「敏捷项目管理方法」 敏捷项目管理都有哪些阶段？

敏捷项目管理方法： 敏捷项目管理都有哪些阶段？

目前项目管理流程分为6大阶段：1项目计划、2需求调研、3概要设计、4详细设计、5开发、6测试（并且每个环节会有审核）。用日事清把紧急重要的事情罗列在最前面，把重要不紧急的事情排在后面一些，把重要不紧急的事情排在后面一些，实施了项目管理流...展开全部

其他答案:它适用于软件，因为软件是软的，可以改。要是硬件，改起来就没那么方便了，它适用于客户不知道自己要啥的情况，其实，这样的客户占绝大多数。因为客户不知道要啥，所以你需要不断帮客户弄明白他到底想要啥，换句话说，你需要和客户沟通，合作，倾听反馈，持续改进。 它适用于快速变化的市场，你在埋头造一辆汽车的时候，客户已经想开飞机满天飞了，这就需要你能一步步的把汽车改成飞机，还能按时交付。它适用于在一个地方办公的小团队，一般10个人以内。这样能使敏捷中主要的沟通方式“face to face” 是可行的。 日事清是以gtd时间管理方法为主导的管理工 具，收集、整理、组织、回顾、执行，让你每天的日程管理安排都会井井有条。

敏捷项目管理方法： 敏捷项目管理是什么？-百度知道

展开全部 狭义地讲，敏捷企业就是将柔性的先进制造技术、熟练掌握生产技能、有知识的劳动力以及促进企业内部和企业之间的灵活管理三者集成在一起，对千变万化 的市场机会做出快速、有效的响应。敏捷企业强调人、组织和技术的有机结合。通过这三者的...展开全部

敏捷项目管理方法： 敏捷项目管理如何理解？

它适用于软件，因为软件是软的，可以改。要是硬件，改起来就没那么方便了，它适用于客户不知道自己要啥的情况，其实，这样的客户占绝大多数。因为客户不知道要啥，所以你需要不断帮客户弄明白他到底想要啥，换句话说，你需要和客户沟通，合作，倾听...展开全部

敏捷项目管理方法： 如何理解敏捷项目管理？

通俗的说，就是一种做事情的方法。 它适用于软件，因为软件是软的，可以改。要是硬件，改起来就没那么方便了， 它适用于竞争激烈的市场，这样的情况下，赶在竞争对手前交付一个不完美但至少能用的产品非常重要。它适用于快速变化的市场，你在埋头造...展开全部

其他答案:它适用于软件，因为软件是软的，可以改。要是硬件，改起来就没那么方便了，它适用于客户不知道自己要啥的情况，其实，这样的客户占绝大多数。因为客户不知道要啥，所以你需要不断帮客户弄明白他到底想要啥，换句话说，你需要和客户沟通，合作，倾听反馈，持续改进。 它适用于快速变化的市场，你在埋头造一辆汽车的时候，客户已经想开飞机满天飞了，这就需要你能一步步的把汽车改成飞机，还能按时交付。它适用于在一个地方办公的小团队，一般10个人以内。这样能使敏捷中主要的沟通方式“face to face” 是可行的。 日事清是以gtd时间管理方法为主导的管理工 具，收集、整理、组织、回顾、执行，让你每天的日程管理安排都会井井有条。

敏捷项目管理方法：如何让敏捷项目管理做的更高效？

确定并记录你的业务目标

在转向使用新的项目管理方法之前，重要的一点是要确定并记录你的业务目标，确定如何切换到采用新方法并且更好地实现这些目标。业务分析可确保你的业务所采用的方法能够有效地帮助实现公司的目标。在使用什么方法以及这些方法如何帮助项目团队实现业务目标之间，应该有明确的界限。

分析你的公司结构和文化

并非每个组织都可以从敏捷方法中受益，因此重要的是，要绘制出你的公司层次结构，以更好地了解你是否有能力支持向敏捷的切换。首先确定你是否具备履行敏捷开发承诺所需的人才，以及可支持敏捷实践的层次结构。

另一个重要因素是你的企业文化。你目前的企业文化是否支持敏捷的方法？这可能成为转型中最大的障碍之一。如果你的企业在很长一段时间内一直使用瀑布式项目执行方法，那么很多部门可能不愿意切换到敏捷。你需要在公司文化上支持这种转型。在这过程中，变革管理专家和清晰频繁的沟通交流平台可以起到一定的帮助作用。

分析对客户的影响

如果切换项目管理方法会对客户产生不利的影响，那么这就是不值得进行的。因此，你需要确定客户的需求和目标，确定敏捷性是否以及如何帮助你的项目团队更好地满足客户的需求。要做到这一点，你需要回答以下几个问题：

1、转向敏捷的切换将如何改善客户体验？

2、转向敏捷是否会产生更高的质量和更好的交付成果？

3、敏捷能帮助你的团队和客户之间建立更好的协作吗？

盘点所有可用资源

确定并记录所有可用的项目资源。确定你的公司是否具备实现敏捷所需的人才和技能。确定那些可以成功支持切换到敏捷的技术和供应商。如果没有适当的人员和技术，转向敏捷是不太可能产生预期效益的。

确定转向敏捷将会给流程带来怎样的改变

一旦你确定了业务目标、层次结构和公司文化、利益相关方需求、以及资源，那么就是时候详细说明你的团队将如何从当前的方法转变为敏捷方法，以及这会给你的内部流程带来怎样的影响。请记住，从一开始整个项目都要充分利用变更管理专家的知识和专业知识。

对比你现有的项目管理策略和执行

对当前的项目管理方法和敏捷项目管理进行比较。确定可能的风险点，分析项目团队在转向敏捷方法过程中应对可能出现的问题时的准备状态。

构建商业案例并从关键利益相关方获得投入

既然你已经了解了业务、项目和客户利益，以及围绕切换到敏捷方法的风险，那么你需要构建一个业务案例，以确保其他利益相关者也能给出一些输入和反馈。如果没有来自关键利益相关方的足够信息，你就会忽略那些认可切换到敏捷方法的宝贵意见。

记录过渡计划并征求反馈意见

一旦开始实施敏捷化，就要制定全面的项目管理计划，并在继续执行之前再次从主要利益相关方（包括职能领域）获得反馈意见。这让主要参与者有机会提供更多意见反馈，而这些意见反馈会对敏捷化何时以及如何发生产生影响，并为赞助方和利益相关者提供更大的保证，保证敏捷化将会取得成功。

从一开始就让变更管理专家参与其中

切换到一种新方法往往是一个很重要的步骤，会影响到人员、流程以及技术使用的方式。在这个过程中，确保让变更管理专家参与其中，帮助你确定需要做怎么的变更，如何在不发生重大问题的情况下更好地处理变更管理问题。

利用那些有迁移到敏捷方法的公司或专家的经验

在切换到敏捷项目管理之前，与其他专业人士讨论他们的经验，这可能是一个很好的主意。这可以让你避免很多挫折，减少在此过程中犯下代价很高的错误的几率。

组建一个跨职能的项目团队

确保在做出这样的重大转变时，来自各个功能领域的专家和关键利益相关者都参与其中。他们的输入和反馈对于获得认可以及避免不可预见的问题是十分必要的。

在全力投入之前先试点几个不同的项目

你可以考虑先试水一两个项目。这让你有机会在完全切换之前，看到团队是否已做好了使用敏捷方法执行项目的充分准备。这将有助于你在完全过渡之前进行做任何必要的调整。

获得有关事情进展的反馈

从项目团队、职能团体和其他利益相关者那里获得反馈意见，以确定事情的进展，并确定敏捷方法是否是未来其他项目的正确方法，这些都很重要。

重新审视技术和流程

在切换到到一种新方法的时候，重新审视当前的技术和流程以确定必要的变更，并让变更管理专家参与其中，确保不会漏掉任何事情。这两个方面都会影响你执行项目的方式，反之亦然。切换到使用新方法，需要你重新审视目前使用的技术，以及调整现有流程。

自上而下让所有人都参与其中

一旦你确定了切换到敏捷方法将适用于你的公司和项目，从主要利益相关方那里获得了反馈，让变更管理专家参与其中，利用敏捷方法试水了一两个项目，并收到了有关结果的反馈，进行了必要的调整，那么现在是时候在完全切换到敏捷之前自上而下让所有人都参与其中了。

向敏捷转型！

假设一切都顺利，向敏捷转型的决策已经敲定，并且每个人都知晓，那么就是时候将敏捷项全面转向敏捷项目管理了。为了保证整个转型得到认可，频繁和透明的沟通机制是确保转型顺利的关键，此外还要确保所有利益相关方始终掌握最新的进展情况。

敏捷项目管理方法：如何提升个人敏捷项目管理能力？

首先，拥抱变化，克服抵触，做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽，既然企业决定引入敏捷的变革，一定是敏捷项目管理方法有可取之处，何不加以尝试，再做决定，而不要拒绝变化，盲目抵触。

正如传统项目管理中提倡的——沟通是项目经理的基本素质，沟通也是解决变革问题的最有效手段。在实施敏捷伊始，一定要有充分的沟通，确保每一个成员都得到足够的关于敏捷的信息，可以从多方面客观地看待敏捷的优势和不足。敏捷不是神话，“敏捷不是银弹”，没有一个方法是放之四海而皆准的，所以我们采用的是敏捷的思想和针对项目环境的定制的方法。

个体成员可以寻找机会多了解敏捷的理论方法，参考敏捷社区的实践和案例分享，获取成功的经验和失败的教训，积极思考敏捷对于团队的独特性和带给自己的利与弊。同时企业也要采取正式和非正式的培训、研讨会、工作坊等方式，排除个体成员的疑惑和顾虑，目的是为实施敏捷做好准备。

其次，从管理实践角度，了解敏捷的框架，具体实施的方法，适应角色的变化。当个体成员接触一种新的方法是，尤其是技术人员经常会提出这样的问题，“采取什么框架都行，反正领导已经定了，直接告诉我怎么做就行了”。其实这是最要不得的一种态度，实施一种新的框架或方法，固然要求具体的工作指导，但是个体成员要从方法、过程、角色、职责等多个方面进行系统的学习和演练，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。为了避免这一现象，很多组织引入了教练这个角色，用以助力个体成员对新方法的掌握和有效使用。

因为很多组织实施敏捷都是从Scrum框架开始的，而Scrum框架也是当前最为流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum为例进行简要分析。

Scrum框架中有一种3-3-5的结构：

即3种角色——产品负责人(Product Owner)、Scrum M aster和团队(Team);

3种工件(artifact)——产品待办事项列表(Product Backlog), 迭代待办事项列表(Sprint Backlog) 和燃尽图 (Burndown Chart);

5种仪式(ceremony)——迭代 (Sprint)， 迭代计划 (Sprint Plan)， 每日站会 (Daily standup meeting)， 迭代评审 (Sprint Review)和回顾(Retrospective)。不难看出，这就是一种项目管理的框架，提供了开展工作的具体流程

敏捷项目管理方法：怎样做好敏捷项目管理？

敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。

与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。

我认为我们公司使用的日事清就具备一些好的特点，日事清是以GTD时间管理方法为主导的管理工 具，收集、整理、组织、回顾、执行，让你每天的日程管理安排都会井井有条。另外，在日程安排 上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限，以 便更直观的安排日程的优先级，减少日程衔接的时间浪费。