前三季度营收负增长，孩子王困于大店“杀手锏”？

　　而放到资本市场来看，截止到10月27日，孩子王的每股股价也已经从去年上市巅峰时的元大幅下滑至现在的元。至于总市值更是前后缩水了近140亿元，现在仅为亿元。

　　寒气侵袭，生不逢时的大店模式？

　　事实上，如果把时间线拉长来看，算上今年Q3季度营收的下滑，孩子王的营收已经从去年Q4季度到现在出现了连续4个季度的同比增速下滑。至于归属净利润和扣非净利润则是从去年的Q2季度到今年的Q2季度，出现了连续五个季度的同比增速下滑。

　　但现在回头来看，孩子王的问题或许正是成也大店，困也大店。

　　第一大问题在于抄底疫情失败，激进的大店逆势扩张使其跌入规模陷阱之中，造成业绩短期承压明显。

　　第二大问题似乎在于其大店模式本身存在的城乡市场阶层限制，使其很难更多地享受到生育政策红利。

　　因为考虑到坪效和投入产出比的问题，孩子王的大店定位已经将其限制在了一二线甚至三线城市的核心商圈，但我们必须要清楚一点，一方面从新生儿和母婴市场的增长来看，一二线城市不是生育政策红利的最大受益者，四五线城市和乡镇地区才是新生儿规模扩大的主阵地。

　　众所周知，高线城市地区母婴消费能力强，但相应的生活压力和生育经济压力也更加明显，再加上一二线城市对于新事物新理念的接受和包容能力也更强，因此又造就了部分年轻夫妇更加超前的生育观念，比如丁克一族等。所以即便有着二孩三胎政策的连续鼓励，高线城市地区的新生儿和母婴市场规模也很难在短时间内实现大的突破。

　　但低线城市或乡镇地区则不同，无论是生活压力还是生育观念都相对轻松且保守，各种配套的生育政策补贴支持反而可能会在短时间内极大地刺激到新生儿的规模增长。

　　不过相对而言，低线城市和乡镇地区的母婴消费能力远低于一二线城市。在这种情况下，品牌大店模式无疑是种效率不高的资产浪费，母婴夫妻店之类的“小店”模式似乎才是最符合低线城市母婴市场的业务模式。但这对于体形太大难以俯身的母婴龙头孩子王来说，似乎只能无奈地“隔空兴叹”。

　　另一方面从市场竞争角度来看，高线城市地区是母婴同行竞争的主战场，市场供需两端处于饱和状态，而产品力层面也早已是卷无可卷，所以孩子王只能花费更多的资金和精力去打造一站式配套服务特色，不断吸引并留存用户。而在低线城市地区，母婴市场虽然也实现了供需基本覆盖，可整体仍处于看品质价格而不看品牌的产品提质阶段，这就意味着供应链优势是下沉市场的绝对壁垒。

　　但是因为大店模式难以下沉，拥有着丰富的母婴供应链资源的孩子王似乎只能“坐守宝山而不得”。

　　事实上，依靠新生儿规模红利的赛道和产业未来一定是下移的，现在从下沉市场再度崛起的飞鹤、君乐宝等国产奶粉品牌和正在俯身下沉的美赞臣、菲仕兰等外资奶粉品牌们已经从正反两方面验证了这一点，但孩子王却似乎始终困在大店模式里而无法自拔……

　　“小店模式”来袭，会员经济的盾牌能挡得住吗？

　　当然，发展“单客经济”模型一直是孩子王大店模式的杀手锏，而选择纵向挖掘单个用户价值还是横向拓展用户规模靠数量取胜，我们并不能简单地断定两种模式谁优谁劣，而应该用动态的眼光看合不合市场时宜。

　　事实上，以乐友、爱婴室为代表的一批线下母婴玩家们似乎正在努力对标孩子王。据此前的公开资料显示，乐友已经在全国25个城市开了770余家200-600平米的直营+加盟店，爱婴室在全国开了290家面积约600平米的直营店。

　　但值得一提的是，尽管双方都在扩张门店，可孩子王的大店模式复制优化的是日本母婴零售龙头之一的“阿卡佳模式”，而爱婴室们模仿的却是在日本经济衰落和新生儿数量下滑以后营收反超阿卡佳的“西松屋模式”，即门店面积和运营压力相对较小的母婴“小店模式”。

　　如果单纯以日本母婴市场走过的经验来看，在经济环境和新生儿数量发生变化以后，阿卡佳从1997年开始便迎来了营收连跌15年的惨烈遭遇，而现在的孩子王又是否正在步入阿卡佳的败局？我们不得而知。