「研发项目管理咨询」 什么是研发项目管理

研发项目管理咨询： 什么是研发项目管理-百度知道

研发项目管理就是在研发过程中应用需求管理、进度监控、沟通管理、质量管理等技术与工具对项目的相关人员及其执行的活动进行管理以达成研发目标，比如利用日志管理工具日事清进行日常项目的工作日志管理，研发项目管理工作的基础是项目初期制定的项...

其他答案:2年前，在与一家公司进行研发管理交流时，发现大家都不愿意做项目经理，并认为谁做谁倒霉.后来在其它一些企业交流时也经常听到：“开发项目经理难做！”这不仅让我想起自己当年的一些经历来来.记得毕业参加工作后，就进入一个项目，主要是跟这一些有经验的工程师学习，帮领导做一些杂事，比如帮他们做一些简单的测试、整理一些测试报告，偶尔也写一些小测试工具.于是就想还是当领导好，自己不用干这些琐碎的事情.1年后的一个夏天，当年的领导告诉我，A3项目由你当项目经理，怎么样？我脱口答道：“可以呀”.当时心里很高兴，感到有一种终于熬出来了的感觉，下班后还与2个同学私下庆祝了一下.可是没过3个月，我就后悔了，当初真不应该答应他.A3项目本来就紧，而且人手不够，所以加班加点是必然的，刚开始让大家加加班，大家们都还听，可是随着加班次数越来越多，有些人就不买帐了，结果每次到里程碑评审时，硬件部分的计划会Delay（软件部分还好，我可以自己多干一些）.结果总是被领导批，说：你怎么不催他们？怎么不让他们加班？当时感觉特别委屈，我凭什么让他们加班，凭权利？我没有.因为当时公司的加班分为两类，一类是员工申请加班，上级批准，是有加班费的，其余的加班就是没有加班费的，而批准加班的权利在我的领导手里.而且，对项目成员的考核也主要是领导拍板.还有就是当时的项目计划也是老板一个人定的，产品必须在年底出来.所幸的是，1年后我就脱离了苦海，放弃技术（有一段时间感觉特别不适应），从事管理和市场了.可鬼使神差，在从事管理和市场4年后，作为产品经理，我又回到了产品开发管理领域，负责产品开发和产品管理.但有所不同的是，这次是在一家规范的外企业，产品经理作为产品开发项目的一个大项目经理（下还有软件项目经理和硬件项目经理），有着相当大的权力.我可以给项目组的成员绩效打分（最终的考核权还是在职能部门经理手里），而且我打的分权重很大，职能部门经理一般都会按照我的考核意见去给结果.同时，我还可自己决定是否让人加班、建议重新审视计划等权利.看到这里，各位可能很羡慕吧，当时确实感觉项目管理比原来好做多了，但是压力却更大了.当年做项目经理时，只要按照计划要求，到时交出产品就可以了.现在不行了，除了要按计划交出产品外，还要对产品上市后的表现负责，产品买的好，产品经理和产品开发人员就拿的多，卖的不好，产品经理有可能就要换人或走人.项目经理难做，我是可以理解的，但遇到大家不愿意做项目经理，还是比较意外的.以外之余，感到有些纳闷：从我做项目经理到现在已经有近8年的时间了，企业对项目管理的重视程度也在提高，项目管理的水平也在提高，项目经理的日子应该有改善呀.为什么会还会有此现象呢？于是笔者边开始留心起来，每次与企业交流时，总会与他们交流以下有关方面的问题.通过与多家公司交流和自己的亲身经历，我认为造成开发项目经理难做的主要原因有：a.. 项目经理职责不明确，有责少权，或有责无权，项目经理成为是一个项目协调员，无法有效对项目组进行领导和管理.b.. 项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确，出了问题，无法及时处理或经常扯皮.如项目成员该向谁汇报、项目成员的绩效该由谁来考核等.c.. 项目经理定位不明确，身兼多职，结果是项目管理没做好，技术也没有精力做.笔者就曾遇到一位老兄身兼四职：如A项目的项目经理、A项目的硬件开发工程师、B项目射频项目经理，公司射频专家组副组长.d..遇到权威、上级、学霸的“挑战”，项目经理经常会一些权威、老资格、上级、学霸的挑战，工作阻力较大.e..激励机制不明确，导致职能部门与项目组的利益冲突.f..项目资源不足，项目成员经常被抽走、换人等；g..缺乏有效激励，项目组缺乏动力.h..项目经理任职资格不明确，很多公司不知道一个项目经理应该具备那些技能和素质，只是照抄照搬其他公司的一些要求，无法有效的选拔和培养合格的项目经理.i..领导行政指派，将一些不愿意或不合适的人送上了项目经理岗位.j..项目需求管理缺乏规范与控制，导致项目变更频繁；k..计划考虑不充分，过于乐观，有些甚至是领导拍出来的；l.. 缺乏项目管理体系，项目管理过程不规范，缺少相应的项目管理工具和技能.a.. 建立贯穿全流程的项目管理体系，将项目管理与产品开发流程有效结合起来.b.. 建立跨部门的项目团队，以便能及时有效地与职能部门进行沟通.c.. 明确项目经理的职责和权限，对项目经理进行充分授权（主要是项目日常管理权，重大决策权依然在上级），赋予项目经理对项目成员的绩效考核的建议权，以便其能及时、有效地解决项目管理过程中的问题和冲突.d.. 明确项目经理与职能部门的职责关系，项目经理主要负责对项目的管理，职能部门主要负责向项目提供资源（合格的人员、技术等）及人员培养.e.. 明确对项目、项目经理及相关职能部门的考核与激励机制，将他们的利益与产品的成功有效的统一起来.f.. 建立项目经理任职资格和培养机制，提升项目经理能力和培养合格的项目经理.如建立项目经理资源池、导师制等.g.. 建立研发项目...

其他答案:研发项目管理就是在研发过程中应用需求管理、进度监控、沟通管理、质量管理等技术与工具对项目的相关人员及其执行的活动进行管理以达成研发目标，比如利用日志管理工具日事清进行日常项目的工作日志管理，研发项目管理工作的基础是项目初期制定的项目计划。

其他答案:研发项目管理，实际上是项目管理在研发管理领域的应用。一个清晰的研发项目管理应当包括一下内容：清晰的目标、资源、成本、质量、时间进度、完成标志、任务名称、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、阶段里程碑。 研发项目管理软件通过项目的启动，计划的制定，执行，监控和收尾确保项目全流程贯通。通过WBS的分解，制定项目的GANTT图和PERT图，直观的展现项目的计划和逻辑关系，并实现可视化跟踪。通过项目中的里程碑的设定，监控各阶段的交付。 研发项目管理的核心是通过结构化的流程体系的构建形成统一的打法和套路，从而复制其他产品成功的经验。通过项目管理的过程监控，保证项目的成功交付。 为了保证项目的成功交付需要实时跟踪和监控项目任务的完成情况通过预警体系确保项目任务能够按时完成，同时增强整个团队的紧迫感。 iMIS-PM支持项目+仸务+流程+知识的无缝集成、完美融合，实现决策层，管理层，执行层三个层级，支持项目角色自定义，多达100+细化权限。

研发项目管理咨询： 研发管理咨询中常见的问题

对于研发管理是最近几年来，发展很快的一项管理方法，研发管理在企业的应用上占一定的地位，因此，搞好研发管理这块对企业非常重要。PACE法 早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法)方法论。 PAC...展开全部

研发项目管理咨询： 研发项目管理的咨询专业机构-百度知道

由于研发管理咨询领域发展历史较为短暂，目前国际、国内专业的研发项目管理咨询机构不多，主要包括：PRTM（美国）、IBM（美国）、中天华夏（中国）、汉捷（中国）、瑞思成（中国）向左转|向右转<img src=＂https://gss0.baidu.com/7Po3dSag_xI4khGk...展开全部

研发项目管理咨询： 研发管理咨询的条件？-百度知道

展开全部 发管理就是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的一系列协调活动。 研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组...展开全部

研发项目管理咨询：研发项目管理流程怎么做？

流程第一阶段：项目的启动。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动研发项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。流程第二阶段：项目的计划。在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。流程第三阶段：项目的实施及控制。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。我们公司一直使用日事清进行研发项目流程管理。

研发项目管理咨询：什么是研发项目管理？

研发项目管理多针对的是产品，产品的研发项目管理是一种并行系统工程，是一种企业组织、管理和运行的先进设计、制造模式，它从新产品研发项目的整体任务分解状况和进展状况来控制产品研发生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径，找到影响项目的障碍环节，进行相应的调整，以保证项目的进度，缩短产品研发周期、提高产品质量、降低产品成本。产品研发项目管理流程如下：一是产品的概念阶段。根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向二是计划阶段。由产品研发部门收集资料，编制新产品研发规划，经决策层讨论通过后向产品设计部下达产品设计任务书，并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。三是开发验证阶段。从样件的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。四是发布阶段。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，供给客户。经确认新产品即可批量生产。新产品研发非常复杂，如何进行流程管理是决定新产品研发成功的关键。我们公司一直使用日事清进行研发流程管理。项目确定后组织实施，通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。每天的工作完成之后都需要进行工作总结，统一生成工作日志。生成的工作日志由专门的负责人进行整理，依据每个人的工作进度再去调整项目研发团队的工作目标。这样可以充分利用研发企业的研发资源，最大限度的发挥企业的研发能量。

研发项目管理咨询：项目管理咨询中心是什么？

建立新的项目管理体系和实施方法算是中心思想。 项目管理专家通过自己的知识和经验，针对项目型企业的实际问题及所在行业的特点，参照实际的项目管理案例，来解析企业项目管理应用中的各种问题，帮助企业分析项目管理的现状，确定改进方向，并构建新的项目管理体系和实施方法就是项目管理咨询的主要内容。