Adidas玩的好的体验升级到中国遭遇“尴尬” 为何？

　　另一方面是店内设施，苹果店内提供了数百款电子产品供消费者把玩，所有电子产品都是功能齐全，而且都充好了电。这一点Adidas的店就逊色多了，店里的跑步机是“关机”状态，跑步机前的屏幕都是“熄灭”状态。

　　从“软件”上看，也就是服务层面，人们在苹果店里不会有压力，导购人员一般不会来打搅你，如果你遇到困难，他们就在离你几步远的距离，你召唤他们，他们就会热情地帮你解答操作。但人们在服装店往往享受不到这种服务，你走一步，导购们跟一步，如果你只“逛”不“试”，他们就会催你“试”;如果你只“试”不“买”，他们的眼神差不多能杀死你了，让人倍感压力，更别说引导你去“体验”了。

　　原本极好的用户体验，到底是哪里玩砸了?

　　为什么导购们行为反差如此大?服装店导购们往往以简单粗暴的KPI为考核标准，他们“鸭梨”有点大，对于“转换”十分迫切;但他们又很少受过专业培训，大部分服装店招导购都是老人带新人。苹果店的员工们不会有KPI的逼迫感，所以他们只需要笑着做好“服务”;而且他们都受到过专业培训，具备专业服务技能。这样看来，不同的管理制度造就了不同的导购。

　　为什么会有不同的制度呢?苹果的线下体验店多为直营店，品牌商所注重“卖货”更注重“品牌效益”。而诸如Adidas一类的服装店多是经销商在管理线下店，经销商眼里往往只有“卖货”，这种传统的“卖货”思维决定了他们要给员工制定严格的KPI考核制度，所以，经销商大大们，你们的思维该升级了。说起来挺简单，但要真让他们放弃眼前既得利益去花心思高体验，任重而道远啊……

　　在戏哥看来，体验升级并不是“面子工程”，不是在传统的门店里放几个设备就能奏效。体验到位，服务到位，不光是让消费者买到想买的东西，更要让他们享受到整个购物的过程，这才是真正的体验升级。

　　所以，体验升级应当是由内而外的升级。这个“内”指的是“软件层面”，包括管理和营销层面。一方面，经销商们思维要升级，要跳出传统的“卖货”思维，不再为了“卖货”而“卖货”，而是通过“体验”去提高“卖货效率”。

　　值得注意的是，“体验”往往是一个埋下伏笔的动作，并不是每一位顾客的体验都能直接带来转化，但等到他需要一双鞋的时候，他一定会回来。当他朋友、家人需要一双鞋时，他也能带他们来。这就要求经销商们不能只看到脚下的三分地，要眼光长远。