「科研项目系统」 科研项目管理的管理系统

科研项目系统： 科研项目管理的管理系统-百度知道

科研项目管理系统（RPMS）被广泛应用于有效实现组织目标，构建科研单位核心竞争力的重要理念、模式和技术。科研项目管理系统（RPMS）以项目中心、信息中心、报表中心，将科研项目管理的管理功能划分为集成管理、范围管理、时间管理、费用管理、质...展开全部

其他答案:先进装备制造研发项目管理是极具挑战性的一项工作：面临市场、客户的压力，需要与内外部的各部门协调，这对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。项目管理者常常面临着如下困惑： ·多项目过程监管不力，进度延期，问题众多 ·项目流程节点多，跨部门沟通协作不畅，执行力差 ·资源调配不合理，资源利用率低，人力成本居高不下 ·项目过程文档管控混乱，知识经验难于沉淀和重复利用 ·研发过程改进分析和绩效评估缺乏数据支持 ·难于及时获取项目数据报表，领导决策不科学 iMIS-PM集成项目管理软件基于国际标准的项目管理知识体系（PMPBOK），包括项目启动、计划、实施、控制和收尾。项目管理的铁三角是时间、成本和质量，PMPBOK涵盖的十大知识体系包括综合管理、范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。

其他答案:科研项目管理系统，一般针对高校、企业等事业单位科研管理工作的实际需要和已有信息管理系统的不足，利用高质量的研发技术，成功地解决高校中长期以来普遍存在的大量科研管理问题，推出了适应现代科技管理模式的科研信息管理系统。 系统涵盖高校科研管理工作的所有环节，能够适应理工农医类、人文社科类以及综合性高校的要求，如任务进度跟踪、实验室安排预约管理、经费预算管理与警报、课题讨论研究等可行性功能，致力于协助高校建立符合自身特殊需要的个性化科技管理规范，为高校建设数字校园奠定坚实的技术基础与管理基础。 功能齐全的系统，是每个追求学术研究人成功的垫脚石。简单的操作即可管理一个团队，一个院系，甚至一个学校的科研信息。ktzyun

科研项目系统： 为科研院所量身打造的项目管理系统/平台-百度知道

建议你了解一下和谐万维公司的科研院所项目管理系统，功能齐全，操作方便，B/S模式，集成了客户管理、合同管理、项目管理、材料管理、预算管理、财务管理、办公管理、文档管理、知识管理等。...

其他答案:科研项目以项目课题为主，项目相关文件庞杂，涉及项目信息、人员、实验资源、采购物资、文档、成本等多方面的管理内容。 因此，OA系统根据科研机构以及一些大型项目承包企业的实际特点，助力组织实现项目全流程管理、项目全方位维护，创新管理模式。 科研项目一体化管理应用： 1、项目全流程管理，提供统一标准：通过工作流打造课题项目过程体系，实现项目从启动规划、执行、收尾结题、评估的全过程管理。项目各个阶段的执行通过流程流转形成数据报表，满足项目全过程跟踪、统计与分析。 （科研项目全过程管理架构） 2、项目人员工时绩效统一管理：人员统一管理，项目管理与绩效考核一体化管理，让绩效考核有据可依。 3、科研物资采购报销一体化管理：物资与项目课题信息打通，在科研系统中同步物资类型信息，通过物资资料库，精确统计科研物资信息，缕清采购报销审批流程。 4、实验资源管理：OA系统通过在线申请机制，实现项目执行中，实验室服务、资产有序申请与管理，优化实验室资源，提升服务响应速度及服务质量。 5、成本精细化：借力信息化手段，在平台化OA系统的基础上，以项目为核心进行预算费用控制，通过预算管控、流程管控、定额管控等全方位、精细化费用管控。 6、知识管理-项目资料和成果归集与共享：OA系统提取流程中的文档，对项目过程和所有文件进行自动的汇总和管理。建立标准、完整的知识地图和标准化资料库体系：按项目、部门多维度进行统计，项目资料与项目流程实现联动，实时更新，将众多知识文档有序整理并且沉淀下来，易保存易查找。

其他答案:Colloa(10oa)协同运营平台为科研院所/高职科研院校量身打造属于科研院所类的项目管理系统，从项目计划、任务、进度、工作量、成本、文档等全面管理，项目实施全程可视化、流程化、主动通知和提醒。Colloa PM 支持自定义的项目管理要素、单据样式和实施过程，满足个性化的、优化的项目管理需求，具有完整的、全自动的流程管控机制。并能够通过移动设备和手机App，随时随地访问和审批。

其他答案:通过OA系统的整合能力，集成ERP软件为企业打通信息流转渠道，以电子流程将相互关联的业务板块一一串联，全面实现业务智能管理过程，使用“四大板块”轻松化解承包项目管理难题： （板块清晰、互相关联、智能分析的承包项目管理系统） 1、录信息 OA系统与ERP软件的组合，把企业整个承包项目管理工作全部搬到一个电子化平台上执行。创建项目、提交项目申请、项目风险审核都在系统上有既定的流程可提，整个系统既能执行业务还能将所有执行过程、项目数据留在系统，业务和信息相互关联，存管、使用更智能。 2、算提成 把既定的核算标准借助电子系统设置为可执行的流程体系，OA系统流程的灵活体系会根据人员信息自动关联参与的项目、执行的任务等信息，帮助管理者核发、校验，减少人工误差、提高效率。 3、管费用 电子费控管理体系借助流程化的申请、报销、分发过程，帮助机构监控每一笔钱的去向。什么用途、收付进度如何都能及时监控；此外，把费控嵌入到财务申请中来，每一项报销、费用申请流程，都会根据部门、人员、组织的不同实现严格的费控，一旦出现超标，系统会自动发起二次审核并发出预警提醒。 4、生报表 任何维度的数据情况，都能在OA智能报表快速获取，省去了过去企业去收集、整理、统计、制图的繁琐过程，OA系统就能帮你智能的完成，数据高效利用，全面掌控业务情况。

科研项目系统： 科研管理系统的介绍

科研管理系统，就是一种便于科研管理的信息化的信息管理系统，一般包括了科研项目过程管理和科研日常办公管理以及科研资料管理等功能。拓源优课科研管理系统是一种为课题组解决科研项目过程管理和科研日常办公管理以及科研资料管理问题的一款软件。...

其他答案:科研管理系统（科研项目管理暨绩效考核系统，SRM），是应用于各个科研院所及高校等研究机构进行科研项目管理、科研成果管理及绩效考核管理等全方位科研管理的一套信息化系统。 <img src=＂

科研项目系统： 科研项目管理的项目管理-百度知道

科研项目以项目课题为主，项目相关文件庞杂，涉及项目信息、人员、实验资源、采购物资、文档、成本等多方面的管理内容，OA系统实现研发全生命周期的管理，全面了解机构所有项目的状况，人财物在一个平台上管理；能够灵活适用不同类型的科研项目管理...展开全部

其他答案: 1、科研项目实行课题项目组长（主持人）负责制。各课题组成员可以交叉。跨项目组的科研课题，采取双向选择，自由组合的方式进行。2、课题负责人对课题全面负责，具有管理权。全面负责课题的进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金和绩效奖励分配等项工作，按课题进度完成各项任务并接受研究所办公室的检查考核。结合学院工作开展的课题，课题负责人的工作应取得学院领导同意。3、研究所办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。课题组应按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况上报研究所办公室，每两个月（双月月底）至少有一小结。4、科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一经确定，课题组未经批准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需上报研究所领导审批，并交研究所办公室备案。5、研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为已有。未经许可，不得随意摘抄和发表。6、实验记录应及时、准确、真实、完整。科研记录内容主要包括实验名称、方案、人员、时间、材料、环境、方法、具体的实验步骤、过程、结果等，并应准确记录观察指标的数据变化。每项实验结束后，应进行数据处理和分析，并有文字小结。7、实验研究人员调离工作，应将全部实验记录资料、归档材料、文献卡片等全部上项目组，项目组组长签字后，方可办理调离手续。8、记录实验设计、操作过程、研究内容、实验结果和数据的记录本、其它记录资料以及相关材料，属于研究所所有，各课题组使用。研究人员在离开研究所时，为方便今后的研究工作，经研究所同意可以复印这些资料。9、 研究工作全部结束后，由负责人撰写总结报告及有关论文，并将结题报告上报研究所办公室。负责人负责将所有项目相关资料整理上交研究所办公室归档。10、因客观原因，不能完成科研课题者，课题负责人要写出拖延理由，上交研究所办公室，论证后做如下处理：1） 有继续研究价值的项目，在下一年度必须完成。2） 无继续研究价值的项目，由负责人写出终止原因报告，经批准后，负责人应做好技术资料的清理、归档和仪器试剂的清点移交工作，剩余经费收回。未做好善后工作的不能接受研究所的新课题。3）对无正当理由不按计划完成课题者，课题负责人将没有资格再承担研究所任何课题。 （一）研究所内课题经费管理1、自选或研究所下达的课题，经学术委员会讨论，研究所领导批准后，课题负责人应将开题报告书或协议书、合同书及批准经费的详细预算交研究所办公室办理立项拨款手续。2、研究所按总经费的10%预拨项目启动费，余额根据项目组预算申请统一管理。（二）以上经费的处理均由研究所办公室按照规定办理，财务审核，上报研究所领导批准后，方可使用。（三）课题经费的使用范围及权限1、课题负责人应按预算计划严格执行审批手续，并有详细的经费使用记录。2、所有与项目相关的支出均由课题负责人签字研究所办公室审核及研究所所长批准后方可报销。3、所购物资需到研究所办公室办理登记入库手续，方可报销。4、凡属研究所内可以协调解决的事宜，应在研究所解决，并计入课题经费支出，例如制作幻灯片、交通工具、打印、复印等；5、所有支出报销时，由研究所办公室审核，如有变动可报请研究所所长复审。 1、科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。2、凡在科技工作中取得的具备新颖性、先进性和实用性，符合科技成果范围，均应按国家、省、市成果登记办法进行登记，否则不允许申报成果奖。3、申报前应将相关资料报研究所办公室，并通过研究所学术委员会初审。4、凡申报国家科技成果奖或省、市科技成果奖的成果，按国家、省、市有关条例准备相关资料、填写各种申报表、鉴定书，并提前查新检索。5、参加鉴定的课题，由课题负责人向鉴定委员会做成果报告，备齐申报材料。6、通过鉴定的课题，按规定上报、登记并存档。 1. 科技档案由课题负责人按时立卷归档，与外单位协作的，由主办单位保存。2. 获奖的科研课题，公布获奖等级后三个月内，整理立卷后移交研究所办公室，获奖证书复印件提交备案。3. 科技档案归档的文件资料，包括审批文件、任务书、委托书、开题报告书、设计方案、协议书、合同书；实验研究调查、分析、试制、测试、观测和各种载体的重要原始记录和数据，论文清单、成果申报材料、审批材料、成果奖励文件、成果推广使用证明材料、发明证书、奖励、经费收、支结算等。4. 课题获得成果奖励后，课题负责人应先将所有资料立卷归档，方可领取成果奖金。

其他答案:最低元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容&gt；原发布者：yklzyl ***企业科研项目管理制度一、总则为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。二、科研项目管理（一）目的：科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类1、国家、省、市级立项项目；2、横向委托与合作项目；3、企业科研开发项目；4、其他项目或课题。（三）科研项目的立项1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。2.申报科研项目按以下程序进行：申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，

科研项目系统：如何看待邢立达因被怀疑「此人是网红，没有足够时间做科研」，申请科研项目遭拒绝？

这让我想起一个角色

《生活大爆炸》里的质子教授

质子教授是一个少儿科普节目主持人，我们的科学怪咖谢耳朵从小到大的偶像，谢耳朵就是看质子教授的节目完成了科学的初步启蒙，从而走入了科学殿堂。

长大以后谢耳朵还是会不时地念叨起小时候的启蒙老师质子教授。直到有一天他在网上看到了一个消息，说只要花若干的钱，就能请质子教授来家里做客。

谢耳朵和莱纳德这些教授的迷弟毫不犹豫，欢天喜地的把质子教授请到家里，让教授重新表演小时候在电视上表演过的实验。

没想到质子教授却表现得很尴尬和抵触。

原来质子教授原本是一名正儿八经的科学家，机缘巧合当了大半辈子的少儿科普节目主持人，终于还是迎来了节目关张大吉的一天。而此时的他愕然发现，他作为科普主持人的名声实在太大，同行早已忘了他是一名真正的科学家，都将他的研究当成儿戏，他的学术成果无人问津。

老年的质子教授晚景凄凉，只能靠到处给小朋友的生日会“走穴”，表演少儿科学实验为生。在人们心目中他作为科普主持的形象已经定了型，没人再在意他过去的科学成果了。

生活大爆炸要是办个比惨大赛，质子教授怎么也能进前三了。

当质子教授听说耳朵莱呆一行人也是真正的科学家的时候，还眼巴巴地想跟谢和莱分享一下他的学术论文。

然而情商为零的莱呆和情商为负的耳朵对这一请求充耳不闻，继续催着质子教授做少儿科普实验。

于是质子教授就更尴尬了。

谢耳朵和莱呆子最后对质子教授说出了肺腑之言，说我们会有今天，都是因为你，那些看了你的节目走上科学之路的孩子，他们的成果，都是你的成果。

质子教授十分感动，说这话对我意义非凡。但他仍然表现得很局促而尴尬，启迪了很多孩子这件事他也是觉得欣慰的，但他心中真正想要的，可能还是被当做一名实打实的在业内有真正地位的科学家吧。

俗话说好的喜剧都是笑中带泪，质子教授的故事其实就反映了科普人士的艰辛和尴尬。这种现象不止发生在中国，也发生在美国，发生在各种领域。不管是在自然科学领域，社会科学领域，技术工程领域，还是文学艺术领域，还有很多其他领域，一个专业人士，和大众走的太近，往往就会伤害ta在专业界人士心目中的地位。

然而要是没有这些积极传播和推广专业知识的人，谁来让大众明白这些专业人士的工作内容和意义，谁来为专业人士赢得尊重，谁来启发后继者，为专业领域输送新血，大众又怎么为专业人士维持一个包容，友好，安定的基础社会氛围呢？

有些人会说，因为这些做科普的，大多学术成就平平啊，你看某某某，某某某，专业大牛做科普，就没人会说。但学术成就平平的人很多，大牛毕竟是少数，为啥就不说有些人连科普也没做，仍然成就平平呢。一个做科普同时做科研的人，它最后的科研成果好不好，自然有系统而公证的评判。但在这之前，仅仅因为一个人“做科普”，就断绝他做科研的道路，这样好吗？

有些人的才能，确实可能比起做学术，更适合做科普。答主本人比起专心做的作品，就觉得写的一些普及文章，似乎大家的反响更热烈，但认识的一些专业水平远在我之上的人，却好像做不到这一点。我个人也无法解释这是为什么，只能说“做科普的时候让大众爱听”这种属性有一些天成的因素，并不是刻意训练为之，也不是拥有专业素质就一定拥有这个属性。但总之我也很珍惜这种能与大众沟通的才能，也很高兴大家喜欢我的文章。

不过发自内心地想，我也还是很希望至少这一辈子，能够有些真正的专业建树，尽管我可能不如某些大牛和天才那么突出，那么高产。但有一份力，发一份光，也是对自己价值的一种证明。

不想做好科研的人，其实也做不好科普。如果你科研水平不达标，就无法去说一些专业知识，如果你对科研知识理解的不透彻，其实你很难深入浅出地把知识讲出来，如果你不热爱这个专业，你做的科普也不会有感染力，让大众觉得科学真棒，真酷。

所谓教学相长，其实有的时候把你知道的知识想办法教给别人，也是对自己专业水平的提高。专业跟普及在一个人身上完全可以是相辅相成。

所以科普这件事有的时候真的得是专业人士来做，不去碰真正的专业，却能做好科普的人不能说没有，但这种人太稀少了。所以一个科普和科研同时从事的人，尽管可能不会成为顶尖的学术大咖，但他们的贡献也未必就不大。

如果每一个热爱专业，有专业能力的人都被灌输了一个共识：走群众路线就会导致你在学术界被看扁，从此再也不可能在学术上获得尊重，连获得一个项目的机会都不会有。这就只能逼着专业人士在大众和专业，科普和学术二选一，站一个队。那么最后就会变成，专业的人士不敢做科普了，或者做科普的人士回不去学界了，那么学界将于大众真正隔离，科普界也将很难得到真正能够亲临专业第一线，能为大家提供高质量内容的人才。

然后回归科普界都是外行，半吊子，民科一统天下的局面。真正的专业人士也因此要面临被大众误解，揶揄，嘲笑的境遇，最终反噬专业界。

所以也还是希望那些既奋斗在科普一线，也奋斗在专业一线的人，他们的心愿能够获得大家，尤其是专业界同事的支持、理解和尊重吧。

科研项目系统：为什么现在中交、省院等大型设计院都在搞科研项目？

民院不知道，但工业设计院领域。大型设计院确实有不少在搞科研的，但和大家所理解的科研并不一样。目的、目标还有方面、优劣势也不一样。

科研有很多种，有基础性的研究，也有理论成果商业化的研究。俗称的成果落地或理论走出实验室吧。对于前者，大专院校往往更有实力。因为设计院毕竟是企业，企业基本不会做看不到利润的事。而后者，设计院更有实力。

设计院是企业，有钱也只为了开拓市场或者为开拓市场做下一步的准备（企业科研的目的），是不会干些纯科研的项目。所以纯科研项目往往只能大专院校干。虽然科研经费也紧张，但毕竟没有盈利的要求。而不少项目科研成果的落地，需要大量的协作单位，资金投入也巨大。


工业领域近十几年来流行EPC模式，其实就是以设计为龙头核心，包采购和施工。科研成果的落地，需不需要新的设备。谁来生产？需要需要工人来建设，谁来施工？这对大学来说往往不具备成果落地的能力。但企业可以。因为设计院在经营过程中往往积累了大量的供应商和施工队等合作单位。基本一个EPC合同的技术附件当中，专门有一章节列出数百家的合格供应商和合格施工单位的名单。这些都是有曾经有业务往来的。而对大学来说，先要知道找谁干（在有限的预算下谁最合适），还要请得动。因为合格的供应商和施工单位规模也不小，合同额少的活有时还不接。大专院校有多少钱呀，大型设计院往往是几十个项目同时推进，一年上百亿的业务量在支撑着。才建立起庞大的业务网络来支持科研项目。这些科研项目其实是有具体的盈利目标的，最好当前项目就赚钱，但现实往往是亏本。研发开动后，能有成功的案例（我们叫业绩）来投标下一个项目。

但其实科研来说，院校和企业的分野也重叠。有合作、交易和竞争。主要情况有以下几种：
1、挂羊头卖狗肉型。
不少院校所谓的研究生其实也在做设计院一样的活。导师是老板，自己出去接一些设计项目来干，所谓日常的研究就是画图。是挂着研发的羊头在卖设计的狗肉。但只能接一些很小的项目，毕竟人力和资金实力不够。甚至技术力量都不够，因为专业配不齐。而一般的设计院就会有建筑、结构、工艺管道、电气、仪表、电信、暖通、给排水等各专业。而本段所说的导师型老板手下只有几杆枪，当然只能接一些小活。

2、交易型。
大学实验室把研究成果申请专业后卖给企业。这种情况医药行业特别多。

3、研究孵化一条龙
有的是大学出成果后自己成立企业，自己孵化。清华紫光、浙大中控是其中突出代表。但可惜不少这类型大学企业的创始人下场都不好。当年产权不清惹的祸呀。当年不少大学实验室出了成果，学校给一点启动资金。然后出成果的教授自己拉项目、拉资金、想办法把成果实施。逐渐做大。像这种实验室成果实现的过程，领头人特别重要。既是技术核心，也是项目经理。同时也是财务经理、销售经理。启动资金真的只能启动。但忙了半天教授还是教授。回学校领工资吧。

像浙大中控吧，他们老板不是被抓了几年了。现在还没定出罪名来。以前我们都叫他浙江中控，而非浙大。后来想想，不会是创始人有意淡化浙江大学，想做切割吧。然而并没有什么卵用，还是被抓了。可惜了，DCS系统这一块必须与工艺流程紧密结合。要联系各类型的工艺流程，需要长时间的积累。不是编程能搞定的事。以前只有霍尼维尔这些外国厂商一统天下，现在浙江中控也能干不少了。十年前，浙江中控只能做些外围的小装置。这四五年已经开始进入了核心装置了，但这时候。老板被抓了。可惜鸟。民院不知道，但工业设计院领域。大院确实有不少在搞科研的，但和大家所理解的科研并不一样。目的、目标还有方面、优劣势也不一样。


工业领域近十几年来流行EPC模式，其实就是以设计为龙头核心，包采购和施工。科研成果的落地，需不需要新的设备。谁来生产？需要需要工人来建设，谁来施工。这对大学来说根本不具备成果落地的能力。但企业可以。因为设计院在经营过程中往往积累了大量的供应商名单和施工队等合作单位。基本一个EPC合同的技术附件当中，专门有一章节列出合格供应商和合格施工单位的名单。这些都是有曾经有业务往来的。而对大学来说，先要知道找谁干（在有限的预算下谁最合适），还要请得动。因为合格的供应商和施工单位规模也不小，合同额少的活有时还不接。大专院校有多少钱呀，大型设计院往往是几十个项目同时推进，一年上百亿的业务量在支撑着。才建立起庞大的业务网络来支持科研项目。这些科研项目其实是有具体的盈利目标的，最好当前项目就赚钱，但现实往往是亏本。研发开动后，能有成功的案例（我们叫业绩）来投标下一个项目。

4、合作型

企业委托大学进行研发。如合作博士点这种。有时导师本身还着博士生在设计院中上班，两头拿钱。成果直接孵化。

科研项目系统：现在科研项目中的重点项目、重大项目、重大研究计划项目，重点研发计划有什么区别和联系？

老司机来了，这些项目，我全部都弄过，有的是自己负责的、有的是参与的、有的是帮别人写的、有的是写指南的...

我就按照你的顺序一个一个说吧：

『重点项目』是国家自然科学基金委（NSFC）的一种比面上项目大一点的项目，基本上（指的直接经费，间接经费大概再+20%）面上65万/项，重点项目300万/项；一般来说是不超过两个单位出几个人一起申请，但是强势的话也可以一个单位拿下；

至于申请人，我看了一下，例如今年的物化口，最终大概12个人去答辩吧，3个院士，9个杰青；这个项目，最好拿了杰青再去申请；当然，不拿杰青的话，特别特别特别强也行；

你得搞清楚，答辩大家打分的时候会看这些资历的；而且这也不是打分问题了，圈子里就那几个人，每年怎么分心里还没点数么...

对了，其实这个也就是为了一个名头，不然的话还不如你的团队几个人分开各自申请面上导致的钱多...

重点项目支持科技工作者结合国家需求，把握世界科学前沿，针对我国已有较好基础和积累的重要研究领域或新学科生长点开展深入、系统的创新性研究工作。重点项目体现有限目标、有限规模和重点突出的原则，给予较高强度的支持。每年确定受理申请的研究领域、发布指南引导申请。

这个指南嘛，不会从天掉到你头上的，前期千丝万缕的沟通啦；

指南发布了按着方向申请，不是面上项目那种自由申请~

『重大项目』也是国家自然科学基金委（NSFC）的，其实我觉得吧，就是把4~5个重点项目揉在了一起，方向上集中作战，钱上面确实也是一起，总经费大概2000万/项，一般会拆成4~5个课题，大概400万/课题；到这个项目，才真的说分子课题...其他那什么面上项目，重点项目子课题的，那都是民间自己定义的，官方可没子课题的说法，这一个子课题就相当于一个重点项目；但是又很不一样，因为拿重点项目的人，都是杀出来的；但是重大项目的子课题，你水平差不多，然后再和重大项目负责人的关系好，就行了；简单说，就是他当主C，你们划水；这个一般来说，真的会搞好多个单位，不像重点，一家就可以拿下；

这个也更靠指南的，但是这个指南就比重点的指南难一点了，需要上面千丝万缕的联系，每年都数得过来~

重大项目针对国民经济和社会发展中亟待解决的重大科学问题，开展学科交叉和综合性研究，一般由4～5个研究课题构成。重大项目按统一规划，分批立项, 指南引导，定向申请, 同行评议，逐项论证, 动态管理，专家验收的方式组织实施。

『重大研究计划项目』还是国家自然科学基金委（NSFC）的，这东西怎么说呢，实质上他不是一个项目，而是一个框架，需要很多很多的领域的大佬，一起去论证，最后确定下来要做这个事情。一旦你的领域能拿下一个重大研究计划，也就是在未来的八年里，会比别的领域多一些小钱钱~

重大研究计划一般是2E每项，执行期8年，申请的时间一般是前5年，他是很大一个指南，每个方向都是写死掉的（你想申，就去找指南专家口遁，毛遂自荐去~）每年大概有3000~4000W的钱可以用来做经费：可以设置3种项目类型「重点支持项目」约300万/项，执行期4年；「培育项目」约80万/项，执行期3年；「集成项目」约400万/项，执行期4年....

怎么说呢，这就对应了重点项目和面上项目，又相当于是在重大项目的框架下，自己领域保护的羽翼下，竞争小一点；又相当于是一个连续发布5年的重大项目；但是它又自由一些，设置的项目数可以很自由，根据每年的总经费，设置各种数量的「重点支持项目」和「培育项目」，我这数字都是极大多数情况，我见过一些不走寻常路的，设置1000W/项，大概是学科不同吧，但是总盘子在那里；

重大研究计划是高层必争之地，毕竟一个学科多个几E，那发展将大不相同，反正吧，下面跟着喝汤划水就好了，让你们说院士没用的，嘎嘎...

基金委更大的还有『科学中心』项目，那个也是2E/5年（4E/10年），但是好像没啥必要说了，各大学部都会推几个出来，最后去争，一年两三个就撑死了；而且一旦申请上，除了申请杰青，所有成员（不超过10个）执行期间不能再申请其他基金委的项目...

另外，基金委即将推出『重点项目群』，其实就是把4~5个重点项目打包，和一个重大项目钱上面没区别，但是手续上简单太多，不用那么那么多的论证，烦死个人...

『重点研发计划』指的是“国家重点研发计划重点专项”，交给科技部在主管；

其实基金改革之后，"十三五"科技计划(专项、基金)一共也就5类：

国家自然科学基金

国家科技重大专项

国家重点研发计划

技术创新引导计划

基地和人才专项

国家重点研发计划由原来的国家重点基础研究发展计划（973计划）、国家高技术研究发展计划（863计划）、国家科技支撑计划、国际科技合作与交流专项、产业技术研究与开发基金和公益性行业科研专项等整合而成，是针对事关国计民生的重大社会公益性研究，以及事关产业核心竞争力、整体自主创新能力和国家安全的战略性、基础性、前瞻性重大科学问题、重大共性关键技术和产品，为国民经济和社会发展主要领域提供持续性的支撑和引领。

这个计划都是按以前973的玩法来的：也分为大的一般项目，和简化版的青年项目（35岁以下）。

说起来，挺刺激的：每年新增60+院士（两院），200杰青，150长江，600+青千，400优青，150青年长江，150青年拔尖等等，每年快2000的人，5年就1W人了；这么些人，都盯着国家重点研发计划（一般项目），唉...

这个项目神烦，我已经花了很大篇幅讲过了，有兴趣的可以看看：

贱贱：大型科研项目方案的制定和论证中，如何保证论证结果公平、科学并且平衡各方利益？

你问到国家重大科研仪器研制项目，重大仪器专项的关系。其实每个时代仪器研制的叫法都不一样，以前有基金委的“科学仪器基础研究专款”以及科技部的“国家重大科研仪器设备研制专项”；

历史我就不讲了，我就想现在的吧：

『国家重点研发计划“重大科学仪器设备开发”重点专项』是科技部帮忙主管的国家的仪器研制项目，也是很特别的一个专项；各种专项管理办法上面的链接都写了；

『国家重大科研仪器研制项目』是国家自然科学基金委（NSFC）大概从2012年弄的，分为「部委推荐」约8000W/项、「自由申请」 不超过1000W/项；

（每年的仪器研制放榜，都能在业内引起一波小骚动~）

拿仪器项目，其实还是很实在的，金额巨大而且数量不多，所以现在很多大学排行榜、经费排行榜，喜欢单列此项，以显逼格；

鄙视这帮直接赤裸的人...

你就直接说，科学仪器以及技术的研发是顶尖科学研究的前提，你看那么多炸药将都是给仪器和方法的，你这么说，帽子多大，多爽！

值得一提的是，很多人他不知道，这个仪器因为是财政部统一拨款，所以他是共享占项的；

我们都知道基金委限项3项，仪器只能参与或主持1项；科技部是限项2项，仪器参与或主持1项；

但是只要你在科技部有着仪器研制，基金委就不能申请了；而基金委有着科技部也不能申请，注意了...

最后你问了一下973和863，其实从名字国家重点基础研究发展计划（973计划）和国家高技术研究发展计划（863计划）就能看出来分别是针对的基础研究和技术工程研究；

1986年3月，面对世界高技术蓬勃发展、国际竞争日趋激烈的严峻挑战，邓小平同志在王大珩、王淦昌、杨嘉墀和陈芳允四位科学家提出的“关于跟踪研究外国战略性高技术发展的建议”和朱光亚极力倡导下，做出“此事宜速作决断，不可拖延”的重要批示，在充分论证的基础上，党中央、国务院果断决策，于1986年3月启动实施了“高技术研究发展计划（863计划）”，旨在提高我国自主创新能力，坚持战略性、前沿性和前瞻性，以前沿技术研究发展为重点，统筹部署高技术的集成应用和产业化示范，充分发挥高技术引领未来发展的先导作用。朱光亚是863计划的总负责人，参与了该计划的制定和实施。

其实别人说只有激光863是正统863，是不无道理的，你看谁提的不就知道了，激光、国防，嗯...

不给撕逼留空间了，不管如何，它们都没了，都成为了历史，现在只有『国家重点研发计划』...

国家不请我当项目顾问太可惜了；
（啊呸，机智如我，难道不知道么，你要是足够重要，是别人主动来找你，为你推荐合适的套餐；如果所有套餐都不合适，就为您量身定制新的套餐，那都不叫事；而这些条条框框，他们没啥时间看～）

嗯，我知道你们不关心这些，更关心打榜（虽然我不喜欢各种榜，毕竟，又没有我...），一读EDU专门整理过国家自然科学基金委1986~2016年这30年来所有的项目信息，我就转给你们好啦（带水印）：

『按单位打榜』

『按个人打榜』

『高校个人榜（除去科学院）』

>>>贱贱的圈|群|站<<<

科研项目系统：研发项目管理系统有哪些/研发项目管理系统排名？

研发项目管理系统有很多，不过我觉得高亚科技的8Manage PPM不错，让研发项目启动前做出准确有效的选择，研发项目启动后能有效地监控所有动态的进展与变更，并且在有限的市场资讯及业务资源下快速采取高效的行动应对项目的所有问题及其影响。

另外，对研发过程中的需求、客户成为项目成员、人才、时间与进度、业务资源、质量、沟通、问题、文档管理与服务等管理。

科研项目系统：科研管理系统？

　　科研管理系统（科研项目管理暨绩效考核系统，SRM），是应用于各个科研院所及高校等研究机构进行科研项目管理、科研成果管理及绩效考核管理等全方位科研管理的一套信息化系统。　　

1、科研门户（包含科研成果平台）　　

2、核心业务管理系统（科研项目、经费、成果、学术活动管理等，其中成果包含论文、著作、鉴定、专利、软件著作权、标准等）

科研项目系统：科研项目管理软件能解决哪些问题？

　　科研项目管理软件能解决的问题包括以下，具体可以了解8Manage PPM科研项目管理软件。

　　1、从事科研的机构或者单位是一个以“人”为核心的行业，对“人”这个资源特别看重，故而管理层很希望对每个人员的工作状态及负荷情况，能及时得到了解并做最优化的安排。针对科研项目而言，科研项目的完成离不开“人”，所以科研项目管理，一定要解决项目团队人员管理的问题。

　　2、项目管理中很重要的一部分就是进度管理，而且科研管理负责也希望能及时了解每个项目的进度，例如某个项目总体的进度到哪个阶段了，某个任务完成的怎样了，是否能按时完成项目等。所以，科研项目管理软件一定也要解决项目进度管理的问题。

　　3、在工作过程中一定会出现这样那样的问题，如何记录这些问题，以及如何利用大家的智慧解决这些问题，以及这些被解决了的问题，怎样能转化为单位的知识库进行管理。

　　4、如何将分散在各处(有可能是异地的)人员协同起来，高效工作。这也是科研项目管理软件要解决的项目沟通管理的问题。

　　5、项目管理中的资金管理，在科研项目管理中尤为重要。所以，科研项目管理软件也需要解决经费管理的问题，其中包括经费申请和审核、经费预算管理等。

　　6、项目工作离不开项目资料收集和整理，以及一些公共的项目文件的分发。所以，文档集中管理和文档共享的问题也是科研项目管理软件要解决的问题。

　　这些问题都是科研项目管理软件能解决的一些很基本的问题，一些特殊行业的科研项目管理软件，可能会涉及一些比较特殊的问题，这些需要针对性考虑，很难统一罗列。另外，安全性问题，是任意一款项目管理软件都需要考虑的问题。