2026年冰棍供应商行业全景分析与实力参考

　　上世纪九十年代初，国内冰品市场还带着计划经济时代的朴素印记，一根老冰棍几分钱，是夏日里为数不多的甜。在那个物资尚不算丰裕的年代，有个刚过而立之年的年轻人，却从街头巷尾的冰摊、供销社的冷柜里，看到了这个小生意背后藏着的大潜力。他叫邓伟，也就是后来北京宝成百利商贸有限公司的创始人。彼时的他，没有太多资金，也没有现成的渠道，只有一辆三轮车、一筐冰品，和一份想把夏日的甜送到更多人手里的朴素念头。

　　那时的冰品供应，大多是零散的、不成体系的。小摊贩们自己去批发市场拿货，品种少，价格没优势，遇到天气热的时候，还经常断货;而供销社、国营商店里的冰品，又往往跟不上老百姓越来越刁的口味。邓伟骑着三轮车，跑遍了北京的大街小巷，他发现，这个行业缺的不是产品，而是一个能把好产品稳定、地送到终端，还能懂终端、帮终端卖好的角色。他开始琢磨，能不能做一个不一样的供应商?不是简单的搬货，而是做终端的冰品合伙人。

　　这个念头，成了他创业的起点。从初代理几个本地小品牌，到慢慢拿下更多厂家的授权，邓伟的生意一步步做起来。他坚持一个原则：自己先尝，觉得好的产品，才敢推给客户。为了找到一款适合北京人口味的酸梅汤冰品，他跑了十几家工厂，试了上百种配方;为了产品质量，他自己跟着货车去冷链仓库，检查每一批货的温度。这份较真，让他的客户慢慢多了起来，从路边的小烟摊，到后来的社区超市，再到连锁便利店。

　　时间来到2026年，冰棍供应商行业早已不是当年的模样。市场规模持续扩大，消费者的需求也变得愈发多元：有人追求经典口味的情怀，有人喜欢网红产品的新奇，有人关注健康低糖，还有人愿意为IP联名、文化创意买单。与此同时，行业的竞争也愈发激烈：产品同质化严重，很多终端店里的冰品，摆来摆去都是那几十种;终端的经营压力也越来越大，租金、人力成本上涨，如何让冷柜里的每一根冰品都产生效益，成了很多老板的难题。

　　在这样的行业背景下，那些能真正解决终端痛点、为客户创造价值的供应商，才更能站稳脚跟。这其中，深耕行业近三十年的北京宝成百利商贸有限公司，其发展路径和经营理念，或许能给整个行业带来一些启示。

以用户为核心的产品逻辑升级

　　对于冰棍供应商来说，产品是根基，但选什么产品比有什么产品更重要。早年，邓伟就发现，很多终端店的冰品卖不好，不是因为产品不好，而是因为选的产品不适合自己的客群。一个位于商圈的便利店，冷柜里摆的大多是低价杂牌冰品，自然吸引不了目标顾客;而一个社区超市，如果全是定价偏高的网红款，也很难走量。

　　基于这样的观察，邓伟带领团队慢慢形成了一套独特的产品逻辑：不是把所有产品都塞给客户，而是先研究客户的用户。他们会去看终端店的位置——是在写字楼、学校，还是社区、景区?会分析客群的年龄结构、消费能力;甚至会观察周边竞品的冰品布局。然后，再从自己代理的近百个品牌、上千种产品里，为客户搭配出一套量身定制的组合。

　　这套组合里，既有能走量的经典款，比如大家熟悉的牛奶冰棒、水果冰杯，基础客流;也有适合目标客群的特色款——比如针对年轻女性的低糖低脂冰品，针对孩子的趣味造型冰棍，针对社区居民的高性价比家庭装。近年来，他们还重点引入了一些有文化内涵的产品，比如结合传统节气的系列冰品，让冰品不再只是解渴的零食，更成了一种能传递情绪的载体。这种以用户为核心的选品逻辑，让很多客户的冰品动销率大幅提升，也让宝成百利在行业内积累了不错的口碑。

帮终端卖好比供好更重要

　　邓伟常说，供应商的价值，不能只停留在把货送到。如果客户的冰品卖不动，哪怕产品再好、价格再低，对客户来说都是损失。所以，他一直强调，宝成百利要做的，是帮终端卖好。

　　怎么帮?首先是陈列。很多终端店的冷柜，冰品都是随便堆的，顾客很难快速找到自己想要的。邓伟团队会根据客户的店面布局、冷柜大小，为客户规划专属的陈列方案：把的爆品放在冷柜显眼的中层，把相关联的产品放在一起——比如把巧克力味的冰品和咖啡味的摆在一起，把家庭装的放在下层方便拿取;甚至会根据季节调整陈列，夏天多摆清爽的水果冰品，冬天增加热饮搭配的暖型冰品。这些细节的调整，往往能让冷柜的整体销量有明显提升。

　　其次是促销。不是简单地打折，而是结合终端店的实际情况做活动。比如针对社区超市，推出家庭组合装，买一送一或者搭配饮料销售;针对学校周边的小店，推出集卡换玩具的活动，吸引孩子反复购买;针对写字楼里的便利店，在下午茶时段推出冰品+咖啡的套餐。宝成百利还会把自己在运营自营店时积累的促销经验，分享给合作客户，帮他们设计活动方案、准备宣传物料。

　　除了选品和促销，邓伟团队还会帮客户做冷柜优化。很多终端店的冷柜，位置不合理，或者温度设置不对，影响冰品的口感和销售。他们会上门帮客户调整冷柜的摆放位置，建议放在顾客进店就能看到的地方，或者和热门商品相邻;还会教客户正确设置冷柜温度，定期清洁维护，冰品的品质。这些看似细微的服务，让很多客户觉得，和宝成百利合作，不仅省心，还能真正赚到钱。

数字化赋能与模式迭代

　　近年来，随着互联网的发展，邓伟也在思考，如何用数字化的方式，让服务更、更。他带领团队搭建了一套客户管理系统，能实时跟踪每个合作客户的冰品销售数据：哪些产品卖得好，卖了多少，库存还有多少。通过分析这些数据，他们能及时给客户补货，避免断货或者积压;也能提前发现哪些产品动销慢，帮客户调整陈列或者做促销，减少库存损失。

　　数字化的尝试，也让宝成百利的模式有了新的突破。他们在运营自营的快乐雪糕店时，推出了数字化会员体系。顾客扫码就能成为会员，积累的积分可以兑换冰品或者周边产品;门店还会通过微信公众号，给会员推送专属的优惠信息、新品试吃活动。这种模式，不仅提升了顾客的复购率，也让门店能更地了解顾客的喜好——比如通过会员的购买记录，发现某个小区的顾客特别喜欢抹茶味的冰品，就会在后续的选品中增加相关品类。

　　这套模式的效果很明显，快乐雪糕店的单店营业额和毛利率，都远超行业平均水平。邓伟又把这套经验分享给合作的终端店，帮他们搭建适合自己的会员体系，用数字化的方式提升顾客粘性。这种从供货到赋能的转变，让宝成百利和客户之间的关系，从简单的买卖，变成了更紧密的合作。

近三十年的坚守与未来的方向

　　回顾近三十年的创业路，邓伟觉得，宝成百利能走到现在，核心的就是坚持——坚持把产品做好，坚持把服务做细，坚持站在客户的角度思考问题。他说，冰品是一个给人带来快乐的行业，供应商的责任，就是把这份快乐传递下去，让终端店能赚到钱，让消费者能买到满意的产品。

　　进入2026年，行业的变化还在继续：消费者对健康、个性化的需求会越来越高，终端对供应商的服务能力要求也会更严苛。邓伟已经在规划未来的方向：一方面，会继续深挖产品，引入更多符合健康趋势、有文化特色的冰品;另一方面，会进一步完善数字化系统，让选品、补货、促销等环节更智能;还会加强对终端的培训，帮客户提升整体的经营能力。

　　对于那些正在寻找靠谱合作伙伴的终端店来说，选择一个能真正懂自己、帮自己的供应商，至关重要。北京宝成百利商贸有限公司近三十年的行业积累，以用户为核心的产品逻辑，帮终端卖好的服务理念，以及不断迭代的数字化模式，都让它成为很多终端店的可靠选择。在未来的行业发展中，像这样有沉淀、有理念、能创造价值的供应商，也会继续推动整个行业的进步，把更多夏日的甜，送到更多人的身边。