敏捷项目管理的5个阶段： 什么叫做敏捷项目管理 ？

敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。这种方法...展开全部

其他答案:狭义地讲，敏捷企业就是将柔性的先进制造技术、熟练掌握生产技能、有知识的劳动力以及促进企业内部和企业之间的灵活管理三者集成在一起，对千变万化 的市场机会做出快速、有效的响应。敏捷企业强调人、组织和技术的有机结合。通过这三者的紧密结合，敏捷企业可以发挥最佳的整体效益。评价一个企业敏捷性的 具体指标是时间、成本、稳健性（robustness）和适应范围。对敏捷企业的广义理解，可以认为敏捷企业是一个cims（计算机集成制造系统）、动态 联盟、并行工程、仿真制造、高素质员工等多方面的系统集成，是一个基于cims、在cms基础上发展起来的一个更高层次的集成大系统。

其他答案:首先，敏捷开发是一种过程控制论，通俗的说，就是一种做事情的方法。1. 它适用于软件，因为软件是软的，可以改。要是硬件，改起来就没那么方便了2. 它适用于客户不知道自己要啥的情况，其实，这样的客户占绝大多数。因为客户不知道要啥，所以你需要不断帮客户弄明白他到底想要啥。。。换句话说，你需要和客户沟通，合作，倾听反馈，持续改进。。。3. 它适用于竞争激烈的市场，这样的情况下，赶在竞争对手前交付一个不完美但至少能用的产品非常重要。4. 它适用于快速变化的市场，你在埋头造一辆汽车的时候，客户已经想开飞机满天飞了，这就需要你能一步步的把汽车改成飞机，还能按时交付。5. 它适用于在一个地方办公的小团队，一般10个人以内。这样能使敏捷中主要的沟通方式“Face to Face” 是可行的。 我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。此外还可以团队分享、插入图片、语音识别，功能也比较强大。而且切换到月度界面，月度的工作计划就一目了然，画面非常清晰简洁。

敏捷项目管理的5个阶段： 敏捷项目管理的图书目录

第1章 敏捷革命 敏捷商业目标 持续创新 产品适应性 缩短交付进度 人员和流程适应性 可靠的结果 敏捷的定义 敏捷领导价值观 敏捷绩效评估 敏捷项目管理架构 敏捷项目成功率 结束语第2章 价值胜过约束...展开全部

敏捷项目管理的5个阶段： 敏捷项目管理的内容简介

《敏捷项目管理（第2版）》内容简介：如今，项目管理的步伐越来越快。项目管理需要更灵活、更积极地，向应客户的需求。使用敏捷项目管理方法，项目经理可以在不影响价值、质量和商业规则的前提下实现所有目标。《敏捷项目管理（第2版）》全面更新了...展开全部

其他答案:<img src=＂ 搜一下：敏捷项目管理的内容简介

敏捷项目管理的5个阶段： 项目管理有几个阶段？-百度知道

项目管理主要有五个阶段，如下： （1）启动过程。 在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否...展开全部

其他答案:最低元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容&gt；原发布者：烟雨地衣 一、项目管理的五个阶段1、商务谈判2、启动阶段3、计划阶段4、控制和执行阶段5、结束阶段二、项目管理的基本原则：平衡原则、项目经理不断推进项目原则、用户的参与原则、计划和控制原则、过程改进原则、加强团队建设原则三、项目管理四个层次：（1）投资者对项目的管理（2）经营者对项目的管理（3）设计者对项目的管理（4）实施者对项目的管理四、项目管理9大知识体系：1项目综合管理（整体管理、集成管理）2项目范围管理3项目时间管理4项目成本管理5项目质量管理6项目人力资源管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理五检验WBS是否完全的六个标准1每个任务的状态和完zhidao成情况是可以量化的。2明确定义了每个任务的开始和结束。3每个任务都有一个可交付成果。4工期易于估算且在可接受期限内。5容易估算成本。6各项任务是独立的。

其他答案:项目管理主要有五个阶段，如下： (1)启动过程。 在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。 (2)计划过程。 一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。 (3)执行过程。 一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。 (4)控制过程。 一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。 (5)收尾过程。 一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。 扩展资料 特性 普遍性 项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种7a64e59b9ee7ad9431333431343638物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。 目的性 项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。 独特性 项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。 集成性 项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。 参考资料来源：

敏捷项目管理的5个阶段：敏捷项目管理的基本定义是什么？

敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。 APM是这个领域的新概念。它的历史能够追溯到多年前。在2001年，敏捷软件开发第一次通过由Mar tinFowler和Jim Highsmith推出的“敏捷宣言”形成规范。敏捷宣言是所有APM模型的指导原则。多数APM模型源于软件开发，因此对软件开发实践的针对性很强。

敏捷项目管理的5个阶段：什么叫做敏捷项目管理？

敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。这种方法强调在完整的功能组件中快速交付应用程序。而不是创建任务和日程安排，所有时间都被“时间限制”到称为“冲刺”的阶段。每个冲刺都有一个定义的持续时间（通常是几周），并有一个运行的可交付物列表，计划在冲刺开始时。可交付成果按客户确定的业务价值划分优先顺序。如果无法完成sprint的所有计划工作，则重新确定工作的优先级，并将该信息用于将来的sprint计划。工作完成后，项目团队和客户可以通过每日构建和sprint结束演示对其进行审核和评估。敏捷依赖于整个项目中非常高水平的客户参与，尤其是在这些审核期间。扩展资料1、预见项目执行中可能发生的不确定性，并且通过试点、预估性判断和随机调整来管控这些不确定性。2、通过采取符合具体情况的策略、步骤和做法，提高项目的效率和可靠性。3、面对突发性变化，应该调整计划予以应对，而非继续执行原计划。4、哪怕项目已临近收尾，也要对客户在项目要求上提出的变化持欢迎态度。敏捷的项目过程能够控制并利用这些变化，来保证客户的竞争优势。5、对于如何更好地提高效率，团队要定期反思，然后根据总结出的经验，对团队行为进行调整或改善。

敏捷项目管理的5个阶段：敏捷项目管理是什么？

软件项目管理的两大主流管理模式分别是传统项目管理和敏捷项目管理。

传统项目管理通常采用的是瀑布式、部分迭代开发模式，要求在项目建设时，需求足够明确、文档足够规范，迭代过程中需求变更越多、越晚，对项目影响越大，会影响到项目的交付质量。

敏捷项目管理作为新兴的项目管理模式，简化了传统项目管理的繁琐流程和文档。以 Scrum 为代表，欢迎需求变更，在客户需求不明确的时候，以在较短的周期内开发出可用的软件为目标，来帮助客户描述自己的需求。迭代过程中的需求变更会加入到项目继续迭代需求池，丰富项目的产品功能。

一、管理流程

完整的项目管理流程可以总结分为五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾

1、传统项目管理

传统的项目管理要对项目的所有过程进行管理和风险把控，并要求在不同环节的有文档输入和输出。比如，PMBOK 第五版对项目整合管理的过程组做了文档输入和输出的整理，如下图。

但是，项目管理主要是对范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人进行管理，每个环节都存在启动、规划、执行、监控和收尾过程。

如果采用传统的项目管理模式，每个环节都必须要进行严格的规划，一旦出现规划以外的变更，都需要经过批准后才能执行改变。

2、敏捷项目管理

敏捷项目管理简化了繁琐的流程和文档管理，主张团队内部的面对面沟通和交流。以 Scrum 为代表，简单、持续集成、不断交付、价值优先、拥抱变化的原则在面对时刻变化的市场经济和不断发展的技术时变得十分友好。敏捷项目中，项目管理计划分不同的等级，可以用一个洋葱图来表示，也就是洋葱计划图，如下图。

战略和投资规划在敏捷项目管理的最外层，由更广泛的组织管理系统来处理。由外往内，不断切分项目计划，最后实现最小周期的可行性版本迭代。对复杂或不明确的客户需求进行合理的分割，最终实现总体上的统一。

二、风险控制环节

项目风险在任何项目中都存在不确定性，一旦发生，会对项目造成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量。

1、传统项目管理：

传统项目管理要求项目在规划过程中规划风险管理、识别风险，并且对风险进行定性/定量分析，给出风险应对方案。虽然已知的风险可以在被识别和分析后采取应对措施，但正是因为风险的不确定性，要求项目风险管理必须给未知风险或者已知却又无法主动管理的风险分配一定的资源储备。

所以，传统项目管理会要求提供风险登记表，并且记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，完成风险再评估和风险审计，直到风险被降到最低。

2、敏捷项目管理：

敏捷项目管理不同于传统项目管理，开发评估是以工作量为导向而非时间导向。所以，在进行开发任务评估时采用的是相对估算而不是绝对估算，为风险留足了应对空间。同时，Scrum集合了一线人员的参与，经验分享，集思广益，将小型团队转化成独立的管理者，更有利于问题的解决。

敏捷项目管理在项目没有正式结束前，交付的可用软件是允许风险存在的，并且是根据风险的优先级来进行排期修复。

三、第三方业务风险控制服务企业项目管理分析

1、项目管理模式：外瀑布内敏捷（有人称为“信封法”）

第三方业务风险控制服务行业目前还没有发展出固定的行业标杆，大家都在竞争中追求最大范围的满足行业需求。在这样的背景前提下，大部分项目都没有明确和长久稳定的需求，Scrum 管理模式很好的满足了这个行业的项目管理现状。

但是，作为行业客户，在大部分的商务场景下客户都会希望通过固定成本合同来实现自己的利益最大化，问题是现在合同双方都很难在项目开始时明确约定需求和最终实现方式。所以，在客户不能接受 Scrum 时，通常会选择外瀑布内敏捷的项目管理模式，满足双方的利益。

2、举例：

如果把拍婚纱照作为一个项目，摄影师和新人作为项目主要成员，项目基本流程满足：

• 选婚纱照的套餐（固定成本，确定基本需求）

  

• 拍摄（项目启动）

• 挑照片（提交测试，开始验收）

• 根据底片修图（修复）

  

• 拿到照片（项目结束）

>>>>以上就是顺序执行，瀑布式的结果。

然而，拍摄的过程中新人通常都会要求：

• 较短短时间内提出新增造型、内景换外景的要求（切换pose的任务）

• 配合摄影师完成拍摄环节的工作（通过迭代，完成项目）

>>>>以上就是内部快速迭代，敏捷式的结果。

很显然，新人在拍婚纱照之前并不知道自己最终拿到的照片穿的会是哪套衣服，摆的会是哪个pose；但是，很清楚的是哪天拍照、哪天挑照片、哪天可以拿到照片，这套流程同时满足了内部和外部需求。

只是，为了项目顺利结束，可能在内部和外部需求时，并没有要求完全以相同的速度前进，就像你不能以你配合完成摄影的速度去要求摄影楼马上提供婚纱照。

四、第三方业务风险控制服务企业产品服务流程

其实，作为第三方风控服务的企业，项目服务流程基本上和拍婚纱照一样：

五、传统 VS 敏捷 ？ 适者生存

敏捷项目管理只是一个灵活的实践框架，提供的是一套清晰游戏规则，根据不同的环境可以提供一系列不同的途径。

传统项目管理却是一套中央集权制管理法，要求按计划行事，任何环节发生变更都必须获准后才能进行改变。

我们知道的是，第三方业务风险控制服务行业目前还没有发展出固定的行业标杆，没有一套可称为标准的、行之有效的流程打通各个环节。更重要的问题——合同双方都很难在项目开始时明确约定需求和最终实现方式。

在市场经济不断发展、时刻变化的现代互联网环境下，适应变化、拥抱变化的第三方业务风控服务企业的项目管理，才是友好的、可行的管理模式。

六、阅读参考

一个很有趣的“敏捷和瀑布”对比例子，给大家作为阅读参考：

1、敏捷开发

• 客人到餐馆来点菜（新项目）

• 不确定客户想吃什么的时候，通常选好餐厅后会先看看餐厅的菜单（客户往往提不出具体的需求）

• 根据图文菜单，客人点了是个菜（根据原型和设计稿，基本确定了需求）

• 后厨开始准备（项目启动）

• 配菜、炒菜，先上了两盘，让客人尝了尝味道（先提供可用实例给客户用）

• 客人说还不错，后厨继续准备后面的菜，陆续上菜（不断迭代，不断测试）

• 上菜过程中，客人突然发现有个菜的味道太淡了，让后厨加了点盐又端上来了（敏捷的好处，可以不断测试和需求变更）

• 又上了两盘，不够辣，又拿到后厨加了辣（敏捷的坏处，需求没有提前明确，反复迭代，增加了工作量）

• 到最后两盘时，客人要求换两个菜，还好没炒（迭代的好处，随时接受需求变更）

• 客人吃完，很满意（基本满足了全部的要求）

2、瀑布模型开发

• 客人到餐馆来点菜（新项目）

• 不确定客户想吃什么的时候，通常选好餐厅后会先看看餐厅的菜单（客户往往提不出具体的需求）

• 根据图文菜单，客人点了十个菜（根据原型和设计稿，基本确定了需求）

• 后厨开始准备（项目启动）

• 根据客人的下单配菜，炒菜（基本上不会主动去了解完整需求）

• 半个小时了，菜还没上桌，客人饿极了（项目启动后很长一段时间客户什么都看不到）

• 再过了二十分钟，十个菜都一起上来了（项目最终一次交付）

• 客人说，有几个菜挺好的，但是有个菜味道淡了，有两个不够辣，还有两盘重复了想换掉（我是买单的，我要变需求）

• 这时候大堂经理来了，说，“味道淡了可以加盐，不辣可以加辣，但是换菜不行，已经炒好的那两盘菜也是要算成本的”（瀑布的坏处，需求变更比较麻烦）

• 于是，后厨只给客户加了盐，加了辣

• 客人吃完，不是很满意，下次不来了（没有满足需求）

关于“敏捷项目管理”的话题，我们就谈到这里，欢迎加入我的圈子——【精益管理圈】，持续的精益管理智慧传播、理念宣扬、心得分享、经验交流、培训提供，谢谢！