「项目精益转型」 传统企业向精益转型的变化有哪些

项目精益转型： 传统企业向精益转型的变化有哪些

传统企业转型可以考虑这几个方面：第一，服务化。过去以生产者为中心，没有以客户为中心，带来了大量产能过剩。现在服务化，动态的围绕消费者组织生产、服务，这对我们进一步有效控制产能，精准提供服务提高了一个非常重要的模式。第二，专业化。为...展开全部

其他答案:企业生存的核心是竞争力，是企业发展的保障，而企业要想提升竞争力旨在创新，要跟着时代一起走，技术要创新，管理模式要创新，企业管理水平的参差不齐，影响着企业的效益，企业只有通过转型，才能提升其竞争力。 1.定义、目标和意义 运营转型是企业为了实现极具挑战性的运营业绩目标有计划开展的彻底、持久的运营变革。核心是通过全方位提升基础管理水平来显著持久地改善企业的运营指标，并形成持续改善的理念和管理机制。 运营转型的目标是“精益管理”，精益是一套系统的方法，可以消除整个价值流的损失来源，以弥补顾客和股东要求与实际绩效之间的差距。精益的目标在于使成本、质量与交付能达到最优化，同时提高安全性。为了达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三大损失来源：浪费、波动与不灵活性。浪费是指会增加成本，确无法增加价值的一切事物。波动是任何偏离标准的情形，会对交付给顾客的服务或产品的质量造成减损。不灵活性是指导致企业无法满足顾客变化的需求，且不需发生额外成本。精益的三个目标与三个损失来源之间存在明显的联系。消除浪费有助于减少成本，消除波动可以改善质量，而消除不灵活性则可优化交付。 要实现精益设定的目标，企业必须同时处理组织的三个方面：运营系统、管理结构以及人员的观念和行为。这是精益平台的三大支柱，如果平台要稳固不倒，那这三个方面都需要坚固树立且彼此连接。运营系统是一种为创造价值并使之流向顾客而对资产、资源以及人员进行管理的方式，理想的配置可以优化这种流动，并使损失降到最低。这三项要素能够紧密地结合成一个整体，那么变革平台就能坚固耐久。 2.企业实施运营转型 企业在实施运营转型时采用五步法，包括诊断、设计、计划、实施和固化完善五个步骤。其中，诊断阶段的首要任务是准备，包括组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信息、编制项目计划，然后对包括对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断。 接下来就进入设计计划阶段，设计计划阶段主要设计运营系统的未来状况（可衡量，便于验证）、支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式。通过单点教程、标准化作业指导书、业绩看板、问题看板等解决在诊断阶段发现的问题。 管理架构设计方面是通过分析互动频率、需求紧迫性、技能稀缺性、技能的有效配置、共享设施的使用、是否独立于一线作业几个方面的分析确定支持未来运营系统的组织管理架构。 最后是实施固化完善阶段，这个阶段就按照前面设计阶段的内容在生产运营现场进行实施，并根据发现的问题及时的更新设计内容，通过一段时间的试运行，形成新流程，最后实现流程标准化并持续改善。 3.企业运营转型的思考 根据生产条件有计划的开展拉动式生产系统 拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（justintime）”得以实现的技术承载。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。 企业精益生产系统根据实际情况在推动流程运行中积极引入拉式系统，改变以往推式生产系统，那就是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队，这缺乏对工序的实际节拍的控制，而过多关注单个工序生产能力的发挥，对全流程各工序连续性的控制缺乏关注。但是如果建立以实际需求或消耗来拉动流程运行的拉式系统，即由下游向上游或由下道工序向上道工序提出实际生产需求的生产控制方法，实行点对点的物料需求控制，以达到全流程的通畅运行。比如在电解系列铸造作业区实行的进行拉式系统试点工作，逐渐改变过去由计划推动生产流程运行的方式，建立以需求拉动的生产流程运行方式，提高全流程的效率与效能。这就是实现了铸造作业区工序上的连续送铝，而且铸造混合炉实现了合理的铝液高度，从而实现降低了烧损和能耗，进一步提高了产能和效能。 建立绩效管理体系 业绩考核管理是落实各改善举措的前提，如果没有一个切实可行的业绩考核制度，运营转型就不能落到实处。同时运营转型的业绩考核必须与所在区域的业绩考核相结合，一些地方可以与所在区域的业绩考核管理重合，参照所在区域的业绩管理制度，纳入所在区域的月度业绩考核。只有将绩效考核管理体系融入到运营转型的全过程，才能确保运营转型工作有的放矢，确保运营转型目标实现。 全员参与的运营转型 员工是实施运营转型的基础，员工参与的面越广，运营转型工作取得的实效就越大。营转型能否取得成功，能否在以后的生产经营中坚持下去，能否实现长远目标，取决于一线职工的支持和理解，各企业要全面加强宣传引导，使广大员工充分认识到通过运营转型强化基础管理的重要性和必要性，认识到这是事关企业生存发展、事关员工自身利益的大事，形成共同的价值观念和行为准则。要引导员工彻底摒弃突击性、强制性完成任务的思想，转向强调工作自觉性和一贯性。

项目精益转型： 如何将精益融入企业文化

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项目精益转型： 精益管理怎样提质增效？ 爱问知识人

一是精益营销方面。紧密结合市场化改革工作，着力在培育品牌、引导消费、优化提升结构和提升服务效率上下功夫、求突破，打造精益营销新模式，努力争创行业“精益营销”十佳。要努力做到“五个强化，五个实现”，即不断“强化市场导向，实现精准营销...展开全部

项目精益转型： 如何构建项目型企业 精益项目管理之道-百度知道

目前我国制造行业整体利润指标偏低，产品结构同质化严重，原创能力较差导致不同企业和品牌的产品之间缺少差异化.随着市场竞争的进一步加剧，竞争方式将从以前单纯的价格竞争转向技术实力、产品品质、品牌影响力、销售渠道、售后服务等全方位的竞争....展开全部

项目精益转型：为什么持续改善是精益生产方式的基础？

有五大精益原则，确定了只有持续改善才是精益生产方式的基础。

1.精益原则一“根据客户需求，重新定义价值”。

精益生产方式的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定。而客户需求的真正实现，即最终价值的确定，在生产中则需要三个过程，〈1）.从概念到投产的设计过程；（2）.从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；（3）.从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程。由此可见，价值的实现，经历三个过程，而每一个过程，提升服务和价值的精益，不是一个有终点的结果，而是一个持续完善的没有终点的过程。

2.精益原则二“识别价值流，重新制定企业活动”。对三种价值流的识别需要持续进行，（1）.识别生产中明确能创造价值的步骤；（2）.识别那些虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤，如二次质检确认流程等；

（3）.识别生产中很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（需持续完善的关键点所在）。从识别价值流中需要完善的生产步骤，到真正实现精益，还需要从生产组织活动的改变和完善开始......整体的生产方式的精益过程，生产步骤的识别，调整，优化本身就是一个持续完善的过程。

3.精益原则三“使价值流动起来”。如何使保留下来的，创造价值的各个步骤流动起来，不是有流程再造的专家就可以了，因为大概率事件是，专家一走，组织又马上恢复原样了，而最根本的问题是流动思想不够直观，没有在价值流上体现员工的贡献感，没有真正让价值流动起来符合员工利益的平衡点。这需要三个思想转变，（1）.改变员工“批量操作是最好的方法”的认知，用直观的方式贯彻流动思想到员工心中，建立新认知，这需要持续进行；（2）.流程再造，所有为设计，订货和提供产品所需要的活动应该在连续流中进行，并且持续坚持执行，制度化，直到在少量生产时创造连续流；（3）.重新定义职能，部门和企业的作用，不断尝试将重点从组织分工转向到创造价值的“过程”上，持续完善整个价值流，让全员持续叁与，直到养成习惯，形成精益生产文化。这同样是一个持续完善的过程。

4.精益原则四“依靠客户需求拉动价值流”。精益生产方式的真正价值在于精益系统，有了精益系统，企业有能力“适量”生产，“适当规模”化的系统定制生产方式进行，便可以让客户从企业那里按需拉动产品，而不是把客户常常不想要的产品硬推动给客户，从而使客户的需求变得稳定，可控，从而实现依靠客户需求拉动价值流，而核心的精益生产系统的建设本身，就是一个持续完善和提升精益生产方式的过程。

5.精益原则五“不断改善，追求尽善尽美”。生产方式的精益化，是一个持续完善的过程，在创建新的价值流中，每一个步骤都是充分胜任的，每一个步骤都是适用的，每一个步骤都是产能足够的，这导致追求生产方式尽善尽美的过程，使改善永无完结，需持续进行。

总之，精益生产方式，从满足客户需求为原点，需要重新定义价值，并通过识别生产步骤中的价值流，改善企业活动来完善价值流，持续完善使价值流动起来，然后，回到更好满足客户需求的原点，继续拉动价值流，周而复始，持续完善，才能通过精益生产方式，追求尽善尽美的客户体验之道。