华为高喊“活下去”，这4点值得陶瓷行业学习

事实上，任总所说的“寒气”早已飘进了陶瓷行业。近年来，陶瓷行业的格局正发生着巨大而深刻的变化，市场降温、渠道变革、环境风暴、利润下降……对于当前困境，不少行业大咖、专家也曾建言献策，陶瓷人：为“活下去”而奋斗、何新明：东鹏50年的关键抉择【陶城报专访】。

华为的思路也同样有参考价值。据《财经》等多方报道，陶城君梳理了一下，《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》一文中，任正非主要观点：

01

以现金流和真实利润为中心

我们‍‍要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，‍‍加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，‍‍对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。‍

在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，‍‍2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为主要的纲领‍‍活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。‍

‍‍如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，‍‍生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。‍‍

02

收缩边缘业务，聚焦“主航道”

2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。

除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，‍‍未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，‍‍我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，‍‍再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。‍

一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，‍‍还需要多少资源才能做好，做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下，‍‍如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的就改组作战队伍换干部。‍‍如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，‍‍组成突击队去机会窗突击。

03

让寒气传递到每个人

夯实责任，‍‍奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。‍‍

，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，‍‍经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。‍

‍第二，各责任中心签署考核责任书，‍‍公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，‍‍但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，‍‍我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，‍‍但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，‍‍前线和机关不一样。‍

‍第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，‍‍绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，‍‍大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。‍‍今年年底利润和现金流多的业务，‍‍奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有逼这个业务自杀，把寒气传递下去。‍‍

04

质量、研发、服务、库存

质量是生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺‍‍服务专家要具有综合性能力，现在全世界‍‍网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。‍

‍100-1=0，对我们研发来说，‍‍单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，‍‍质量是研发制造人员对市场服务人员的优支持保障。‍

我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。‍‍过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。‍

‍合理科学合理的控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，要注意合理的压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张，‍‍从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，‍‍但在非战略机会点上不能乱花钱。‍