“多元化”进程受阻，波司登该如何拯救？

波司登最新披露出的20/21财报显示，其营收和净利润分别达到135.16亿元和17.09亿元。其中，羽绒服业务占据了绝大部分营收份额，而多元化业务只贡献了1.45亿元营收。

也就是说，羽绒服业务几乎是波司登的全部，而把整个公司绑定在一个业务上的战略其实是一把双刃剑，一方面能让企业聚焦主业，抓住核心，另一方面，则削弱了其抗风险能力。

事实上，波司登20/21财年的营收增速为10.9％，较19/20财年的17.62％已经出现了下降，这是一个让人担忧的信号。

众所周知，波司登在06年成为羽绒服界的霸主后，曾于09年时开启了多元化战略，结果造成了其在12—16年营收和利润的大幅下滑，冲击多元化惨遭滑铁卢。

此后，波司登重新聚焦主航道和主品牌，近几年一挽颓势，有了今天的成绩，成为“全球第一”。

然而，羽绒服季节性、单一性明显的特性始终是波司登的阵痛，让其不能完全放得下多元化，所以今年夏天，不甘寂寞的波司登悄然加码夏装，在官网上架了T恤、防晒服等产品，但销量惨淡。

所以，即便成了“全球第一”，波司登也依然存在着AB两面，A面聚焦专业化，持续搞营收，但担忧遇到增长瓶颈，而B面不能摆脱增长新支点的诱惑。

在多元化战略实施后的几年里，狂奔的波司登不断在突破自己的边界，但却越来越失掉自己，越忙碌，越迷茫。

在波司登遭遇暴击的2013年，一个总部位于加拿大多伦多，名叫“加拿大鹅”的羽绒服品牌建立了电商网站，开启了直销业务。在此之前，加拿大鹅只通过零售商渠道经销，而且直到2016年才设立线下直营店。

此外，很多年来，加拿大鹅几乎没做过主动营销，基本都是被动曝光。2013年融了2.5亿美元资金后，才开始拍宣传片营销。

与波司登的勇猛精进相比，这家成立于1957年的老品牌看起来简直太佛系。

可与这样“落伍”的状态极不相称的是，加拿大鹅的业绩在火箭般蹿升——2001年，其收入仅约300万美元，到了2010年，收入已近1亿美元，8年后，这个数字进一步刷新为5.91亿美元。

更重要的是，加拿大鹅在不断推出数款爆款后，价格不断提升，在消费者心中已经成为奢侈品一样的品牌，风靡全球，也引来了大批假冒仿品，每年数以万计的冒牌加拿大鹅在市场上流通，甚至有的国家每年新出售的仿品的件数约是正品每年总产量的3倍。

在中国，加拿大鹅的影响力也不断上升，并在2018年正式进入中国，当时北京三里屯的加拿大鹅旗舰店开业时，虽然平均需要在寒风中排队30分钟才能进店，但是依然挡不住抢购者的热情。

包括波司登在内的中国品牌羽绒服均价在1000元以下，而加拿大鹅却能轻松卖到5000元，给迷茫中的波司登上了一课。