「软件项目工期」 谁会计算这个软件项目的工期？

软件项目工期： 谁会计算这个软件项目的工期？

精确的为天，但是计算工期不能安精确的结果算的，要多算一点。所以结果为天

其他答案:总工期为21天 4+3+8+6 关键线路为aefi d不在关键线路上 且d的总时差为3 不影响总工期

软件项目工期： 如何保证软件工程的质量,时间/工期和预算/成本

预算的重点是施工工艺的了解，在一份完整的预算书中，是可以体现完成本工程所需要价款的合理期间值，以及完成本工程后所赚取的合理利润。先从工程量计算说起，工程量计算是按照消耗量定额上工程量计算规则进行计算，该规则是该地区或地域的官方规定...展开全部

其他答案:你说的质量目标，应该是指预算部门本身的质量目标吧。 1、项目的投资设想阶段，投资估算值的误差允许大于30%（这个可以根据实际情况调整） 2、项目的投资机会研究阶段，投资估算精度误差要求控制在30%以内； 3、项目初步可研阶段，对投资估算值的精度要求控制在20%以内（正负）； 4、项目的详细可研阶段，对投资估算的误差，要求控制在10%以内； 5、项目设计阶段，对投资估算的精度误差，要求控制在5%以内； 6、施工图预算阶段，预算值与实际值，误差控制在5%以内，建议定在3%~5%。 其他的预算工作安排的工期目标，校核目标，根据实际情况可酌情拟定。 想到哪说到哪，不完善之处，忘别的同志补充。

软件项目工期： 讨论缩短软件开发工期的方法有哪些

在项目管理中，缩短活动工期的方法叫工期优化。 工期优化的步骤和方法 （1）找出网络计划中的关键线路并求出计算工期。一般可用标号法确定出关键线路及计算工期。 （2）按要求工期计算应缩短的时间（ΔT）。应缩短的时间等于计算工期与要求工期之差...展开全部

其他答案:要是是室内装修的话可参考下面的：（建房有话我就不懂了，呵呵） 结构改动（墙体拆除，移改）1天计算，在这一天电工也同时放样（打水平，定开关，龙头等位置），放样后小工（2-3人）直接开槽，师傅算准水电材料，并安排材料到位 第2天由师傅（2人）由一天开始放线管等材料，上午泥工师傅，开始放样，算足材料，把沙，水泥，砖材等必要东西算到位，下午泥工把卫生间阳台等地方找平并做好防水工程，晚上由迟一点试水防渗至明天 第3天可以泥巴工贴墙地砖了（人数由现场工程量来定） （注：以上工程从第三层开始施工，再第二层，各工种依次类推）每层二天泥工时间，客厅加一天，水电工4天前期工程完工，那么8天内泥工，水电工种暂时完工，接下来根据各工种要求加要跟进，） 总工程第3天时上午木工进场，放样，材料进场，下午时木工可以在二楼施工，先做吊顶工程打木龙骨制可移动柜子框架，在当天三楼泥工完工，第二天木工至三楼开始正式施工，（木工工期为14天） 总工程第6天时，油漆进场墙面打第一次打底（油漆工种计18-20天完成） 总工程第16天时木工暂时完工，油漆工开始做家具漆， 总工程第25天时装灯洁具，地板，为时3天，家具进房后维修破损的墙面等地方，并着手清洁装修卫生总工程30天内完工 橱柜在水电进场时开始定做（橱柜公司）泥工完工后橱柜公司确定尺寸，20-25天就能到位了 注意：天气，等未知事情会造成工程沿期所以再加5天时间备用，不过这样一套搞下来人会很累的，你要是有时间可以放开一点点，一定要及时清理卫生，工种一多工地会很乱的，我想你能理解的，不知道能不能帮上，不懂的话加qq说吧

软件项目工期： 软件项目,本来2个月的工期,突然要在2周内完工,额外收费多少合...

这个不好估算吧，如果项目比较容易完成的话，可以适量的收点，如果难度比较大的话，那肯定要2-4倍的费用

其他答案:提供建筑服务过程中或之后，甲乙双方在书面合同中约定付款日期的，为书面合同确定的付款日期当天发生增值税纳税义务。 未签订书面合同或者书面合同未确定付款日期的，为建筑工程项目竣工验收的当天发生增值税纳税义务.

软件项目工期：公司如何摆脱软件开发工期拖延的困扰呢？

首先肯定是先了解大体业余框架，这个基本就是leader或者老员工介绍一下，点到为止；接着把数据库+相关表功能对应过一遍，可能是文档可能是dalao口述可能是自己啃；再接着可以拉代码跑一下项目，是驴是马都是要拿出来看看的嘛；再接着可以去了解一下代码分层结构:API在哪，domain在哪之类的，怎么玩看自己的悟性或者找老员工问咯，首推ctrl+f大法；同时肯定是要了解一下项目用的框架，不懂的话自己补一下相关知识什么的；最后就是用debug来彻底了解某段功能代码的逻辑或者照葫芦画瓢开始做一些小的功能点，美滋滋的。期间有一些团队代码规范约定什么的，就靠人和人一起沟通的了。

软件项目工期：简述软件项目进度计划在哪个阶段制定及背景？

软件项目的生命周期包括项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目控制阶段和项目收尾阶段。项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制订一个详细的解决方案。为各种可交付成果准备工作计划。项目执行阶段就是具体实施项目规划中制订的各项工作内容。项目控制阶段任务是定期监测与度量项目执行情况阶段各项工作进展情况，识别是否有偏离计划之处，对于项目执行过程中出现的问题，及时发现并采取纠正措施，以确保项目目标实现。项目收尾阶段是交付产品以及总结经验教训。 一、项目启动阶段 （1）项目识别。开发部门接到业务部门提出的客户需求后，对客户需求内容进行确认，对客户需求做可行性研究分析，通过与客户进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，开发部门对于确认的需求内容纳入公司整体项目管理体系中管理。并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。 （2）项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项日管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。 二、项目规划阶段 （1）项目范围规划。包括给出项目背景描述、项目目标描述，对项目工作结构进行分解（WBS）。制订里程碑计划和工作责任分配矩阵。 （2）编制项目工作计划。项目工作计划编制要依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划、WBS，参照公司类似项目的历史信息和项目内外部条件，各种资源状况等内容，编制项目工作计划，常用的技术方法是PERT网络技术、甘特图法。具体包括项目进度计划、项目人力资源计划、项目费用预算、风险控制计划、质m控制计划、项目采购计划、培训计划和方案评估计划。 （3）设计项目实现方案。包括项目技术实现方案、项目开发方案和项月测试方案。 （4）确定信息沟通与披露渠道。确认项目沟通的渠道和方式，建立项目信息披露机制。 （5）项目信息管理。通过专用的项目管理软件为项目编号建立信息档案，详细记载项目生命周期中每一个阶段产生的项目信息资料，要求项目组随时提交项目信息，逐步建成一个项目信息管理知识库。 三、项目执行阶段 （1）建立项目开发团队，明确团队组成形式。依据业务需求开发任务书中对项目完成时间、费用的要求，确认项目开发团队人员数量，明确项目经理，建立以项目经理为项目负责人的开发团队。团队组建完成后，项目经理组织团队人员进行交流学习和互相熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员组成、规章制度和行为准则，个人岗位和责任，建立团队与外界的初步联系及相互关系，确立团队的权限，建立团队的绩效管理机制，争取公司各方面支持，根据团员特点分配职责，收集有关项目信息。 （2）实施项目开发测试。依据软件项目设计开发制度要求和软件项目管理规范，按照需求实现方案为项目具体开发做好准备。 （3）实施项目采购。项目经理及项目成员按照公司采购制度和流程控制要求，了解软件产品供应商市场，咨询市场询价，采购招投标及与中标供应商签订合同。 （4）项目信息人档管理。在项目的研发过程中，会产生很多来自不同层次和客户的项目管理所需信息和文档资料，及时、正确地搜集好这些项目信息并纳人项目信息管理档案中统一管理，为跟踪项目进程、提高项目控制能力及项目后评价、项目绩效考核打好基础。 四、项目控制阶段 （1）项目进度与费用控制。做好项目进度和费用分析。撰写项目进度报告。每周定期召开项目工作例会，并与项目外包商沟通会议，及时解决存在的问题。根据里程碑计划中制订的需求分析完成时间、系统设计完成时间、编码完成时问、测试完成时间和投产完成时间，在每一个阶段完成时召开会议，确认该时间段是否按计划完成工作。 （2）项目资源的控制。项目的资源包括人力资源、开发环境资源、测试环境资源、设备资源等，在项目开发过程中。项月经理要根据项目开发进度情况，优化资源分配，合理安排项目使用的开发和测试环境，调整开发人员和测试人员数量和工作内容，通过项目资源优化，确保项目开发进度和质量。 （3）采购过程及合同控制。监督和控制软件项目采购过程，要确保供应商招投标及中标是否按流程工作。供应商的资质是否符合要求，要求提供的文档资料是否齐全。对于中标的供应商要做好合同管理，确保卖方符合要求，买方要根据项目进度情况，做好项目阶段付款、合同内容变更管理。 （4）需求变更管理。在软件项目的研发过程中，对于需求内容变化请求都要求做出快速的响应，这需要制订相应的变更什理工作流程，控制来自各方面的变更，同时更新项目计划内容，并及时把更新项目信息资料存人项目信息管理档案。 （5）项目风险控制。根据项目规划阶段对项目开发过程中不问风险的识别及应对策略，实行项目“实时监控、实时询问、及时披露”制度。在项目开发过程中，对于出现的风险要及时向上级领导、客户反映，同时要采取措施把风险减小到低程度。对于外包商，项目经理需要密切监控项目的实施情况。 （6）项目质量控制。按照质量确保计划，由质量控制员全程跟踪项口研发过程中质量控制点，提醒项目经理提交项目管理需要的质量信息资料，对于发现的问题要及时通知项目经理改正。 五、项日收尾阶段 （1）项目验收。由客户进行验收测试，验证软件项目实现的功能是否实现了需求的要求。 （2）项目后评价。项目开发结束，需要项目开发团队撰写项目报告，总结分析整个项目研发工作，分析项目开发期间出现的问题原因及解决的方法，撰写出项目总结分析报告。为以后项目研发提供借鉴经验。 根据具体项目活动，对项目进行分解和活动的接点界定，明确项目组织和工作任务的分配，采用关键路径法制定详细的进度计划表，主要包括任务工作量、开始时间、持续时间、结束时间、版本号以及人员和资源分配。使每个人都知道自己工作任务的时间表及其工作任务的排序。管理主管总体掌握其业务时间在项目的地位，建立互动机制。操作人员根据实际情况写出乐观、悲观、可能完成时间、问题等情况。运用关键路线图的方法将工作分解结构和活动，按照逻辑关系加以整合，计算出某项活动的最早开始时间和最迟结束时间等，并且安排各子系统负责人，用统一格式编写小组情况报告。 　　 项目进度控制 在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度。其中定期检查的主要形式是周项目例会。规定在每周三下午定时召开任务进度情况汇报会，了解项目的实际进度。根据负责人汇报的工作情况，对完成情况与计划进行比较，如果出现偏差，及时调整，给出解决措施，纠正偏差。定点检查主要是事先设定的检查点如：里程碑，基线，对其完成情况进行检查，如果有偏差，需分析原因，判断偏差影响，并制定出解决方案。对愿意主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励，或者不必要的功能和过度修饰。在项目进度动态监测后，形成项目进展报告有概要级进度控制报告，主要是针对整个项目对干系人进行汇报；管理级进度控制报告，主要是以分项目为对象由分项目主管进行汇报；业务管理及进度控制报告，主要是以某重点部位或重点问题为对象由普通研发工作人员进行汇报。这些报告除了日常报告，还有例外报告和特别分析报告的形式。项目进度报告的有效管理和制度的健全，可以帮助本项目的进度有效控制，便于项目干系人能够及时理解项目的情况。为以后项目经验教训的总结提供了有效的依据。

软件项目工期：怎样估算软件项目周期？

项目是指以一定的成本在一定时间内取得预期收益的系列活动。项目的生命期是管理项目的重要指标，而对项目周期的估算则是管理项目的重要一环。本期项目管理介绍对软件项目周期进行估算的技巧。　 　估算是软件开发中很重要的一个环节：项目周期估算过短会造成人力低估、成本预算低估、日程安排过短，最终人力资源耗尽，成本超出预算，为完成项目不得不 赶工，影响项目质量，甚至导致项目失败；项目周期估计过长表面看来影响不大，但是实际上也会带来成本估计过高、充分效率低下的后果。周期估算如同盖楼房中 打地基，是后续工作的基础，它的影响会贯穿整个项目。　　但软件开发是一项非常复杂的工程，不仅包含需求分析、设计、编码、测试、实施、维护等不同的子过程，还涉及到开发工具、开发人员、项目管理、风险等众多因素，不同因素对估算产生的影响不尽相同。在进行软件估算时（包括利用工具辅助估算）必须考虑到这些方面，否则估算结果就会和实际结果有很大的偏差。下面，我们对几个常见的因素做一些探讨。软件规模是项目估算的基础　　软件规模通常指的是软件的大小，可以通过程序代码行的长度、功能函数的数量、数据库中表的数量、数据库的大小等要素来描述软件规模。一般而言，软件规模越大，所花费的开发周期就越长。但这并不是一个简单的线性函数关系，也要考虑代码重用问题。比如一个模块代码很长，但是可能包含了很多公用函数，那么在估算时就应适当减少代码行数量。　 　软件项目中包含的功能模块越多、越复杂（或者说软件越大），开发周期越长。这个时间绝不是模块开发时间的简单叠加，因为模块功能数量的增加直接带来了软 件模块间相互关联度、复杂度的成倍增加，这导致了在需求、设计等阶段需要花费更多的时间，比单独考虑一个模块复杂得多。另一方面，对于产品化程度高的项目 开发，随着模块数量增加，开发周期的增加却不是特别明显。这是因为相当数量的模块可以完全重用，实际开发量大大减少。　　所以，在实际进行软件开发周期估算的时候，软件规模肯定是首先考虑的因素。具体估算时，在考虑软件规模时要去除可重用的部分。另外，软件功能之间的关联所造成的复杂性也必须足够重视。风险影响周期　　任何一个项目都或多或少存在风险，软件项目开发过程中也避免不了这种情况而且有自己的特点。最常见的风险来自于：技术、客户、项目人员等方面。开发周期估算时项目风险应该适当考虑，尤其是技术风险和客户风险技术风险技 术风险主要来自于软件本身的技术难度。对于一套成熟的产品，定制开发的技术风险相对非常小，因为重要的技术已经成型，客户也很少有新的、能带来高难度技术 问题的需求，这种风险较小。但是对于完全重新开发的项目，或是研发类的项目，技术风险必须特别重视。以开发平台为例，开发平台必须适合本项目所涉及的软件 开发、满足最终的需求，平台的错误选择将导致庞大的开发工作量，即便满足了用户需求也可能造成系统效率低下、扩展性差的致命问题，软件可能会很快被淘汰。　　在实际估算中，建议将技术难度分为十级，每一级在初次估算的代码行上增加10%，　　最终估算代码长度=初始估算代码长度×(1+×n)　　假设模块A的初次估计代码行为15000行，但考虑技术难度高的风险，设定技术难度级别为二级，最终代码行的估算数量为15000×(1+20%)=18000。　　由于技术风险的分析是一项技术性很强的工作，要求做技术风险分析的人必须是技术专家，在相关技术领域有着丰富的经验。对重大技术风险的分析结果必须要经过评审，保证准确性。客户风险客户风险存在于客户化项目中，客户行业特点不尽相同，技术、理解水平也相差甚远。在我经历开发的项目中，80%的项目延期是由于客户方的原因，而且这种风险可控性很低，对项目影响超过技术风险。　 　在开发周期估算前，项目经理要仔细分析客户的具体状况，包括客户方的计算机水平、管理水平、可沟通程度，在此基础上结合以往的经验综合判断是否会对开发 带来明显的影响，可以按照上述的技术风险的方式将客户分级，最终确定开发周期。在这个过程中，项目经理的经验极其重要，对客户的分析基本上要依赖经验做判 断，要求管理人员有大量的客户经验和行业分析能力。项目团队影响速度　　对于软件开发项目来说，人力资源是核心力量。人力资源对估算的影响表现在技术水平、理解能力、沟通能力等几个方面。项目技术人员编程水 平、工作效率、团队适应性、沟通能力等素质，都会对开发进度产生影响，其中技术水平是最关键的因素。评价程序员的技术水平可以从编程熟练程度、编程速度、 解决技术问题的能力等几个因素考虑：编程熟练程度指的是程序员使用编程工具实现软件的功能的熟悉程度；编程速度指的是完成某个功能的速度；解决技术问题的 能力可以反映程序员的技术功底如果以100%作为总和，这三个因素分别占的合适比例为70%、15%和15%。　　软件开发周期估算前，应对开发人员定级，建议按新手、初级程序员、中级程序员、高级程序员来划分，每一级人员再评定上述三个因素。初次估算时可以假定开发人员为中级程序员，然后依据项目组实际人员的水平做修正，这样结果的准确度能大大提高。宝贵的经验　　依据历史数据估算软件开发周期是一种比较常见的方法，这种方法以历史软件开发周期为依据，在估算时把当前软件项目的情况与历史数据加以对比，从而得出最终结果。　 　按照历史数据估算开发周期的准确度还是相当高的，但这种方法只适用于对某类软件的开发，比如某个行业业务系统的开发。当要估算的软件与历史软件相差太 多，比如开发工具完全不同、或者项目类型完全不同，就不能再依赖这种方法，最起码应该辅助使用其它估算法。如果没有历史数据或是开发一种新领域软件，可以 使用代码行或功能点估算法，在此基础上再通过其它方法校正。　　在实际使用历史数据估算法时，建议项目经理建立一个历史项目数据库。在库中 包含以前所有项目的开发周期、项目规模、开发人员状况、客户状况等详细数据。当估算时根据当前项目的状况在库中寻找最类似的历史项目，然后再比较两个项目 之间在项目规模、项目风险、人力资源之间的区别，我们假定历史项目开发周期为A，当前项目的周期可以依据下列公式得出：　　估算项目周期 = A×(2×S+R+P+2×C)/6　　S：代表软件规模 R：代表风险 P：代表人力资源 C：代表客户　　（以上值均指当前项目与历史项目的比率）　　实际的比较因素应该不止这些，但软件规模、风险、人力资源及客户状况是其中最重要的，对软件开发的影响也最大，所以这个公式中只考虑了这些因素。其中软件规模和客户两项占的权重最大，这也是根据项目管理经验得出的，在实际使用历史数据估算法时还可以灵活加入其它因素