按项目分工作： 建筑工程项目可分为？-百度知道

建筑工程项目可分为三个阶段：施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段1、施工准备阶段分为工程建设项目报建、委托建设监理、招标投标、施工合同签订；2、施工阶段分为建设工程施工许可证领取、施工；3、竣工阶段分为竣工验收及期内保修。工程建设项目报...

其他答案:分为：工程建设项目、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程 做题的时候看到的，标准答案哦 按照上述顺序，是包含关系：工程建设项目由单项工程组成，单项工程由单位工程组成。。。。

其他答案:主体〔结构〕和装饰

其他答案:你要问的是哪方面的？

按项目分工作： 项目是如何划分的？ 爱问知识人

1、单位工程：多个分部工程共同组成一个单位工程 2、分部工程（7 个）：工业设备安装、工业管道安装、电气装置安装、自动化仪表安装、工业设备及管道防腐、工业设备及管道绝热、工业炉砌筑 3、分项工程： （1）工业设备安装工程：分项工程应按设备...

按项目分工作： 建设项目划分为哪四个层次？ 爱问知识人

分为以下四个层次： （1） 单项工程；是指一个建设项目中具有独立的设计文件与预算编制，且竣工后具有独立功能的工程，是建设项目的必要组成部分，一个建设项目由一个或多个单项工程构成，如一个居住小区的各幢楼房，一个工厂的各车间、办公楼、住...展开全部

按项目分工作： 建设项目按照什么的要求进行划分

关于单位工程、分部分项划分 300万的码头一期项目，工程量清单包括包括土方开挖、场地清表、开工仪式、及安全措施，怎样划分单位工程、分部分项工程。 答：您，300万的码头一期项目，工程量清单包括包括土方开挖、场地清表、开工仪式、及安全措施（...展开全部

按项目分工作：项目管理都分哪些？

项目管理就是在完成项目的各活动中应用各种知识、技能、工具和技术有效地整合人力、物力、财力、信息、科学技术和市场等资源以实现项目干系人对项目的要求。项目管理知识领域主要包括：项目综合(集成)管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。　 从面向对象而言，项目管理涉及建设工程、信息工程、制造工程、农业工程、国防工程、能源工程、环境工程等相关工程领域。

按项目分工作：项目工作分解结构是什么？

工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。 目录 1基本定义 2基本内容 ?分解原则 ?创建要求 ?分解方式 3主要用途 4结构种类 ?纲要结构 ?项目结构 ?合同结构 5工作包 6使用 ?实践经验 ?分解作用 ?分解优点 7分解结构 1基本定义编辑 工 作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降 一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心， 也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 2基本内容编辑 分解原则 1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成； 2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止； 3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。 二、任务分解的方法　 1、采用树状结构进行分解； 2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。 三、任务分解的标准　 1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节； 2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。 在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。 创建要求 创建WBS时需要满足以下几点基本要求： 1、某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 2、WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 3、一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。 4、WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 5、应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 6、每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 7、WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 五、表示方式　 WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。 在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。 工作分解结构（分级的树型结构） 树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是 工作分解结构 很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。 分解方式 WBS的分解可以采用多种方式进行，包括： 1、按产品的物理结构分解。 2、按产品或项目的功能分解。 3、按照实施过程分解。 4、按照项目的地域分布分解。 5、按照项目的各个目标分解。 6、按部门分解。 7、按职能分解。 3主要用途编辑 WBS具有4个主要用途：1、WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 3、WBS是一个展现项目全貌，详 相关书籍 细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 4、WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以： 防止遗漏项目的可交付成果。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。为绩效测量和项目控制定义一个基准。辅助沟通清晰的工作责任。为其他项目计划的制定建立框架。帮助分析项目的最初风险。 4结构种类编辑 纲要结构 （SWBS：SummaryWBS）纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只 工作分解结构 有上面的三级： 第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。 第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。 第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。 项目结构 （PSWBS，ProjectSWBS） 项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。 合同结构 （CWBS，ContractWBS） 合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。 而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括： A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。 B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。 C、资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。 D、材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。 E、项目分解结构（PBS）——它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。 5工作包编辑 WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点：1、工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 工作分解结构 2、工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 3、工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。 4、工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。 5、工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(TwoWeekRule)，即任何工作 包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。[编辑] 创建WBS的过程 创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是： 1、得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)。 2、召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。 3、分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 4、画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。 验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。如果有必要，建立一个编号系统。随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。 6使用编辑 对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(CodeofAccount)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。 实践经验 最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。 WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构 工作分解结构 强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。 分解作用 1．明确和准确说明项目的范围； 2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度； 4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准； 5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6．便于划分和分派责任； 7．确定工作内容和工作顺序； 8．估算项目整体和全过程的费用。 分解优点 （一）能够为工作定义提供更有效的控制。 一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则： 1．通过设施的结构化分解来进行管理； 2．关注结果：实现什么，而不是怎样实现； 3．通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果； 4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约； 5．采用一个简明的报告结构。 使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。 （二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。 WBS中的工作包是自然的，因为WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时也赋予每个产品或服务的单独的部门。如果 工作只是在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去 完成工作。 （三）便于找到控制的最佳层次。 人们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。通过WBS，我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。 （四）有助于限定风险。 在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS的最低层次可根据风险的水平来确定。在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包，而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。 项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具。编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。 （五）是信息沟通的基础。 在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、承包 工作分解结构 人 等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时 设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，即我们已经多次提到的项目早期阶段的不确定性[pp1]。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基 础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。这些集团包括：业主、供应商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部门等等。而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进展情况等。 （六）为系统综合与控制提供了有效手段。典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上是相互独立的，但是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能够真正达到项目管理的目的。而工作分解结构的应用可以提供一个这样的手段。 在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码词典和编码结构的共同基础 上来接受信息的。由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较， 并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。 例如：许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但是在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。此外，各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消除分析中的系统差异。 7分解结构编辑 WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。工作细目(WORKITEM)，工作包(WORKPACKAGE) WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则： ◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。 ◇根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难;同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性 ◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层。 ◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目。 ◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目 ◇确保能够进行进度和成本估算。

按项目分工作：工作中只分配任务不谈待遇的行为叫“器重”吗？你怎么看？

作为一位管理者，我认为在谈责任和价值产出的同时，也应该给别人一份起码有保障的工资待遇，让这位出色的员工先不要受到生活上的压力而导致自己会陷入“胡思乱思”——我该坚持下去，还是接受竞争对手的高薪挖掘？

请你不要以这“创业”、“合伙人”、“情怀”这些词来驱使你的员工。

我见过太多人因为创业成功而翻脸了，故事是这样的：

员工拿着公司提供的工资，在不断为公司卖命，公司前期在大家的齐心协力下，拿到了融资或者做起来了，大家都期望分一杯美羹，于是开始表功劳，老板要么随意给大家加点薪水，要么就把这些老员工一个个替换掉，换一批人进来上班，那员工付出的努力、汗水和时间，最终化成水中月，毕竟没有白纸黑字写明你的权益，只靠口头的承诺，又有多少老板愿意去兑现承诺？

当员工因为收入低而产生不满意的时候，而当公司业务做起来后，你不怕员工为了赚多一些，把客户带走吗？

我们不是说不信任人，也不是说老板都会这样刻薄，我们希望的是机制能够跟上时代：让员工有一个拼命的保障去做合伙人，全心全意为公司持续产生价值，还是继续保持老板与员工的关系？

那应该用一套什么样的机制来使员工既出力，又能得到不错的收益呢？

站在我的角度看，你是选择“老板与员工的关系”，还是选择“合伙人制度”？

• 钱货两讫——保持老板与员工的关系。
  

这种关系无非就是老板付给员工薪水，员工按公司的绩效考核交付，客户是属于公司的，当客户因为服务客户而发生亏损时，公司承担全部的损失，但公司服务客户有大盈利时，员工拿提成，老板拿大头，这样大家的沟通就在于你给多少钱我，我乐意为你而工作，大家在这个期望上谈好就可以了。

这种我们可能叫职业经理人，每年不断的业绩在增长，老板给他们也会随之涨工资，但公司最后经营得怎样，职场经理人可以离职，老板一定是最后的那个人：如果你能承担客户的大风险，那么大收益肯定是老板收获的。

• 合伙人制度——员工到底为了什么而工作？
  

合伙人有能力，可以多承担一些工作和责任，但一定要让合伙人愿意付出成本——自己出点钱来投资公司，并且让高管团队们都对公司进行投资，这样做的目的就是让他们付出成本，并且拥有公司的股份，大家用白纸黑字写下来，划分了自己的股份利益，那么可以在公司业务没有起来的时候，拿一个比较低或者普通的工资，当大家拼命去做，业务慢慢起来后，慢慢地在后面多分点钱，并且设立期权、项目奖金的制度，当大家各自经营的领域都做得不错的时候，按项目整个项目的盈利来分奖金和期权，大家继续努力干下去。

在这个基础上，我们一定要有人才培养制度：从一开始就要求员工培养自己岗位的接班人，不断地挑选人才、培养人才、让人才有机会挑大梁，这样才能让企业保持长久的活力。

在这个基础上，我们还要明白为什么而做——企业做些什么，会帮助到顾客，他们愿意为之付费？而这在未来，还是一个不错的机会，有可能快速复制和规模化，服务更多的客户。

• 合伙人选拔的标准是什么？
  

1.有责任心、愿意自我驱动做事的人

有责任心是代表他可靠，愿意花笨功夫去把事做好，而自我驱动的人往往都知道自己到底做的是什么，能从中获得什么，这样工作往往是为了企业的使命和自己的利他初心，会对待遇这块不太敏感。

2.愿意帮他人成长

无论是帮客户产生价值，还是帮员工成长，让员工独当一面，给他创造机会做事，站在公司整体来看待问题，这都是一种大格局的视野——成就他人才能成就自己。

3.追求卓越，无畏困难

每次对自己的标准，都在不断地提升，不断地挑战自己，并且把遇到的困难都能想办法去克服，而不是抱怨和停止行动，每次尝试各种常人认为的不可能，在折腾中找到机会。

4.放长线——愿意晚一点享受大收益

这就是收得住自己，可以忍到项目成了后享受不错的收益，而不是特别在乎眼前的薪水增长。

我认为用制度来分配利益，比用情怀、口头承诺更容易让人相信和追随，你的观点又是什么呢？