「项目经理反感」 工作经验还是项目经验

项目经理反感： 工作经验还是项目经验

这个，好象什么经验都算不上，从企业和企业HR角度出发，只能够证明，你平时的娱乐，和你想应聘的岗位，有点干连。那个小团队的经历，和上面的这个，性质是一样的。大学里有实习，一些优秀的学生，在实习期间，这样的软件代码，可以编出3万行来。也...展开全部

其他答案:写上没问题，面试机会可能大一点，就是有点稚嫩，这句“不过觉得圈子太小了，发展有限，所以想到贵公司这样规模的企业工作。”，可以不要。 等到面试的时候，问的问题也不一样，可能hr只能给你出一些已经准备好的基础知识题。然后就是问你能不能出差等（看看你是不是适合这个职位，都是一些生活上的问题）。然后就是项目经理或部门经理面试，如果是要求一年工作经验，应该没有什么经验上的要求，一年工作也没有啥经验可谈。到新地方都一样。努力是最重要的。。

项目经理反感： 如果你是项目经理,下面问题,该如何说服客户？ 爱问知识人

出于职业原因，我们常常需要与形形色色的客户打交道，上至政府高官，下至普通百姓。如何与客户沟通？如何与客户有效沟通？这是一门深奥的学问。学习项目管理的过程中， 了解了有关沟通程序，感悟深刻。这篇文章中在沟通程序之外就谈谈工作过程中体...展开全部

项目经理反感： 项目经理早上面试了一个人,觉得还行,想再次约这个人,让我给打...

请问你是XX吗？ 感谢你参加了今天的面试，请你于XX时间到公司进行二次面试.

其他答案:我觉得你可以再打过去问的。我知道你是怕对方反感了，但毕竟是自己的事，自己上心点也不是错。没准内位秘书已经把你的事给忘了也说不定。

项目经理反感： 工作不顺心

：） 首先说一点，这种情况每个人都会或多或少的有一点； 即使你的心情再平和，也会有因为自己情绪不高而产生波动的时候。 对于你的问题。 我只提供我的意见。 1、 性格是双重性的， 可以告诉你，性格是可以改变的。如何把自己的性格丰富起来，是调...展开全部

其他答案:说两句吧！也许对你有帮助，领导哇，谁是谁非在他那可能不感兴趣，甚至你强调多了他有所反感，他所感兴趣的，已经永远是利益，暂时谁对他的利益有利，他会不管对错的倒过去，此一时，彼一时，过了今天再说明天的，我认为这就是你们领导现在的心态，对你的处境不太有利，如果你想暂时干下去的话，建议员否改变一下面貌，吃点小亏不在意，表面上要表现出一定的风度，不在提那些事先干着以后再说。

其他答案:. 我想你对现在的工作一定也是无可奈何 心里有很多想法但都无法施展 如果现在你的工作已是你的理想 就需要全力以赴，发展你的灿烂人生 把个人的抱负一点一滴地发挥出来 随时都可能迸发出智慧的火花 对未来充满了期待 如此的人生，何来”不开心”之有？ 当（工作不顺心/前途不明朗）的时候 生活当然失去重心 觉得天下没什么事值得高兴的 归根究底，还是要找到自己的兴趣 先把工作目标敲定 把自己的工作调整到目标方向 那怕现在的起步很低 但每天都朝理想前进 每天的成就，都向理想方向加分 碰到朋友时，就希望他们能分享你的成果 目光有神，语气坚定 那时，你一定是个快乐的人

其他答案:你觉得这家公司待遇还不错有发展前途的话，我觉得可以继续好好工作不必辞职的， 把自己范围内的工作做好就好，领导未回复你 有可能没有看到或者看到了想暗中了解具体的情况再回复你也有可能，不必考虑太多，都是合作同事 尽量不要发生冲突，性格方面也要学着改变一些

项目经理反感：项目管理10大问题有哪些？

你是是不是问的项目管理需要解决的10大问题？如果是，那就是如下：

1、整合的问题。（即完成项目的过程如何实现综合利用最优）

2、范围的问题。（即项目完成需要做什么）

3、进度的问题。（即项目什么时候做，什么时候完成）

4、成本的问题。（即完成这个项目需多少资金）

5、质量的问题。（即项目完成要做到那个标准程度）

6、资源的问题。（即项目完成需要人、那些物）

7、采购的问题。（即项目完成需要怎样进行资源的配置）

8、沟通的问题。（即项目完成需要哪些内外部的交流与合作）

9、相关的问题。（即与项目完成相关联的其他需处理的事情）

10、风险的问题。（即项目的运行和完成存在哪些风险）

总的来说，项目管理需要解决的10大问题，是对整个项目实施的全过程管理总的规划和设计。

项目经理反感：技术人才，为什么讨厌项目经理？

看了一些回答，作为一个小PM，首先我希望澄清一些问题。PM的起源是上世纪五十年代大工业中传统职能部门无力高效协作，需要一个中间的管理者进行统筹规划。

PM没必要显示自己的存在（特殊完全routine work的条件除外），当职能部门之间大打出手的时候PM就显示出来自己的不存在了。。。

PM不是封建保守的（客户改变需求居然会不改变项目计划书？），我们上课讲的都是agile and lean（敏捷管理和精益管理）好不好，那个不改计划的，估计他/她的计划书是百度的，客户改变需求后不会改了。。。（大家可以想像一下在纯职能部门结构的组织，客户需求变了，所有部门一起变计划，然后重新协调。。。（祝大家撕的开心，没撕起来算我输））

PM本质上确实是最容易招人厌的。因为一个项目要进行下去，每个部门都要照顾整体和别的部门的利益，谁都不能随心所欲，而不让大家随心所欲的，就是我们PM。举个栗子，一个项目需要花高薪招人，所以财务对人事很不爽，要减钱，人事开不了高薪招不到人，对财务也很不爽，然后两家可以掐了，掐的结果可能和部门主管的权势有关，而不是定多少最合适；有PM的情况下就是PM处理这种问题，所以我们往往被所有人恨。。。

所以说PM可能是最苛刻的工作，懂得要多，责任很大，执行力得强，不要脸无节操，等等。但是，只要不是职能部门完全主导的组织，应该同等条件下PM是最容易升职的了，没有之一。

项目经理反感：优秀项目经理如何快速得到团队认可？

“如何快速得到团队认可，应该是很多空降的项目经理基本都会碰到的一个问题，确实是非常典型。

那么面对陌生的环境，陌生的队友，又该如何快速打开局面，融入团队？本期就试着说说我的想法。”

多参与，多沟通

在去一个新项目之前，我们应该尽可能地预先去了解这个项目的相关事情。但即使我们从侧面已经知道了一些相关内容，这个项目对我们而言还是全新的，所以要靠我们主动地去参与，去沟通。

多参与是指除了必要的会议讨论（比如需求讨论，技术确定等），平时如果组员内部在开一个小会，也可以主动去参与进去；不一定要发言，但务必要仔细去听他们怎么讨论的。

可以试着去记录他们的讨论流程，讨论结果和每个人发言方式等等。

有两个好处，从组员的角度来说，新来的项目经理对他们的讨论是关心的，是想参与的，而不是冷冰冰，高高在上的。这样对后续的工作开展是有帮助的，合作会相对比较自然和容易接受。

对项目经理来说，组员的工作状态也可以通过这种观察有个初步的了解，那么对分配任务方面也可以有的放矢。

说完了参与，再说说沟通。

其实到了一个新环境，和组员沟通是必不可少的一项。看到过太多的项目经理，两眼一抹黑，对组员不熟悉的情况下，只是根据每个人的简历去分配任务，结果不多久就要重新调整。有时候简历并不能体现每个人的真实情况和技术能力。

如果是技术出身的项目经理就最好和组员聊聊技术能力，大致判断一下技术领域和能力水平。

当然更重要的是要问一下组员对哪块业务熟悉，看一下对整体系统的业务熟练度如何，这对以后分配工作至关重要。

还有从沟通的过程也可以对组员的性格有个大致的判断，为以后如何相处做个准备也是有必要的。

体现专业性

相信很多人比较反感的一种领导方式就是 -- 瞎指挥。

项目经理不是万宝全书，什么都懂，特别是在一个新的地方，在不了解的情况下不要轻易下结论。盲目作出一个指示，很有可能在组员心中产生不信任感，怀疑专业性。所以有时候藏拙也是必要的，专业的事情给专业的人来做，这本身就是一种专业性的体现。

那么接下来有人会问，我对项目管理很清楚，是不是就可以开始把自己原有的知识加入到新项目中了？

绝对不是。搞清楚这个项目原来的管理方式是什么样子的，是瀑布式的，还是敏捷的？当中几个节点是怎么分布和判定的？一般有几个会议是必要的？等等这些问题先搞清楚，既然存在就有一定的合理性。

项目经理一定要结合现有项目的实际出发，根据自身的经验去做完善处理，千万不要一上来就大刀阔斧改革，最终结果往往是双方都无法适应，导致项目失败。

所以项目经理在熟悉和专业的领域，体现专业性会更容易赢得整个团队的信任。

有担当

项目经理要敢于承担责任，特别是和其他项目组打交道的时候。

比如自己项目组出现问题，原因是开发人员一个单纯bug导致的。如果直接把这个开发人员丢出去担责，那么也会让全组士气跌落。

哪怕是自己刚来，这个问题肯定不是自己的原因；但既然已经发生在组内了，作为项目负责人不管怎么样都应该要担起责任。

要让全组人知道，项目经理是他们的依靠，而不会在关键时刻抛弃他们。

除了责任，该争取的权益，项目经理也应该去据理力争。比如明显项目工期安排是不合理，管理层给出的时间完成不了。那么项目经理应该和公司去陈述原因，而不是默默地接下来，然后把压力全部给到组内。最后导致怨声载道，得不偿失。

结语

刚到岗的项目经理手头的事情肯定是千头万绪，但一定要慢慢渗入，不可操之过急，因为第一印象是非常重要的。同时要记住，多沟通、专业性、有担当。