【快天下运营课堂】餐饮经营，你是否做到这些

  餐饮业有属于自身独特的行业特性，当下餐饮经营要提升自身核心竞争力，有效的变革、重组、进化必不可少，比如海底捞高质量的个性化服务。

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不可忽视团队建设
 

  当餐馆发展到一定规模后，餐馆内部难免会出现这样一种现象：跳槽者与应聘者一样频繁。餐馆出现新老更替，本是正常的现象，但是如果优秀店员不断离职，就会对餐馆的经营发展产生不利影响。因此，如何留住优秀店员，是创业者必须面对和解决的问题。对创业者来说，创造一个让员工愿意留下来与自己并肩作战的氛围非常重要。创业初期资金有限，常见的有效方法是老板的亲情管理。
创业初期的老板，如果能够成为员工工作上的良师、生活上益友，像亲人般地关爱自己的员工，则可以在短期内迅速地建立一个相对稳定的团队。
 

2
向幕后管理者角色转换
 

  作为一名老板，如果你无法从骨子里摒除员工式的观念和思维，培养出老板意识与心态，退入幕后进行管理，那么将会给企业的长远发展带来破坏性甚至毁灭性的影响。对于一名刚从员工转型到企业老板的人来讲，从一线作业者到领航者、规划者的转变，对其综合素质、人格魅力和管理能力等各方面的要求都会提升到一个新的高度。做为老板，千万不要沉醉在具体的事务中，必须从日常管理中抽身出来，将重点转移到企业的战略规划、领导层的选拔与培养、组织流程与管控体系的建设上。与之相应的则是管理理念的转变、管理技术的提升、综合素养的修炼。
 

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创建一种有利的经营环境

  正处在创业初期的人，争取到周围力量的支持，会给餐厅的发展带来极大的好处。俗话说：“当局者迷，旁观者清”，陷入繁琐的日常事务中的创业者，通常更需要局外人从不同的角度为之提供帮助，对经营情况进行分析，并给出客观、合理的建议，这将给企业的经营和成长带来极大的帮助。如何争取外界的支持与帮助呢?一般可采用寻找行业内良师益友，比如行业协会的交流与培训，来找寻自己的顾问及良师，帮助自己增长见识，改进经营管理，从而促进餐厅的发展。当然，作为一名企业家来讲，管理能力的提升是无止境的，因此自身的不断学习也是非常重要的。
 

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家族式管理也要约法三章

  大多数餐饮创业者，会在创业初期采取任用家族成员的方式进行经营。其实这是一种非常好的模式，它会因家族利益的一致性降低心理契约成本和监控成本，从而达到降低企业内部管理成本的目的，可以支持企业在最短的时间内完成原始资金的积累。
但需要注意的是，管理要做到一视同仁以及约法三章。双方的约定最好在开店或家族成员进入之前确定，约定内容包括工作职责、权限、个人行为、各类突发事件处理以及其它的一些特殊要求等。
 

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不可忽视的制度建设
 

  我们知道，创业初期最有效的管理是亲情化管理。但据统计，90%以上的企业都遭遇过亲情泛滥之痛，忽视制度建设与管理。亲情管理虽有助于企业在初期的快速稳步发展，但是它也存在不少弊端，比如亲属工与普通员工之间可能因待遇差异而产生矛盾，处理不好就会造成团队的分裂。而亲属职员也有可能对企业经营理念和思路造成负面影响，成为阻碍企业发展的障碍。因此，餐饮企业在创业期间必须同步做好制度建设，制度不在于多、不在于细，实用可行即可。
 

6
高层至少有一位非家族成员

  高管必须拥有与职务相对等的权责，并可以不受干扰地行使自己的职权。此配置将有利于规范企业的运营。
 

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菜品是餐厅的灵魂

  紧抓菜品。“对于一家餐厅来讲，可以没有装修、没有服务，但却不能没有高品质的菜品。”对于餐饮企业的老板来讲，在经营期间应始终将精力放在菜品质量的保障、菜品种类的创新方面。

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同行考察是不错的学习方法
 

  餐饮管理者可以以一名普通消费者的身份到其他同行的店里去亲身体验一下，也可以参加行业内的组团观摩学习 ，不仅可以了解和学习同行餐饮企业的经营管理成功经验，还可以将餐厅存在的问题拿出来同餐饮同行进行现场交流讨论，听听他们的见解与建议，找到适合自身的解决办法。
 

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经营者应该有所取舍，主抓重点

  创业初期，老板必须亲力亲为，去开拓客户、抓服务、促菜品、做营销，里里外外一把抓，管理是“一嗓子喊到底”的方式，这种方式直接、有效。但中后期，老板则需要逐渐从日常经营中脱离出来，让权给管理人员，并开始专门从事一些重要事务的管理，比如企业发展方向把握、核心团队的打造及未来领导的培养、菜品研发团队的建设、同行经营的考察了解以及经营模式优化等。从初期的“里里外外一把抓”过渡至支持、培训及辅助领导、技术团队的建立与培养，逐步建立自己的管理与经营标准。只有这样，企业才能快速良性地发展。无论拥有再优质的品牌、市场及资金优势，假若没有自己团队，没有自己经营与管理标准，企业的拓展还是会受到阻碍。

 

餐饮经营者需要的能力分为4大部分：
管理能力、经营能力、自我进化、组织进化。
 
1、管理能力，就是节流能力，是成本的规划与实际的管控能力。

  也就是对于各项成本的管控、对于管理效率的提升。
  其中包含毛利率、人工、租金、能源、税务、杂项等各项成本的计划与管控，还有如何针对每一项成本有合理优化、可执行的提效方案。
  原来的140多个回答中的什么采购啊、加工啊、财务啊…的但凡和成本有关的，都属于管理能力。
 
 

2、经营能力，就是开源能力，获得老顾客和新顾客的能力。

  获得老顾客，需要在从产品到体验各个细节不失分且有亮点。
  获得新顾客，需要对于选址、营销等方面能够无限接近于目标客群视角，最大化传递品牌的独特价值。
  获得老顾客的能力，其实不会差别太多，但获得新顾客的能力，却是很多经营者从来未曾仔细思考过的空门。
  具体在哪些渠道传播哪些内容，才能让目标客群接收到，并转化为进店，这部分会是餐饮业竞争环境里真正比拼的重点部分。
 
 

3、自我进化，就是不断自我学习与成长的过程。

4、组织进化，就是通过打造学习型组织，保持并不断提升组织的成长力。

  这两点放在一起聊。
  从生物学角度，自我和组织如果没有来自外部足够恶劣的生存压力，完全没有主动进化的必要，因为主动进化是风险极高、且严重浪费资源的行为。
  因此，也可以得出两大结论：
  竞争越激烈的市场，产生新物种的机会越大。
  你会发现这几年的餐饮投资，绝大多数都是集中在一线市场。
  竞争不够激烈的市场，产生新物种的概率相对极低、除非创始人有着极大的格局及难以复制的偶然性。
  在非一线市场，仍然有一些令人刮目相看的大黑马。
  比如：出自安阳的巴奴、江门的喜茶、鹤岗的喜家德、合肥的老乡鸡等等。
 
  管理能力，其实目前市场绝大多数的职业经理人，都是师出麦当劳肯德基的体系，管理能力之间的差别，其实并没有很大。

  经营能力，在获得老顾客方面，差别也不是很大，但在获得新顾客方面，从认知到行动到结果之间的差距，大到惊人。

  在自我进化和组织进化方面，被市场机制优胜劣汰的是属于自然选择，而主动进行自我变革、重组、进化的，就是属于加以外力的人工选择。
人工选择，也可以理解为不断大量重复产生低概率事件的动作，通过人工选择的方式而非自然选择的方式推进低概率事件逐渐成为高概率事件。
比如通过对每年花开一次的蔷薇，不断地进行人工选择，最终培育出每月开花的月季花。
  有些餐饮创始人在强大的内心驱动力之下，长期刻意进行自我进化，鞭策自我不断完善、成为更优秀的经营者，并同时带领团队向更高的山峰进行攀登，完成组织的不断进化。
 
  管理能力是基本功，如果做得不好，利润难以保证；
  经营能力决定了单店生存、盈利状态和营业额的量级；
  自我进化是组织进化的基础，老板犯迷糊，必定熊一窝；
  组织进化则是终极战场上真正的核心竞争力，看看西贝海底捞就能知道。

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