选项目标准： 选择创业项目为什么要有标准？ 爱问知识人

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选项目标准： 你创业选择项目的标准是什么？项目逸好像方向,定了方向才能开路方 ...

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选项目标准： 选择创业项目的基本标准有哪些？-百度知道

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选项目标准： 当今社会,好项目的标准是什么？

一 要适合自己。俗话说：隔行如隔山。因此应尽量选择与自己的专业、经验、兴趣、特长能挂得上钩的项目。二 要看准所选项目或产品市场前景。对于创业者来说要多考察当地市场。对所项目要有直观的利润。有些产品需求很大，但成本高、利润低，忙活一阵...展开全部

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选项目标准：成功的项目标准是什么？成功的项目管理标准是什么？他们之间的关系是什么？

项目成功:成功标准 在最近的一系列文章中，我主要讨论项目经理的领导风格是否会影响项目成功，以及不同的领导风格针对不同类型的项目是否恰当。为了回答这一问题，我们需要理解项目成功的含义。这就是本篇文章的主题。当我们谈论项目成功时，我们需要考虑两个问题，即项目成功标准和项目成功因素:

* 项目成功标准是指用来判断项目是否成功的指标(包括定量指标和定性指标);

* 项目成功因素是指那些可以被施加影响从而增加项目成功几率的项目要素及其管理。

我的一个同事曾经说过，论述项目成功的人可以分为三个阵营:

(1) 论述成功标准的人。

(2) 论述成功因素的人。

(3) 不理解两者差异的人。

在接下来的三期，我将讨论关于项目成功标准和项目成功因素的已有研究成果。本期我首先对项目成功的思想做一简短回顾，然后讨论项目成功标准和关键绩效指标。我以三个问题作为本文结尾，也许可以帮助你识别出你项目的成功标准和干系人。下期我将讨论项目成功因素，下下期将讨论项目经理作为项目的一个成功因素。

项目成功的历史回顾

我的一个博士生John Wateridge(1995)曾经提出，对于项目成功的思考经历了三个发展阶段:

(1) 在第一个阶段，即直到20世纪80年代中期，人们注重项目管理工具和技术，主要是成本管理和时间管理的工具，还有其他一些工具比如工作分解结构。在20世纪70年代，有关项目管理的70%的文章都关注在改进时间范围管理工具上，尤其是关键路径分析。

(2) 在第二个阶段，即20世纪80年代，人们开始质疑他们是否在使用正确的工具。他们意识到，他们必须识别出其项目的成功因素，然后这将帮助他们选择管理那些因素的恰当工具。如果时间范围对于你的项目不是关键成功因素，那么使用时间范围管理工具将不会有助于你取得项目成功。

(3) 在第三个阶段，即20世纪90年代早期，人们开始质疑他们是否在关注正确的成功因素。为了选择正确的成功因素，你必须明白你将如何判断你的项目成功与否。正如我后面谈到，John Wateridge认为首先应该为你的项目识别出恰当的成功标准，然后按照标准选择恰当的成功因素，接着再选择你需要使用的工具。

这是10年前的研究成果，不过今天它依然有效。然而最近，Kam Jugdev和Ralf Muller(2005)识别出了四个阶段，在这些阶段我们对于项目成功的理解发生了改变:

(1) 在20世纪60年代到70年代，项目成功关注实施阶段，测量时间、成本和功能的改进。

(2) 在20世纪80年代和90年代，制定计划和移交的质量被认为很重要。关键成功因素(CSF)列表变得流行起来，它同时把组织和干系人的角度考虑了进来。

(3) 最近，新的关键成功因素框架已经制定出来，其基础在于项目成功是与干系人息息相关的，并且考虑了项目供应方和接受方之间的相互作用。在这一时期考虑的其他维度包括:项目的产品及其功用;人员成长和发展;客户;对所交付组织的利益;高层管理;环境。

(4) 对于未来，Jugdev和Muller期望继续扩大项目成功的定义，尤其是把项目生命周期的概念阶段和项目产品的收尾阶段的因素考虑进来，并增强理解项目发起人角度的成功的重要性。

Jugdev和Muller的前两个阶段与John Wateridge相同。他们忽略了John Wateridge的第三个阶段，因为John Wateridge考虑了成功标准，而他们仅仅关注成功因素。正如他们所识别的那样，对于成功因素的兴趣正在重新复苏。这并不是因为第二阶段的工作是错误的，而只是因为它不够充分。在20世纪80年代，项目成功的几率从1/3提高到了2/3。可见80年代的研究成果产生了影响。但是依然有更多工作要做，这是最近工作强调的重点。Jugdev和Muller的第四阶段是指未来。当我讨论成功因素时，我将讨论他们的第二阶段和第三阶段。

项目成功标准

当考虑我们的项目成功与否时，最适合开始着手的地方就是识别成功标准;我们将如何判断我们的项目是否成功。然后识别出我们项目的正确成功因素，并选择正确的工具。为了识别人们如何判断项目成功，John Wateridge识别出了项目成功的一个必要条件:为了使你的项目获得一个成功的结果，在开始项目之前在所有项目干系人之间就成功标准达成一致是必要的。

要想识别出所有干系人几乎是不可能的，更不用说达成完全一致了。但是你需要做出努力。在项目结束时才试图在成功标准方面达成一致是没有意义的，这时已经太迟了。项目开始时在理解上的微小差异很可能导致项目结束时极大的分歧。仅仅是对时间、成本或者质量的不同强调，也可能导致结果的巨大差异。一个同事曾经告诉过我关于英国轮船建造公司的例子。他们投标为英国皇家海军建造一艘新护卫舰。在这以前他们从来没有建造过这样的舰艇，因此他们以低价投标，其策略是计划按时交付质量合格的舰艇，从而证明他们可以建造出这样的舰艇来，以争取未来的订单。不幸的是，没有人把这些告诉项目经理，因此他试图降低成本以获取利润，而在时间和质量方面受到了损失。结果他们再未能得到新订单。

John Wateridge曾对IT项目的成功做过调查。他做了一个问卷调查，要求人们回想他们最近做过的两个项目，并说出他们的角色是什么(发起人、用户、设计者或者项目经理)，每个项目是否成功，以及他们为何如此判断。在成功的项目中，他发现:

* 发起人认为项目成功，是因为项目为他们带来了价值;

* 用户认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值;

* 设计者认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值;

* 项目经理认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值。

在不成功的项目中，他发现:

* 发起人认为项目失败，是因为项目没有为他们带来价值。

但是，千万不要搞糊涂了:

* 用户认为项目失败，是因为项目没有提供他们想要的功能;

* 设计者认为项目失败，是因为设计很差;

* 项目经理认为项目失败，是因为项目超时和超预算。

当所有干系人都关注同样的成功标准，并平衡自身需要与其他干系人的需求时，项目是成功的。当干系人分别关注他们各自的小需求时，项目是失败的。但悲哀的是，人们在第二个列表中所关注的事物对于获得成功很重要。为了提供价值，项目必须有良好的功能，设计优良，并在(或接近)规定时间和预算内完成。但有一种方法是把所有这些事物都放入一个篮子里，想出一个最好的全面解决方案。另一种方法是每一个干系人只关注他们自己的需求，而把团队分开。

当我讲述这些内容时，项目经理们说他们理解我所说的，但是在他们的组织内，年度评估是按照他们的项目中有多少在规定预算和时间内完成来判断的。年度奖金也是由他们的项目中有多少在规定预算和时间内完成来决定的，而不是由他们为发起人带来的价值来决定。因此他们问我，他们到底应该关注什么，在规定预算和时间内完成项目呢，还是为发起人提供价值?我说他们应该关注改变他们公司的评估体系及其年度目标，从而反映出良好的项目管理。 上面仅仅提到四个干系人。在现实中项目有更多的干系人。表1(本文表略)给出了可能的干系人列表以及他们如何判断项目成功，这来源于我的书(Turner，1999，2005)。因此项目开始前在所有这些干系人和其对成功的需求之间取得折中是必要的。仅仅关注其中一些干系人将会导致其他干系人认为项目是失败的。有些干系人认为项目成功，而有些认为项目失败，这是一个常见的综合症。表1也表明不同干系人在不同时间阶段进行判断;有些是在项目结束时，有些是在几个月后，有些则是在几年后。在澳大利亚曾做过一项研究，研究人员在项目结束5年后问用户他们认为项目成功还是失败了，结果发现所有按时按预算完成的项目在5年后都被认为是失败的。为了按时按预算完成项目而牺牲了功能--那么应该如何判断和奖励项目经理呢?

John Wateridge的下一个步骤是为识别出来的成功标准选择合适的成功因素。表2是他的建议。这些成功标准与表1并不完全相同，但它们是类似的。

关键绩效指标

关键绩效指标(KPIs)是指衡量成功标准的指标，可以在整个项目过程中对其判断从而确保项目在朝着成功达到成功标准的方向前进。等到项目结束时再问:“我们做得怎么样?”，然后发现项目失败了，这样是没有用的。项目团队应该在整个项目过程中根据成功标准的指标来跟踪项目进展，并及早采取行动克服任何缺陷。

现在我们转到了另外一个项目经理常犯的错误。项目成功标准是由好的功能、好的质量、在预算内或者为所有者创造利润来定义的，但项目进展报告却只跟踪时间，因为这就是所有Microsoft Project所跟踪的。项目团队必须选择他们的控制方法(方法论)及其关键绩效指标来反映成功标准。下面是几个关键成功标准下的不同选择:

(1) 为所有者创造利润:项目团队需要在整个项目过程中跟踪净现值(NPV)，从项目开始的第一天算起。

(2) 为承包商创造利润:项目团队需要进行挣值分析来计算完成项目的预计成本，并把它与项目价格做比较。

(3) 交付恰当的功能:需要使用配置管理。

(4) 在规定时间范围内交付设施:需要使用条形图、里程碑跟踪图或者关键路径网络来跟踪进度。

项目团队也许需要跟踪所有这些关键绩效指标，但是在项目过程中面临关键决策时，他们需要预先在指标的相对重要性方面达成一致意见;你给净现值、功能、成本或时间制定优先级了吗(记住上面提到的护卫舰例子)?我已经表示，为最大化所有者的价值，功能几乎总是需要优先考虑(Turner，1999)。时间和成本的相对重要性根据环境而不同。不过，对某些项目来说，如果没有在特定日期前完成，就没有价值，比如奥林匹克运动会。

当项目进行时，你总希望有一种方法能够跟踪关键绩效指标。人们建议使用项目仪表板(Project Dashboard)，作为项目所有关键绩效指标放在一张纸上的方法。图1(本文图略)展示了一个简化的项目仪表板，对时间、成本和第一年产量进行跟踪。条形图下面的三角形表示关键绩效指标的目标，十字表示目前的预测。图2展示了北海油田建设的一个仪表板。其关键绩效指标是:

* 时间(进度);

* 成本(资金支出);

* 自身的劳动力安全;

* 承包商的劳动力安全;

* 与计划的偏离;

* 第一年产量。

在这里项目经理的奖金依赖于对发起人的价值(由第一年产量来衡量)。按照Lockhead Aircraft公司的解释，仪表板使用不同颜色进行标示。A区代表达到或者超越了目标;B区代表刚刚没有达到目标但是可控;C区代表远远没有达到目标。图3是在一张纸上表现项目关键绩效指标的另一种方法。这里的四个图是相对于里程碑、时间、成本和风险的项目进展情况。图4是一个交通灯报告，表明了一个项目组合中所有项目的关键绩效指标的进展情况。这就使得高层管理者可以简单而轻松地跟踪所有项目。

关于关键绩效指标还有最后一点。如果它们是“关键的”，你最多只能有6个。我曾经与国家卫生服务组织的一个咨询顾问交谈，他说他所工作的医院有125个“关键”绩效指标。我的回答是，其中至少有119个不是关键的。

Hartman的三个问题

我的朋友兼同事Francis Hartman提出，有三个问题可以帮助识别一个项目的成功标准和干系人。如果要求团队成员(或者项目启动会议的参与者)单独完成这三个问题，就可以有助于识别出团队内存在的意见分歧。这三个问题是:

问题1:在项目的最后一天，项目团队将把什么移交给运营方?

问题2:如何判断项目的成功?

问题3:对于问题1和问题2，谁有发言权?

问题1定义了项目将要交付的设施或者资产;问题2有助于识别成功标准;问题3识别干系人。让项目团队独立完成这些问题从而识别意见分歧是很重要的。Francis Hartman给出了一些团队的例子，比如，对于问题1，那些工作到项目同一结束日期的团队成员给出的答案各种各样，从可接受性测试的完成到成功运营一年等。

选项目标准：工作中选择项目有哪些标准？

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大家好，在工作中选择项目有哪些标准这个问题，我有3点建议详细内容请给我看视频，仅供参考。

选项目标准：合适的创业项目有什么标准？

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什么是合适的创业项目？关于这个问题，其实没有什么标准，因为谁也没有规定过。创业就是以成败论英雄。成功了，哪怕再怎么不靠谱的项目，也成了好项目。比如马云的阿里巴巴，当年多少人都觉得不靠谱，甚至把马云当骗子，而今却让很多知名投资人后悔不已；不成功，哪怕再怎么靠谱的项目，也是垃圾。比如，OfO，当年红极一时的共享单车，资本投资数十个亿，而今呢？废自行车5元一辆。

不过，我觉得有些事情做好了，或者项目具备了一些好的条件，确实会有利于项目成功。毕竟有句话说的好“成功的创业都是相似的，不成功的创业各有各的原因”，那么，我们就找一些这些成功项目的相似之处吧。

不过，首先要声明的是：这个项目也要有大小之分。如果你把办个早点摊也做为创业项目，那么，创业项目就太简单了。因为做早点摊成功的所谓标准其实很简单“好吃”“不怕吃苦”。而大型创业项目，则要复杂得多。下面主要针对后者进行解答。

1、面对的市场要足够大。市场过小，项目很难长成大鱼。一个小池塘里，能长成多大的鱼？顶多一尺大吧？而到大海里去，可能长成两三米的大鱼。经营范围足够大，面对客户足够多，创业项目才能得到大发展。而且，要想做大，就需要有资金支持。而无论天使资金还是风险资金，他们未来都是为了能赚钱退出。而只有做大了，成了上市公司，或者被收购，才符合这个条件。有足够大的市场，才有可能获得资本的青睐，才具有了做大做强的基础。所以，面对的市场足够大，是一个基本条件。如果你做的项目只有当地才有一定市场，虽然能赚到一点钱，但这个项目就不是什么好项目。

2、符合大数人的需要或者潜在需要。如果一个创业项目符合大多数人需要，那就具备了潜在的消费市场。在八九十年代，人们的生活水平不高，而且外卖还没有大行其道，大多数人都有消费价廉物美速食品的需要，这时候以康师傅为代表的快餐面行业就是个好商机。而到了当今，快餐业一下子替代了这种需要，快餐面行业就迅速没落了。

有些需要可能是隐性需要，但稍加刺激和市场教育，就可以将这种需要激发出来。比如，诺基亚是按键手机的代表，人们形成了习惯，但也形成了审美疲劳。人们潜在意识里都在期待着更先进、更酷、功能更多的手机产品。这时候伟大的乔布斯创造了触摸屏的苹果手机，在极端的时间内一举拿下了手机市场的江山。无疑，这种激发出强烈需要的苹果手机就是个好项目。对于触摸屏，大多数人在诺基亚一统江湖的时代，其实并没有多少需要。人们对于更先进、更省能、更好玩、更刺激的产品，有着天然的需要，乔布斯就成功地激发出了这种需要。如果你的创业项目能给人们提供更先进、更省能、更好玩、更刺激的产品，就具备了好项目的基础。

3、具有能击中消费者个性和情怀的产品。现在的时代，消费者已经发生了很大的变化。这是因为我国的市场经济十分发达，各种商品琳琅满目，各种各样，数不胜数，中国中产阶级人数已超2亿，消费者再也不是生活在物质短缺的时代。消费者的消费理念已经发生了巨大的变化。表现在：其一，对产品更挑剔，对品质要求更高，对品牌更讲究。以前是好用就行，现在是用得好才行，能体现品味和身份更行。其二，物质丰富的时代形成的消费者，往往个性化更突出，消费更不理性，很多人愿意为个性而买单。比如，江小白，其实酒的品质真的是不行，但是一系列的文案设计，让江小白酒成了年轻人青睐的酒，让其销量大增。消费者不是买的酒，而是买的个性和情怀。再比如小罐茶、杜蕾丝的文案设计等等，都是为了个性和情怀设计，为了让消费者为了情怀买单，而不仅仅为了价廉物美，不仅仅为了让消费者买便宜货。

如果一个创业项目能让消费者的个性和情怀得到满足，这个产品就会激发起消费者非理性的购买，而让高利润的产品大卖。

4、消费频率高，附加值稍高的创业项目。在企业初创期间，一般没有响亮品牌，也就没有多少附加值。做价高低频的产品往往不现实。比如，创业者做玉器、古董生意，往往让人觉得很不靠谱。对于初创者来说，做高频消费、高性价比的产品，创业成功率要高得多。比如，奶茶业，高频、高性价比，附加值适中，就是个不错的行业。这也是喜茶、COCO、一点点等品牌迅速崛起的原因，甚至现在连一些明星也在“不务正业”地跨界杀入茶饮行业。这充分说明，这一行业成功概率较高。

5、站在风口上，具有提前半步的商业创意。站在风口上，很容易被吹得飞起来。远离风口，那就是远离机会，就是远离时代。而靠近风口，就是迎着商机而上，不小心就被成功撞了一下腰。虽然，风口机会与危险并存，但总的来说，机遇要比那些红海传统行业大得多。从长远来看，危险也比传统行业小得多，毕竟被时代抛弃被淘汰的风险那是最大的风险。为了减小风险，要把握住风口的强度和节奏。既不能太远，也不能太近，既不能风还很远就站上去而饿死，也不能等风口劲吹而被挤死。那就要提前半步站上风口，这时候时机最佳。既提前站上了风口，享受了机遇，形成了先发优势，又不致于被大家都看到机会一拥而上而被挤死。

当前，提前半步的机会主要集中在AR、VR、5G、物联网、人工智能、大数据、生物基因等项目及其附属产品上。目前，5G牌照已经发放；AR、VR具有了网速保证，获得了发展良机；物联网还刚刚起步，华为研发了物联网操作系统鸿蒙，阿里研发了物联网玄铁910芯片；人工智能在面部识别、语音识别、支付系统、智慧医疗、智慧城市、智慧驾驶等方面都获得了长足的进步；大数据是未来的石油，而中国商业建立在全品类、全系统、大人口基础上，是未来“石油”最富的国家……

6、有明显门槛和护城河的技术型项目。我们都知道，创业者尽量不要进入红海市场，而要进入相对蓝海的市场。门槛低的创业项目，往往都在红海市场，而门槛高、护城河深的创业项目，往往在蓝海市场。我的一个咨询对象搞的是化工，他的产品主原料是可以制作化学武器的“笑气”。他的门槛高不高？护城河深不深？简直是没有竞争对手，而且是暴利。

创业者要好好盘整一下自己创业项目能不能形成高门槛、深护城河，如果没有，可不可以引进技术加盟创业者，这样更有利于降低创业难度。

7、关注资本看中的项目。专业的人干专业的事，资本都是专业的投资者，他们要让自己的资产升值。资本看中的项目，成功率要大得多。所以，资本看中什么项目，我们就跟随干什么项目，显然要靠谱得多。创业者可以收集一下资本都在重点看什么项目，然后结合自己的实际选择创业项目，那更容易成功。