「工程项目组织管理模式」 工程项目管理的几种模式

工程项目组织管理模式： 工程项目管理的几种模式

1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。EPC总承包又可分为两种类型：EPC(max s/c)和EPC(self-perfo...展开全部

其他答案:不知道你们这都是从哪里抄的，也不思考一下有什么区别。 项目管理模式是一个大概念，首先要分清讲的是谁的项目管理：业主、设计、施工、设备单位。从业主的角度讲，项目管理里边还分为几类。分别讲的是融资、实施、组织模式。 第一类，融资模式讲的是钱从哪来、资产权限及经营移交的问题，有以下几类： 1、传统融资 2、BOT模式 3、TOT模式 4、ABS模式 5、PPP模式 6、PFI模式 第二类，实施模式讲的是建设任务怎么发包出去的问题，有以下几类： 1、传统模式（就是平行发包） 2、工程项目管理模式 (1)PMC模式 (2)PM模式 (3)CM模式 3、工程总承包模式 (1)“交钥匙”模式（和EPC不是一种模式） (2)EPC模式 (3)DB模式 (4)其他工程总承包模式 第三类，组织模式。讲的是业主管理项目的组织模式，有以下几类： 1、建设单位自营制 2、甲乙丙三方制 3、工程指挥部制 4、基建处室制 5、专业机构制 6、项目法人责任制 7、代建制 最后，关于管理模式类别混乱的问题。上述第三类是中国本土的内容，第一、二类大多是搬用过国外的管理模式。国外的经济制度和国内的经济制度、法制基础不同，看着容易乱，应该先分类，搞清是讲哪方面内容的。

其他答案:? 1. 有两大类 2. 第一类为“交钥匙EPC”及其变换模式，第二类为“融资运营性项目BOT”及其变换与演变模式。 3. 第一类EPC交钥匙总承包，简称“设计采购施工”组合，其变换模式有： 4. EPCM（设计采购+施工管理）； 5. DB（设计+施工总承包）； 6. EP（设计+采购总承包）； 7. PC（采购+施工总承包）； 8. DBM（设计-建造）； 9. CM（建设-管理）； 10. DBB（设计-招标-建造）； 11. PMC（项目承包）等模式； 12. 第二类BOT为融资运营性总承包，简称“建设-经营-移交”组合，其变换演变模式有： 13. BT （建设--移交）； 14. BOO（建设—拥有—经营）； 15. BOOT（建设—拥有—经营—转让）； 16. BLT（建设—租赁—转让）； 17. BTO（建设—转让—经营）； 18. ROT（修复—经营—转让）； 19. DBFO（设计—建设—融资—经营）； 20. BT（建设—转让）； 21. BOOST（建设—拥有—经营—补贴—转让）； 22. ROMT（修复—经营—维修—转让）； 23. ROO（修复—拥有—经营）。?

其他答案:与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目—— 鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。二、CM模式即建设-管理（ Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。三、DBM模式 即设计-建造模式（ Design-Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。四、BOT模式 即建造-运营-移交（ Build-Operate-Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。五、PMC模式 即项目承包（ Project Management Contractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。六、EPC模式 即设计-采购-建造（ Engineering-Procurement-Construction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。七、Partnering模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定...

工程项目组织管理模式： 工程项目管理组织模式的概念

施工组织管理机构网络图2.项目经理部施工组织指挥系统矩阵图3.施工项目运行活动图4.施工项目运行模式及其过程图5.施工质量检验系统图. （1） 项目经理部组织管理制度； （2） 项目经理部分工与协作制度； （3） 工程质量检查与验收制度； （4） 工...展开全部

其他答案: 项目组织是实现项目目标的基础。工程项目管理的组织模式是项目管理的能否有效运行的关键，项目组织的好坏对于否充分调动现有人力、物力资源，充分利用管理经验，发挥各方面积极性有直接的影响。因此，只有在项目组织合理化的基础上才能谈得上其他方面管理。 一、典型的项目管理组织组织模式 典型的项目管理组织组织模式有三种： 1职能型组织模式 这是按照职能原则而建立的项目级组织，它是在直线职能型工程公司里，不打乱原有建制的条件下，只通过企业纵向常设的不同职能部门组织完成项目，各部门发挥各自组织职能并相互协作达到目标。这种项目组织类型一般适用于小型简单项目或单一专业型项目，不需要涉及许多部门，这种项目组织的优点是： ·部门内命令系统明确，可以进行稳定的组织管理。 ·各部门可以积累丰富的知识、经验。 ·可以按照项目进展和人员的情况，配备人员、专家。 其缺点为： ·由于项目的业务被分散到各职能部门，所以作为项目整体的指挥、命令系统不容易明确，目标不一致。 ·结合部较多，关系协调十分困难，容易出现本位主义，相互扯皮现象严重。 ·常出现一人多个项目的情况，项目相互影响较大。 由以上分析来看，该项目管理的组织模式不适应于大型复杂的工程项目，更不适用于项目多、项目交叉严重的工程公司的管理，因而局限性较大。 2纯项目型组织 从现有组织中抽调项目所需的人员组成一个综合项目组，这些成员原则上属于项目组，所有要员在项目进行中基本中断了和原所在部门的领导关系，相当于重新建了一个新的部门或组成综合室。 纯项目型组织优点比较突出： ·各类人才聚集在一起工作，目标一致，便于协调关系，减少扯皮和等待的时间。 ·权力集中，决策及时，有利于提高工作效率。 ·减少了结合部，易于协调关系，避免了本位主义和其他项目的干扰，项目经理（或综合室主任）易于开展工作。 这种项目管理组织的缺点也比较突出。 ·人员来源不同部门，专业背景不同，熟悉程度差，磨合期长，还容易出现相互矛盾。 ·由于不管项目的忙闲如何，所有人员在一定期间都被固定在项目组内，人力利用效率低，造成人工浪费。 ·不利于各部门积累经验和数据，不利于整个公司技术水平、管理水平的提高。 ·兼有职能型和纯项目型两种组织的优点，克服了各自的缺点，可以充分发挥纵向和横向两方面的优势，解决了企业组织和项目组织相互矛盾的难题，把职能原则和对象原则溶为一体，求得了长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。 ·以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率，它可以通过职能部门的协调，将一些项目上闲置的人才及时转到急需项目上去，使有限的人力得到最佳的利用。 ·容易将知识经验应用于其他项目，有利于人才的全面培养和经验积累，从而有助于整个公司的管理水平的提高。 矩阵型组织也有下列缺点： ·双重领导，矩阵型组织中的每个成员都接受来自横向、纵向领导的双重指令。当二者目标不一致或二者的需求有矛盾时，就会产生二种不同的命令，令当事人无所适从。 ·项目组织复杂，因而信息资料交流也复杂，协调困难增加。因而矩阵型组织对企业管理的水平、项目管理的水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、沟通渠道的畅通都比其它任何组织有更高的要求。对于人浮于事、机构重迭、渠道混乱、作风拖拉的企业矩阵型管理组织不但不能发挥其优点，而且相反还会暴露出更多的缺点。 二、目前我国工程公司项目管理存在的问题分析 国外矩阵型项目管理模式已有近百年的历史，而我国通过进行设计体制和工程项目建设总承包改革并逐步建立了矩阵型项目管理的模式，并取得了可喜的成绩。实行了以项目经理负责制为主的项目管理制度，建立了矩阵型管理模式。但是，在具体运作中，也出现了一些偏差，暴露了一些问题。 1在纯工程设计项目管理中横向管理软弱 我们国家工程公司的任务主要是以工程设计任务为主。近年来工程设计项目较多，任务十分饱满，在这种情况下，实际矩阵型管理组织应该是十分适用和有效的。但是由于横向管理即项目经理管理的这条线较弱，基本变形为职能型组织管理模式，因此，项目整体指挥失灵，专业间协调困难，项目中专业人员为实现项目目标而工作的意识太差，项目执行十分困难，经常出现不能按时完成的现象。咎其原因，主要有以下几个方面。 a项目经验队伍不能适应高水平的项目管理的需要。 在矩阵型管理模式下，对项目经理的管理经验、管理知识、管理水平要求很高，甚至要超过对一个部门负责人的要求。而我们这几年又缺乏对项目经理的系统的培训和高素质人员充实，因此，我们的项目经理队伍无论是在数量上还是在质量上都难以适应矩阵型项目管理的需要。 b没有一套完善的考核制度，对项目经理的授权不明确。 由于矩阵型项目管理组织内，项目组织的成员都是临时“借去”的，与项目经理无行政隶属关系，在很大程度上项目经理的责任远远大于权利。因此，矩阵型项目管理要求要有一套完善的考核制度，要明确项目经理职责和权力，项...

工程项目组织管理模式： 简述工程项目管理模式主要有哪些

简述工程项目管理模式主要有哪些？ 1、业主自行管理。2、业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位。3、业主可以将整个工程项目的管理工作以合同形式委托出去，由项目管理公司（咨询公司）派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单位、施...展开全部

其他答案:工程项目的管理模式有： 1、epc模式----固定总价合同 epc合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。 2、传统的项目管理模式（dbb模式） 即设计-招标-建造（design-bid-build）模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（fidic）合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在dbb模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。 3、建筑工程管理方式（cm模式） 又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即cm经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。 4、代理型cm模式 cm单位是业主的咨询单位，业主与cm单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。cm单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而cm单位与设计单位之间是协调关系。这也是cm模式与全过程建设项目管理的重要区别。cm单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。 5、非代理型cm模式 该模式又称为风险型cm模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与cm单位所签订的合同既包括cm服务内容，也包括工程施工承包内容；而cm单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。

工程项目组织管理模式： 工程项目管理有几种模式-百度知道

一、工程建设分阶段招标管理模式该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商（施工企业）三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。...展开全部

其他答案:一、工程建设分阶段招标管理模式 该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商（施工企业）三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中，业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策，其他工作均由相应的专业单位负责进行，实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。 二、工程建设总承包管理模式 工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少，只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由总承包企业进行实施，因此，业主工作量大大减小，对合同的管理比较有利。 三、设计/招标/建造模式 这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进行，在一个阶段结束后，相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业，对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强，项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中，因此，不管从理论上还是实际应用中。 3改善建筑工程项目管理的措施 四、建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场 建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。 五、盘活固定资产，向资本运营型管理转型 从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等e799bee5baa6e997aee7ad9431333363373833。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。 六、转变传统经营理念，选择最合适的经营战略 现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点；二是深刻把握市场的发展趋势；三是精确考量自身的综合实力；只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。 望采纳，谢谢

其他答案:1、业主自行管理。 百2、业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位。 3、业主可以将整个工程项目的管理工作以合同形式委托出去，由项目管理公司（咨询公司）派出项目经理作为业主的代度理人，管理设计单位、施工单位等，承担工程项目的计划、招标，实施准备和施工控制等工作，管理工程的质量、成本、进度、合同、信息等，业主主要负责项目的宏观控制和高层决策工作，一般与承包商不直接接触内。这种模式一般结合日事清来管理，效果明显。 4、混合式的管理模式。业主委派业主代表与监理工程师共同工作。容 5、代理型管理模式。 6、其他形式。

工程项目组织管理模式：工程项目的管理模式指的是什么呢？

　　?；有两大类；第一类为“交钥匙EPC”及其变换模式，第二类为“融资运营性项目BOT”及其变换与演变模式。；第一类EPC交钥匙总承包，简称“设计采购施工”组合，其变换模式有：；EPCM（设计采购+施工管理）；DB（设计+施工总承包）；EP（设计+采购总承包）；PC（采购+施工总承包）；DBM（设计-建造）；CM（建设-管理）；DBB（设计-招标-建造）；PMC（项目承包）等模式；第二类BOT为融资运营性总承包，简称“建设-经营-移交”组合，其变换演变模式有：；BT （建设--移交）；BOO（建设—拥有—经营）；BOOT（建设—拥有—经营—转让）；BLT（建设—租赁—转让）；BTO（建设—转让—经营）；ROT（修复—经营—转让）；DBFO（设计—建设—融资—经营）；BT（建设—转让）； BOOST（建设—拥有—经营—补贴—转让）；ROMT（修复—经营—维修—转让）；ROO（修复—拥有—经营）。?

工程项目组织管理模式：项目管理组织方式有哪些？

组织形式包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。设计程序：

1、确定工程项目管理目标；

2、确定工程项目管理模式，选择工程项目管理组织形式；

3、确定工程项目管理工作任务、责任权力；

4、详细分析工程项目管理组织所完成的管理工作，确定工程项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系；

5、确定详细的各项工程项目职能管理工作任务，并将工作任务落实到人员和部门；

6、建立工程项目管理组织各个职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成工程项目管理规范，作为工程项目管理组织内部的规章制度；

7、选择和任命工程项目管理人员；

8、在上述工作基础上设计工程项目管理信息系统。扩展资料项目经理岗位职责如下：1、贯彻国家的有关政策、法律、法规和上级下发的有关文件和公司的质量方针及质量目标。?2、工程项目的质量、职业安全健康和环境负有全面的领导责任，贯彻以顾客为关注焦点的原则，承诺保证项目工程的产品质量，预防环境污染，保证职业健康安全，组织项目工程全面管理计划的实施。?3、确定项目部质量目标和部门职责权限，制定各项规章制度，推进质量管理活动得的开展，完善经营管理。??4、参加公司组织的管理评审，向最高管理者汇报体系运行情况，执行管理评审决议。?5、负责组织工程项目质量计划和施工组织设计实施，参加合同评审，保证合同的顺利履行，在合同履行过程中及时与顾客进行沟通。?6、负责各类分承包方的申报工作，参加评审，并对所选定的分包方负全面管理责任。?7、项目工程终结，及时组织有关人员对项目各个方面进行分析和总结工作。?8、领导职工进行岗位培训和教育工作?。

工程项目组织管理模式：简述建设工程组织管理基本模式的优缺点？

一些关于管理的书籍说得很清楚 简单来讲 直线型组织管理结构与链型管理沟通渠道模式具有以下一些基本优缺点。

优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的资讯来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的资讯来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖於直线中间的各个点，资讯容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或资讯需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助於产生较高的组织工作效率与效益。