敏捷项目需求： 如何在敏捷开发中做需求分析-百度知道

展开全部 【敏捷项目没有需求分析吗？】 在很多人的印象中，敏捷软件开发是种类似黑客行为的过程，是程序员最爱的勾当。不写文档，不作需求分析，没有项目经理，做什么东西完全是程序员自己的行为。所以他们认为这样的过程无法满足真正大型项目和复...展开全部

敏捷项目需求： 敏捷项目管理的基本定义是什么？

敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。 APM是这...展开全部

敏捷项目需求： 什么叫做敏捷项目管理 ？-百度知道

敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中e799bee5baa6e59b9ee7ad9431333431356663完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项...展开全部

其他答案:首先，敏捷开发是一种过程控制论，通俗的说，就是一种做事情的方法。1. 它适知用于软件，因为软件是软的，可以改。要是硬件，改起来就没那么方便了2. 它适用于客户不知道自己要啥的情况，其实，这样的客户占绝大多数。因为客户不知道要啥，所以你需要不断帮客户弄明白他到底想要啥。。。换句话说，你需要和客户沟通，合作，倾听反馈，持续道改进。。。3. 它适用于竞争激烈的市场，这样的情况下，赶在竞争对手前交付一个不完美但至少能用的产品非常重要。4. 它适用于快速变化的市场，你在埋头造一辆汽车的时候，客户已经想开飞机满天飞了，这就需要你能一步步的版把汽车改成飞机，还能按时交付。5. 它适用于在一个地方办公的小团队，一般10个人以内。这样能使敏捷中主要的沟通方式“Face to Face” 是可行的。 我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这权样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。此外还可以团队分享、插入图片、语音识别，功能也比较强大。而且切换到月度界面，月度的工作计划就一目了然，画面非常清晰简洁。

其他答案:敏捷项目管理经常也称为敏捷ACP。下面详细介绍一下敏捷项目管理的内容： 敏捷项目管理的起源： 敏捷项目管理是由美国项目管理协会（PMI）于2011年推出一门敏捷项目管理的考试，知全称Agile Certified Practitioner。PMI提倡采用敏捷（Agile）的方法管理充满变动的项目，并从2011年开始正式推出PMI (PMI-ACP?)认证，是项目经理能够具备快速应变的能力。它与别的认证不同在于它要求敏捷培训、敏捷项道目工作经验以及包含敏捷实践、工回具、技巧考试的结合。它同样也结合了其他敏捷方法，包括SCRUM（敏捷开发）、XP（极限编程）和LeanDevelopment（精益敏捷）。 敏捷项目管理ACP的价值在于： 1.能使组织得以对需求的增加、变化答或消除施加更多影响 2.能改进企业与客户之间的交流，也为企业所有者提供支持，帮助他们获取并审查重要信息，用于做出正确决策，引导项目在开发流程中的发展方向 3.可帮助从业者在敏捷原则、实践、工具和技能等方面拥有的知识和技能 还有很多关于敏捷项目管理的信息我就不一一介绍了。

其他答案:敏捷项目管理是项目管理的一种方百法，主要应用于互联网相关的一些产品里。 因为一个产品从度0到1，存在很大的不确定性，但又为了尽快投放市场，就会先基于当下的想法或者需求尽快的进行产品需求收集和设计，尽快的把产品开发出来，投入市场后版再基于市场的反馈不断地进行迭代。更多的敏捷实践可看下，一个包含敏捷项目管理的。

敏捷项目需求： 敏捷 有需求清单列表是否就不用写概要设计了

1、用户需求说明书是用户的需求，需要和用户确认的；需求规格说明书是系统需求主要是对内的。你考虑了一个对外一个对内。而且需求管理的时候也需要用到用户需求2、 优点：用户的语言与设计人员的语言是不同的，所以需要有面向不同人员的文档。缺点...展开全部

敏捷项目需求：如何让敏捷项目管理做的更高效？

确定并记录你的业务目标

在转向使用新的项目管理方法之前，重要的一点是要确定并记录你的业务目标，确定如何切换到采用新方法并且更好地实现这些目标。业务分析可确保你的业务所采用的方法能够有效地帮助实现公司的目标。在使用什么方法以及这些方法如何帮助项目团队实现业务目标之间，应该有明确的界限。

分析你的公司结构和文化

并非每个组织都可以从敏捷方法中受益，因此重要的是，要绘制出你的公司层次结构，以更好地了解你是否有能力支持向敏捷的切换。首先确定你是否具备履行敏捷开发承诺所需的人才，以及可支持敏捷实践的层次结构。

另一个重要因素是你的企业文化。你目前的企业文化是否支持敏捷的方法？这可能成为转型中最大的障碍之一。如果你的企业在很长一段时间内一直使用瀑布式项目执行方法，那么很多部门可能不愿意切换到敏捷。你需要在公司文化上支持这种转型。在这过程中，变革管理专家和清晰频繁的沟通交流平台可以起到一定的帮助作用。

分析对客户的影响

如果切换项目管理方法会对客户产生不利的影响，那么这就是不值得进行的。因此，你需要确定客户的需求和目标，确定敏捷性是否以及如何帮助你的项目团队更好地满足客户的需求。要做到这一点，你需要回答以下几个问题：

1、转向敏捷的切换将如何改善客户体验？

2、转向敏捷是否会产生更高的质量和更好的交付成果？

3、敏捷能帮助你的团队和客户之间建立更好的协作吗？

盘点所有可用资源

确定并记录所有可用的项目资源。确定你的公司是否具备实现敏捷所需的人才和技能。确定那些可以成功支持切换到敏捷的技术和供应商。如果没有适当的人员和技术，转向敏捷是不太可能产生预期效益的。

确定转向敏捷将会给流程带来怎样的改变

一旦你确定了业务目标、层次结构和公司文化、利益相关方需求、以及资源，那么就是时候详细说明你的团队将如何从当前的方法转变为敏捷方法，以及这会给你的内部流程带来怎样的影响。请记住，从一开始整个项目都要充分利用变更管理专家的知识和专业知识。

对比你现有的项目管理策略和执行

对当前的项目管理方法和敏捷项目管理进行比较。确定可能的风险点，分析项目团队在转向敏捷方法过程中应对可能出现的问题时的准备状态。

构建商业案例并从关键利益相关方获得投入

既然你已经了解了业务、项目和客户利益，以及围绕切换到敏捷方法的风险，那么你需要构建一个业务案例，以确保其他利益相关者也能给出一些输入和反馈。如果没有来自关键利益相关方的足够信息，你就会忽略那些认可切换到敏捷方法的宝贵意见。

记录过渡计划并征求反馈意见

一旦开始实施敏捷化，就要制定全面的项目管理计划，并在继续执行之前再次从主要利益相关方（包括职能领域）获得反馈意见。这让主要参与者有机会提供更多意见反馈，而这些意见反馈会对敏捷化何时以及如何发生产生影响，并为赞助方和利益相关者提供更大的保证，保证敏捷化将会取得成功。

从一开始就让变更管理专家参与其中

切换到一种新方法往往是一个很重要的步骤，会影响到人员、流程以及技术使用的方式。在这个过程中，确保让变更管理专家参与其中，帮助你确定需要做怎么的变更，如何在不发生重大问题的情况下更好地处理变更管理问题。

利用那些有迁移到敏捷方法的公司或专家的经验

在切换到敏捷项目管理之前，与其他专业人士讨论他们的经验，这可能是一个很好的主意。这可以让你避免很多挫折，减少在此过程中犯下代价很高的错误的几率。

组建一个跨职能的项目团队

确保在做出这样的重大转变时，来自各个功能领域的专家和关键利益相关者都参与其中。他们的输入和反馈对于获得认可以及避免不可预见的问题是十分必要的。

在全力投入之前先试点几个不同的项目

你可以考虑先试水一两个项目。这让你有机会在完全切换之前，看到团队是否已做好了使用敏捷方法执行项目的充分准备。这将有助于你在完全过渡之前进行做任何必要的调整。

获得有关事情进展的反馈

从项目团队、职能团体和其他利益相关者那里获得反馈意见，以确定事情的进展，并确定敏捷方法是否是未来其他项目的正确方法，这些都很重要。

重新审视技术和流程

在切换到到一种新方法的时候，重新审视当前的技术和流程以确定必要的变更，并让变更管理专家参与其中，确保不会漏掉任何事情。这两个方面都会影响你执行项目的方式，反之亦然。切换到使用新方法，需要你重新审视目前使用的技术，以及调整现有流程。

自上而下让所有人都参与其中

一旦你确定了切换到敏捷方法将适用于你的公司和项目，从主要利益相关方那里获得了反馈，让变更管理专家参与其中，利用敏捷方法试水了一两个项目，并收到了有关结果的反馈，进行了必要的调整，那么现在是时候在完全切换到敏捷之前自上而下让所有人都参与其中了。

向敏捷转型！

假设一切都顺利，向敏捷转型的决策已经敲定，并且每个人都知晓，那么就是时候将敏捷项全面转向敏捷项目管理了。为了保证整个转型得到认可，频繁和透明的沟通机制是确保转型顺利的关键，此外还要确保所有利益相关方始终掌握最新的进展情况。

敏捷项目需求：敏捷项目管理是什么？

软件项目管理的两大主流管理模式分别是传统项目管理和敏捷项目管理。

传统项目管理通常采用的是瀑布式、部分迭代开发模式，要求在项目建设时，需求足够明确、文档足够规范，迭代过程中需求变更越多、越晚，对项目影响越大，会影响到项目的交付质量。

敏捷项目管理作为新兴的项目管理模式，简化了传统项目管理的繁琐流程和文档。以 Scrum 为代表，欢迎需求变更，在客户需求不明确的时候，以在较短的周期内开发出可用的软件为目标，来帮助客户描述自己的需求。迭代过程中的需求变更会加入到项目继续迭代需求池，丰富项目的产品功能。

一、管理流程

完整的项目管理流程可以总结分为五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾

1、传统项目管理

传统的项目管理要对项目的所有过程进行管理和风险把控，并要求在不同环节的有文档输入和输出。比如，PMBOK 第五版对项目整合管理的过程组做了文档输入和输出的整理，如下图。

但是，项目管理主要是对范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人进行管理，每个环节都存在启动、规划、执行、监控和收尾过程。

如果采用传统的项目管理模式，每个环节都必须要进行严格的规划，一旦出现规划以外的变更，都需要经过批准后才能执行改变。

2、敏捷项目管理

敏捷项目管理简化了繁琐的流程和文档管理，主张团队内部的面对面沟通和交流。以 Scrum 为代表，简单、持续集成、不断交付、价值优先、拥抱变化的原则在面对时刻变化的市场经济和不断发展的技术时变得十分友好。敏捷项目中，项目管理计划分不同的等级，可以用一个洋葱图来表示，也就是洋葱计划图，如下图。

战略和投资规划在敏捷项目管理的最外层，由更广泛的组织管理系统来处理。由外往内，不断切分项目计划，最后实现最小周期的可行性版本迭代。对复杂或不明确的客户需求进行合理的分割，最终实现总体上的统一。

二、风险控制环节

项目风险在任何项目中都存在不确定性，一旦发生，会对项目造成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量。

1、传统项目管理：

传统项目管理要求项目在规划过程中规划风险管理、识别风险，并且对风险进行定性/定量分析，给出风险应对方案。虽然已知的风险可以在被识别和分析后采取应对措施，但正是因为风险的不确定性，要求项目风险管理必须给未知风险或者已知却又无法主动管理的风险分配一定的资源储备。

所以，传统项目管理会要求提供风险登记表，并且记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，完成风险再评估和风险审计，直到风险被降到最低。

2、敏捷项目管理：

敏捷项目管理不同于传统项目管理，开发评估是以工作量为导向而非时间导向。所以，在进行开发任务评估时采用的是相对估算而不是绝对估算，为风险留足了应对空间。同时，Scrum集合了一线人员的参与，经验分享，集思广益，将小型团队转化成独立的管理者，更有利于问题的解决。

敏捷项目管理在项目没有正式结束前，交付的可用软件是允许风险存在的，并且是根据风险的优先级来进行排期修复。

三、第三方业务风险控制服务企业项目管理分析

1、项目管理模式：外瀑布内敏捷（有人称为“信封法”）

第三方业务风险控制服务行业目前还没有发展出固定的行业标杆，大家都在竞争中追求最大范围的满足行业需求。在这样的背景前提下，大部分项目都没有明确和长久稳定的需求，Scrum 管理模式很好的满足了这个行业的项目管理现状。

但是，作为行业客户，在大部分的商务场景下客户都会希望通过固定成本合同来实现自己的利益最大化，问题是现在合同双方都很难在项目开始时明确约定需求和最终实现方式。所以，在客户不能接受 Scrum 时，通常会选择外瀑布内敏捷的项目管理模式，满足双方的利益。

2、举例：

如果把拍婚纱照作为一个项目，摄影师和新人作为项目主要成员，项目基本流程满足：

• 选婚纱照的套餐（固定成本，确定基本需求）

  

• 拍摄（项目启动）

• 挑照片（提交测试，开始验收）

• 根据底片修图（修复）

  

• 拿到照片（项目结束）

>>>>以上就是顺序执行，瀑布式的结果。

然而，拍摄的过程中新人通常都会要求：

• 较短短时间内提出新增造型、内景换外景的要求（切换pose的任务）

• 配合摄影师完成拍摄环节的工作（通过迭代，完成项目）

>>>>以上就是内部快速迭代，敏捷式的结果。

很显然，新人在拍婚纱照之前并不知道自己最终拿到的照片穿的会是哪套衣服，摆的会是哪个pose；但是，很清楚的是哪天拍照、哪天挑照片、哪天可以拿到照片，这套流程同时满足了内部和外部需求。

只是，为了项目顺利结束，可能在内部和外部需求时，并没有要求完全以相同的速度前进，就像你不能以你配合完成摄影的速度去要求摄影楼马上提供婚纱照。

四、第三方业务风险控制服务企业产品服务流程

其实，作为第三方风控服务的企业，项目服务流程基本上和拍婚纱照一样：

五、传统 VS 敏捷 ？ 适者生存

敏捷项目管理只是一个灵活的实践框架，提供的是一套清晰游戏规则，根据不同的环境可以提供一系列不同的途径。

传统项目管理却是一套中央集权制管理法，要求按计划行事，任何环节发生变更都必须获准后才能进行改变。

我们知道的是，第三方业务风险控制服务行业目前还没有发展出固定的行业标杆，没有一套可称为标准的、行之有效的流程打通各个环节。更重要的问题——合同双方都很难在项目开始时明确约定需求和最终实现方式。

在市场经济不断发展、时刻变化的现代互联网环境下，适应变化、拥抱变化的第三方业务风控服务企业的项目管理，才是友好的、可行的管理模式。

六、阅读参考

一个很有趣的“敏捷和瀑布”对比例子，给大家作为阅读参考：

1、敏捷开发

• 客人到餐馆来点菜（新项目）

• 不确定客户想吃什么的时候，通常选好餐厅后会先看看餐厅的菜单（客户往往提不出具体的需求）

• 根据图文菜单，客人点了是个菜（根据原型和设计稿，基本确定了需求）

• 后厨开始准备（项目启动）

• 配菜、炒菜，先上了两盘，让客人尝了尝味道（先提供可用实例给客户用）

• 客人说还不错，后厨继续准备后面的菜，陆续上菜（不断迭代，不断测试）

• 上菜过程中，客人突然发现有个菜的味道太淡了，让后厨加了点盐又端上来了（敏捷的好处，可以不断测试和需求变更）

• 又上了两盘，不够辣，又拿到后厨加了辣（敏捷的坏处，需求没有提前明确，反复迭代，增加了工作量）

• 到最后两盘时，客人要求换两个菜，还好没炒（迭代的好处，随时接受需求变更）

• 客人吃完，很满意（基本满足了全部的要求）

2、瀑布模型开发

• 客人到餐馆来点菜（新项目）

• 不确定客户想吃什么的时候，通常选好餐厅后会先看看餐厅的菜单（客户往往提不出具体的需求）

• 根据图文菜单，客人点了十个菜（根据原型和设计稿，基本确定了需求）

• 后厨开始准备（项目启动）

• 根据客人的下单配菜，炒菜（基本上不会主动去了解完整需求）

• 半个小时了，菜还没上桌，客人饿极了（项目启动后很长一段时间客户什么都看不到）

• 再过了二十分钟，十个菜都一起上来了（项目最终一次交付）

• 客人说，有几个菜挺好的，但是有个菜味道淡了，有两个不够辣，还有两盘重复了想换掉（我是买单的，我要变需求）

• 这时候大堂经理来了，说，“味道淡了可以加盐，不辣可以加辣，但是换菜不行，已经炒好的那两盘菜也是要算成本的”（瀑布的坏处，需求变更比较麻烦）

• 于是，后厨只给客户加了盐，加了辣

• 客人吃完，不是很满意，下次不来了（没有满足需求）

关于“敏捷项目管理”的话题，我们就谈到这里，欢迎加入我的圈子——【精益管理圈】，持续的精益管理智慧传播、理念宣扬、心得分享、经验交流、培训提供，谢谢！

敏捷项目需求：什么叫做敏捷项目管理？

敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。这种方法强调在完整的功能组件中快速交付应用程序。而不是创建任务和日程安排，所有时间都被“时间限制”到称为“冲刺”的阶段。每个冲刺都有一个定义的持续时间（通常是几周），并有一个运行的可交付物列表，计划在冲刺开始时。可交付成果按客户确定的业务价值划分优先顺序。如果无法完成sprint的所有计划工作，则重新确定工作的优先级，并将该信息用于将来的sprint计划。工作完成后，项目团队和客户可以通过每日构建和sprint结束演示对其进行审核和评估。敏捷依赖于整个项目中非常高水平的客户参与，尤其是在这些审核期间。扩展资料1、预见项目执行中可能发生的不确定性，并且通过试点、预估性判断和随机调整来管控这些不确定性。2、通过采取符合具体情况的策略、步骤和做法，提高项目的效率和可靠性。3、面对突发性变化，应该调整计划予以应对，而非继续执行原计划。4、哪怕项目已临近收尾，也要对客户在项目要求上提出的变化持欢迎态度。敏捷的项目过程能够控制并利用这些变化，来保证客户的竞争优势。5、对于如何更好地提高效率，团队要定期反思，然后根据总结出的经验，对团队行为进行调整或改善。