「项目奖金框架」 什么是项目奖金激励？ 爱问知识人

项目奖金框架： 什么是项目奖金激励？ 爱问知识人

项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。因为奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。...展开全部

项目奖金框架： 如何分配项目奖金

很多企业在分配项目奖金上出现诸多问题。这里说的不是奖金总额多少的确定，一般企业都会有相应的项目奖金预算方法。一般项目奖金总额也不太会成为矛盾的焦点，本文这里提到的是在项目奖金总额确定的情况下，各项目成员如何切分这块“蛋糕”。这也是...展开全部

其他答案:一般按照项目团队中的角色和分工进行分配：譬如项目负责人获取项目酬劳的30%，多个副负责人领取30%，项目团队成员共分余下的40%；也可按照团队成员所各自负担的任务重要性对奖金进行分配。

项目奖金框架： 关于项目奖金

你们先拿一部分发，这得并入当月工资薪金计税，没什么优惠，且发这个钱又“师出无名”，万一项目失败，发出去的钱再收回来？多折腾啊，也不现实。你们把这两万并入年终奖一起发，享受全年一次性奖金的优惠计税方法不更好吗？国家税务总局关于调整个...展开全部

其他答案:本人和你一样从事 net开发，做过项目经理，产品经理，分配过奖金。以下是我的一些见解。 1、虽然奖金金额由你们来定，但老板肯定有个心理底线，所以不要期望太高，不要过早散播出去，如果最后确实太少，不够分配就做为活动经费一起出去玩玩了。如果过早散播发奖金，最后太少不够分，反而影响团队。 2、如果奖金总额已经明确，有，就要用好他，给团队制定明确的完成时间点，让整个团队兴奋起来，最高效率的完成工作，这也是你和老板都想看到的。 3、奖金分配中先说关键的自己，有领导给自己最多，认为自己做的最多。 有领导自己拿平均值为让大家觉得你这个领导够意思。我坚持原则是自己拿最多，因为平时有一个员工加班我们可能都要陪着。确实是最辛苦的。 4、下属分配讲究一个公平，首先说是项目奖金，但如果都是你手下员工，即使没有参与这个项目可能你也要考虑少分一些给他，因为对他只是分工不一样，如果其他事情没有他做，你们这些人怎么专心做项目。 5、重点分配，虽然是这次项目奖金，其实我们也会考虑这个项目之外的一些工作，如果之前有一些功劳，或者在关键时刻帮助过你，支持过你，在这次分配中可以作为加分因素。 6、如果大家项目外贡献差不多，对你也都差不多，这就像楼上所说的项目内核心人员优先考虑。 7、如果大家工龄都差不多，可以把差额度缩小一下，但是一定要有差别。 8、如果大家工龄相差较大，可以把差额度拉大一点，照顾下老员工。 以上是个人的一些看法，其他人有什么方法可以共享一起讨论。随时发信息给我期待你的讨论。

项目奖金框架： 谁知道如何分配项目奖金

一、看似“科学”的方法，但效果往往不好一般情况下，大家采用的方式也无非是指标因素打分法、配对比较法、简单排序法、因素系数法等。之前我给如：工程行业、金融行业、研发行业、专业服务行业以及IT和房地产行业也做出很多关于项目奖金分配的方案...展开全部

其他答案:一般按照项目团队中的角色和分工进行分配：譬如项目负责人获取项目酬劳的30%，多个副负责人领取30%，项目团队成员共分余下的40%；也可按照团队成员所各自负担的任务重要性对奖金进行分配。

项目奖金框架：公司项目奖金如何分配？

公司项目奖金分配问题，我个人觉得理应按照贡献度大小进行分配。可是，现实中很难做到，大多数按照层级、职位高低进行分配，职级高的，自然就多分配一些，反之则低一些。其实这种现象见怪不怪，特别是在体制内单位，表现更加明显。

比如，获得一个管理创新奖项，从创作者排名可以看出，一般都会按照职务高低进行排序，实际上真正的创作者都排在最后，自然在项目奖金分配上也是最少的。当然，也不排除一些领导不在乎那么一点点奖金，更多的是看重名义和证书。我在以前的单位，就遇到这样的领导，你按照职务高低给他分配奖金，他会说，这些都是你们的功劳，奖金我不要、证书给我即可。同样，我也遇到过一些人，会按照职级高低分配。当然，这样分配也不无道理，毕竟项目的核心思想是领导深思熟虑过的，撰稿者只是将领导的思想文字化。所以，从这个角度去理解和看待，也无可厚非。

项目奖金框架：如何做好项目团队的奖金分配？

以项目为基础的奖金怎样设计？

2017-05-08 青 人力资源分享讨论

项目激励的作用在于激发项目组成员的工作积极性，既要确保在整个项目过程中有效调动项目成员的积极性，同时也要规避因项目组的短期行为而造成的重大损失，因此，项目激励兑现的时间安排的尤为重要。

企业应以项目整体流程为切入点，打造研发体系、创新激励机制，以不同业务阶段的重点导向，建立基于研发项目全业务流程的考核激励机制，采取短期、中期、长期多维度的激励体系，以激活研发团队活力。

项目业务流程

01

短期激励

短期激励适用于产品研发阶段，在该阶段过程中，企业注重项目过程中的指标控制，核心指标主要涉及质量(Q)、成本（C）和进度（D）。在该阶段，企业可根据事先设定的奖金标准，将激励按照业务流程节点的重要性进行不同比例的划分，在产出阶段性成果时候，按照事先约定的比例及时兑现，从而有效保持项目成员的工作积极性。

奖金来源：研发费用

分配原则：个人贡献与项目节点强挂钩

奖金形式：一般情况下，企业从研发费用预算中提出固定比例或金额的费用作为项目奖金，对于企业的项目，由相关部门和研发团队根据其重要级别，项目周期长度，技术难度，创新性，通用性等对项目级别进行评定，确认项目类型和奖金系数。

项目奖金分类

根据奖金兑现的具体条件和频次，又可将短期激励分为常规激励及偶尔激励。常规激励主要为了保证该研发项目重要的关注指标而设立的贯彻项目始终的、以项目节点为兑现周期的激励方式。

常

规激励的项目

1、质量奖励：关键项目节点计划完成且验收合格，减少质量问题

2、成本奖励：项目计划各节点材料成本达成要求，争取更多利润空间，提升产品市场竞争力。

3、进度奖励：按照开发流程计划，在各个项目节点按期完成项目目标，保证产品开发按时完成。

4、安全奖励：生产过程符合安全生产标准。

常规激励存在于整个项目流程中，按照计划节点的重要程度，将奖金分配到各个流程节点，当项目团队按时完成既定的目标，即可兑现该阶段的奖励。

偶尔激励主要为在研发项目某个阶段，个人或团队对整个研发项目作出具有重要意义的改进或改善，或个人及团队能力获得重大提升而设立的激励方式。

改善奖励：对产品生产或研发流程作出改善或能力有重大提升

专利奖励：研发技术或其他工艺技术获得国家、省市发明奖

评优评先奖励：对项目团队中表现优秀的成员给予一次性激励。

按照项目节点的重要程度分配不同节点应兑现的奖金比例

02

中期激励

基于产品投放市场后的反响，以市场检验研发项目的意义，激励研发人员更多地关注产品的市场意义，从而增强其责任感与工作的导向性。

奖金来源：产品直接利润

分配原则：个人收益与后期市场反响挂钩

奖金形式：市场成果表现奖、超额任务奖、利润分享奖励等。

采用中期激励时，一般根据产品生命周期内的利润，每年提取固定比例的奖金，逐年滚动积累，用于产品投入市场后给予研发团队的利润分享，或每年对有特殊贡献的研发人员进行奖励。

市场成功表现奖金计提规则

03

长期激励

通过股权激励计划，可保留关键核心人才，实现员工和企业一同成长，从而增强企业核心竞争力。

分配原则：尊重贡献和资历、实现员工收益和企业业绩的紧密挂钩

长期激励要考虑 核心因素：定人、定量、定时、定价、资金来源、股票来源、退出机制、业绩衔接等因素。

延伸阅读

项目奖金框架：如何设计奖金分配方案？

公司奖励制度的设计会影响工人的行为模式和绩效，而工人的绩效与团体成本的业绩痛痒相干。是以，怎样设计一套得当奖励机制使得工人朝着团体的目标努力，是企业生存和发展的主要地点。本文以A信任投资公司为例，分析怎样设计具有高激励效果的项目奖金分配方案。

　　存在的弊端

　　在我国宏观经济调整和金融监管的冲击下，A信任投资公司虽然通过改进治理系统体例和经营体式格局，使得该公司的营业规模和经营实力得到了长足地发展，成为我国一流的信任投资公司。但是，为了适应新的竞争市场，A信任投资公司主业务务的转型以及公司重组却使得该公司的项目奖金分配方案的弊端日益凸显出来。首要存在着两大题目：

　　第一，奖金分配不能突出不同信任项目的价值。因为每个项目在项目风险、治理复杂程度以及战略性等方面存在十分大的差异，导致每个项目责任人面临的风险和所做的投入也不尽雷同，是以，对于不同的投入，他们应该获得有差异的回报。在实际中，A公司对悉数的信任项目都采取划一一律的分配体式格局，即按照固定的提成比例分配奖金。这既不能有效地区分项目责任人的投入和价值贡献，也不利于公司指导工人开发重点项目。

　　第二，后台营业支撑部门没有参与项目奖金的分配。信任项目的完成需要各类人员的配合，既需要前台的营业人员开发项目和治理项目的投入，也离不开后台营业支撑部门的扶助和监控。以是，从公平的角度来看，奖金分配既要奖励营业人员的支出，也要兼顾营业支撑人员的贡献。在实际中，A公司却过于看重营业人员的价值贡献，完全不考虑营业支撑部门工人的作用，将营业支撑人员排除在奖金分配对象之外，这已经在公司内部产生了强烈的不公平感。

　　 提出“分粥”思路

　　基于A公司在项目奖金分配中存在的两大题目，依据公正合理、优劳优得和多劳多得的原则，提出了A公司的项目奖金分配总体思路。该思路是在确定奖金分配总额的前提下，根据项目的特点，确定项目调节系数，再结合提成比例、责任分配系数以及小我考核系数，进行综合评定, 最后得到一个相对合理的小我奖金分配额。

　　该思路的枢纽点在于通过引入项目调节系数和小我责任系数，科学、合理地区分不同项目的价值贡献和小我的投入贡献，从而能够有效地解决A信任投资公司在项目奖金分配上存在的两大题目，确保了项目奖金分配的公正性和合理性。

　　 设计“分粥”方案

　　根据“分粥”的总体思路，从五个方面来构建A信任投资公司的项目奖金分配方案，详细如图1所示。

　　步骤一：明确奖金分配总额

　　明确奖金分配总额是项目分配方案的起点，该步骤决定项目团队分配奖金的多寡。

　　依据信任公司奖金分配的特点，奖金分配总额确定信任净收入和信任利润指标之间的差额，其值为超额利润贡献。在此方案中，把超额利润贡献作为奖金分配的基数是出于两个目的：第一，从信任净收入剔出了项目运作过程中产生的各种费用、人工成本以及变动成本，能够实现小我所获奖金和企业利润收入的有效联动，达到利润共享的目的；第二，把奖金分配总额和业绩考鹤鞴披润指标相干联，既有利于完成公司的年度经营目标和工作使命，也利于明确小我的职责使命。是以，基于这种思惟，奖金分配总额的公式按以下体式格局表达：

　　奖金分配总额=超额利润贡献=信任净收入—项目利润指标

　　信任净收入=所有信任收入—费用成本—人工成本—其他应扣额

　　在此步骤中，根据信任财务部和计划财务部提供各个项目团队的经业务绩数据，即可计算出每个项目的奖金分配总额。

　　步骤二：衡量项目价值

　　该步骤是项目奖金分配方案的枢纽点之一，通过设定项目调节系数，区分信任项目对企业的价值贡献高低，以指导和调节营业人员的行为。

　　从A公司的项目运作情况来看，因为受到市场环境和当局宏观政策的影响，以及在公司现有激励方案的导向下，A公司的信任高级司理更倾向开展能够尽快获利的短期项目，而摒弃对公司长远发展有庞大影响的、短期效益不显明的庞大信任项目，这显然背离企业长期的可持续发展战略目标。而且，信任投资作为一个风险性比较高的项目，一旦项目发生风险，将对企业造成经济和信用的双重损失。由此可见，项目战略性和项目风险度是对项目团体价值影响至深的两个枢纽要素。是以，本方案采用了项目战略性和项目风险度两要素，构建项目影响要素模型。因为这两个影响要素对企业的价值贡献和影响作用不同，因而他们各自所占的权重也不雷同（详细数据参见表1）。项目调节系数公式表达如下：

　　项目调节系数=战略作用点值*权重+风险度点值*权重

　　在此环节中，根据A公司风险控制委员会对不同项目各影响要素的影响程度进行评分，就可以计算出每个项目的项目调节系数。

　　步骤三：确定项目提成比例

　　该步骤是根据信任公司的三类营业特点，确定每个项目的提成比例。A公司的营业类型分成三大类：PE类营业、传统类信任营业和证券投资类信任营业。这三类信任营业因为各自的运作周期、运作模式以及风险度存在差异，导致这三类信任项目的提成比例各有不同。在确定这三类信任项目提成比例时，参考了A公司的惯例和金融行业的常规做法，详细提成比例如下：PE类营业为30％；传统类信任营业为20%；证券投资类信任营业为7～10％。

　　其中，PE类营业和传统类信任营业采取的是固定提成比例，而证券投资类信任营业采取浮动提成比例。证券投资类信任营业的实际提成比例则由项目平均收益率和市场实际平均收益率共同决定：当项目平均收益率低于市场平均收益率时，证券投资类信任营业的提成比例为7%；当项目平均收益率高于市场平均收益率时，证券投资类信任营业的提成比例为10%。

　　在此环节中，风控部根据每个项目的特点，参照项目提成比例规定，确定每个信任项目的提成比例。

　　步骤四：划分职位价值贡献

　　信任项目的运作涉及到多个部门，是一个跨部门的团队运作体式格局，需要信任营业部门、风险控制部门、法务部和信任财务部等多个部门人员的合作。在进行奖金分配时，既要明确不同职位所承担责任的差异，也要区分不同人员的岗位和职能对项目运作的贡献程度。是以，在本方案中，采用小我责任系数来区分不同岗位、不同职能的人员对项目运作做出的不同影响，以区别小我的不同贡献度。该步骤也是本方案的核心内容，详细由以下两步完成。

　　第一、引入责任分配模型，确定项目的治理复杂系数。因为信任项目规模和项目治理成熟度不同，会使得项目的治理难易程度和工作量存在着很大的差异，是以，由项目规模和项目复杂程度两个维度构建的责任分配模型就成为了区分项目治理复杂程度的有效工具（见表2）。因为项目规模和项目复杂程度是两个完全自力的变量，是以，项目治理复杂系数的公式表达如下：

　　项目治理复杂系数=项目规模*项目成熟度

　　其中，项目治理复杂系数由A信任投资公司的风险控制委员会按照不同项目的规模和成熟度两维度进行评估打分，然后计算该项目的治理复杂系数。

　　第二、根据项目治理复杂系数，确定每小我的责任分配系数。在项目团队中，信任部是前台运作部门，风控部、法务部和信任财务部是后台的支撑配合部门。其中，信任高级司理和信任实行人员的能力和绩效的高低将会直接影响项目的利润和进度。是以，基于多劳多得和优劳优得的原则，奖金小我激励的重点对象是营业人员，尤其侧重对信任高级司理的高额奖励，但是会顾到对后台支撑人员的奖励。是以，信任高级司理的责任分配系数为—，信任实行人员的责任分配系数为—，后台人员的责任分配系数为—，其中风控、法务和信任财务人员的分配系数在后台人员责任分配系数的基础上，按照1：3：6的比例进行分配（如表3所示）。

　　步骤5：区分小我绩效

　　本步骤是根据工人的绩效考核成绩，采用小我绩效考核系数来区分小我的绩效高低。A公司传统上是采取经济指标考核和使命指标考核两维度考核体式格局，是以，每个工人的小我考核系数是经济指标考核和使命指标考核的加权值。详细公式表达如下：

　　小我绩效考核系数=经济考核结果*权重+使命考核结果*权重

　　在此环节中，根据人力资源部提供的相干人员的小我绩效考核结果，即可计算出每个成员的小我绩效考核系数。

　　综合以上的论述，在实验这五步骤之后，一个完备的信任营业奖金分配方案就形成了。项目责任人根据不同环节中获得的各项数据即可计算本团队成员的奖金分配额度。信任营业小我奖金的计算公式详细表达如下：

　　信任营业小我奖金=奖金分配总额*项目调节系数*项目提成比例*小我责任系数*小我绩效考核系数

　　总而言之，信任营业的项目奖金分配方案，是直立在周全考虑信任营业各方面影响要素的基础之上，具有科学性、合理性和实用性，能够起到激励工人，实现企业战略目标的目的。