「催项目验收」 工程未验收,监理可以签竣工图了吗？

催项目验收： 工程未验收,监理可以签竣工图了吗？

何谓竣工？在没有办竣工验收手续之前，工程顶多只能叫‘完工’。没有竣工预验收之前，总监不可能签认竣工图，监理规范也没有赋予他这个权力，更何况题说“工程还没有完工”，况且施工员也没有权力和责任催逐监理办理任何文件。

其他答案:如果监理合同中没有其他相关约定的话，工程竣工验收合格后，监理单位可以退场了

其他答案:不能，施工员没有资格催监理签收竣工图，应该由项目部的技术负责人办理完了相关的技术资料后，待验收合格后（总监理工程师）才有资格签收竣工图。

催项目验收： 工程推脱不验收怎么办？

首先你作为承包人，对自己所干的活有信心是合格的吗？其次，你可以发通知给发包人，催促其尽快对工程验收，法定期限到后，不验收的责任及不利后果就由发包人承担，你可以主张相应的权利。

催项目验收： 如果项目工程客户没及时验收怎么办,但合同又注明验收合格才付款

你好，必须按照合同来进行，你尽量催促下客户进行验收或者商议下有没有别的办法验收。望采纳

其他答案:一是按合同约定办；二是按技术规范办；三是上法院告装修公司质量不合格，但要权威机构先行鉴定，做到有根有据，才能稳操胜券。

催项目验收： 项目如不及时验收会造成什么影响？

施工完毕以后，一定要及时提交竣工资料和验收报告。这承包人不提交竣工资料，即便完成了施工合同中约定的施工任务，发包人也是无法进行验收的。另外，建设工程的工期，不是从开工日到施工完毕之日的期限，而是从开工日到工程验收合格之日的期限。《...展开全部

其他答案:你好，必须按照合同来进行，你尽量催促下客户进行验收或者商议下有没有别的办法验收。望采纳

催项目验收：建设单位无故拖延验收，致使后序农民工工资无法支付怎么办？

在建设工程实践中，对工程进度款的支付，建设单位通常要求的比例是，进度大约是是已完成工程量的60%-70%；完成验收后，大致可以付至已完成产值的80%-85%，竣工结算后，支付至结算审定价的95%。在上述付款条件中，有一个关键条件是“完成验收”，如果建设单位资金紧张，有些不诚信单位往往在工程完工后迟迟不验收，希望通过拖延验收的方式达到迟付工程款的目的。

拖延验收的例子在工程施工界是普遍存在的，承包方的可以大致按照以下三步，

第一步，承包方自查。

我以钢结构分包工程为例(总承包工程或其他专业分包可以参照相应项目自我检查),

承包方自查的内容包括:

1、对照图纸，看图纸上的工作内容是否已经全部完成，所施工的内容是否符合图纸要求和标准、规范。

如果在施工过程中仔仕建设单位下达口头指令而没有补发书面变更指令的情形，此时承包方应立即向建设单位补送技术核定单，请建设单位、设计单位嘛监理单位签署后作为施工依据。按图施工是承包方的法定责任。如果没有技术核定单，一旦发生纠纷，不但变更部分无法算钱，建设单位反有可能倒打一耙。

2、材质是否符合设计要求。

3、钢结构所有陪嫁你包括五金件，螺栓等附件是否符合要求。

4.焊缝质量是否进行了超声波探伤检测，检测方法是否符合合伺约定，检测结果是否达到了合同要求。建议所有项目的检测,检测时最好邀请建设单位№监理单位悠总承包方参与取样并签字，避免日后产生纠纷。

第二步，向发包方提交正式的《竣工验收报告》，需要注意：

1、在完工时，施工企业向发包方提交竣工验收报告，这是至关重要的一步。竣工验收报告可以很简单，主文甚至可以只有一句话，比如“贵司委托我司承建的东方花园总承包工程，我司已经完工并自查合格，现提请贵司组织验收”。只需要一张纸，有时可以使得整个案件产生翻天覆地的变化。请注意，只要承包方提交竣工验收报告，即使发包方故意拖延不验收，也不影响该报告的效力。根据最高人员法院的司法解释，“当事人对建设工程实际竣工日期有争议的，……承包人已经提交竣工验收报告，发包人拖延验收的，以承包人提交验收报告之日为竣工日期”。司法解释这一条

的目的，也就是要防止发包人无限制地拖延验收，达到迟付工程款的目的。

没有《竣工验收报告》，承包方吃亏的教训太多了。某幕墙单位，给百货公司做铝板装饰，完工之后没有打竣工报告。

第三步，在提交竣工报告之后，如发包方仍拖延验收，则应及时催促发包方。

承包方提交《竣工验收报告》后多长时间去催促发包方呢？发包方多长时间不验收，才视为"拖延验收" ?法律上没有规定，具体时间由当事人掌握。实践中较为可取的办法是:

1，对于土建总承包工程,建设部颁布的《建设工程施工合同》示范文本上明确验收时间为"收到承包方竣工验收报告后28天"

对于一般的专业分包工程,不如土建总承包工程复杂,时间上应该比较短才合理。参照财政部、建设部369号文件,可酌情定为14天。比如说, 8月1日提交验收报告,可在8月15日向发包方发出第一份催请验收的函件(函件可以写得很客气)。

2，单独一份函件,可能尚难以认定发包方“拖延验收" 。可以在8月31日发出第二份客气的催告函,甲方没有回音时在9月15日再发出第三份客气的催告函。有验收申请报告和三份函件,无论到哪个法院,发包方拖延验收、视同承包方已经竣工的认定,基本是不会出偏差的。

3，整个过程看起来稍复杂一点,其实全部时间加起来不超过2个月。不知有多少项目,甲方拖延验收,拖就是三个月、六个月甚至更长的。所以说,上述方法还是有效的,也是一种合法的手段。

第四步。如果工程已经完工交付对方使用，但是没有办理竣工验收手续，则须采取办法固定证据。此时需要较为高超的技巧，拟函行文在客气的同时，应绵里藏针，有理有据。如拟函不当，企业自身背包袱不说，对方也不会感受到压力。

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催项目验收：怎么进行项目验收？

项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告 一段落，大家都可以轻松一下了。项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一 系列验收准备工作组成的。如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。首先我们要明确进入验收的前提。很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。但 实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大 的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不 太好的情况下验收。

1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。

2、积极主动地与客户进行沟通 项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进？都需要通过沟通反馈完成。沟 通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的 话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认 也就顺理成章了。给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。在 项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会 用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。

3、写好备忘录和问题跟踪记录 在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。同 时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出我们曾经收集到的各种问题，目前的解决情况，以及还有什么问 题没有解决，准备什么时候解决。这样客户和我们都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题，当存在的问题越来越少时，也 就表示我们的系统已经在接近验收的标准了。

4、验收阶段的准备工作及注意事项 当 系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，我们就需要着手验收阶段的准备工作了。首先我们需要把到目前为止完成的工作进行一个总结，列出我们已经完成 的各项目工作成果、各类文档，对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已经完成了与客户方达成的各项 书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成或者采取一定的回避措施，使客户在验收的时候不再提出这些未实现的需 求。做一个详细的验收计划是非常必 要的，可以用来作为验收阶段的工作指导。这就需要与客户进行详细的沟通，再次明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这是 极为重要的。验收计划中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。我们很多的项目碰到的一些常见 问题就是软件开发完之后，很多客户也不使用，如果我们去催促他们的时候，就经常推脱工作太忙，还有其它的事要做等等，或者也就是应付一下随便提一两个小问 题。而等我们提出要验收的时候，他们又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是怕承担相应的责任，不愿意验收。针对这种情况我想主要还是想办 法让客户尽量把系统使用起来，只有在使用中才能发现问题，我们也才能解决问题，使系统能更好地运行。如果是基层的人员不愿意使用，我们可以走上层路线，使 客户的高层了解项目正常运行的重要性，也使他们意识到项目验收的重要性，意识到无限制地拖延下去会对政府机会的权威、形象和公司的收益造成不好的影响，利 用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风。如果项目经理在这方面没有太多的办法的时候，可以让市场人员动用一些商业运作的手段，或者提请公司高层出面与客户 方的高层尽早沟通，明确系统运行的各项工作。还有一种情况就是客户无穷尽地提出一些需求，一些主要领导对系统指指点点，随便一句话，就要进行需求变更，项目的范围不断扩大，导致项目试运行一直无法结束。甚至一些客户追求系统的完美，提出了很多高难度的需求，导致我们需要投入较多的精力去解决。这 种情况，我觉得是一些政府主管领导对电子政务认识上存在一定的误区，认为这么一个系统就应该能够解决所有的问题。其实信息系统只是政府管理工作的一种辅助 性手段，信息化不是一步到位工程，而是一种长期的、不断改善的系统工程。我们应该想法让他们结合实际情况，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的 长官意志，提出一些不切合实际的、易变的需求。要实现这一点，就需要项目经理安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训以及项目管理知识培训。同时在合适 的情况下，建议在该项目验收后启动新的项目来完成一些新的需求。项目验收对任何一个项目管理者 都是一个极大的挑战，即使已经采取本文提到的几种手段，也不能保证我们的项目能够顺利验收，但作为项目的承建方，我们所能做到的就是尽量做好我们所能控制 的事情，另外一些很难由我们控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成，比如请市场部运用一些商业手段来促成项目的验收等等。本文中提出的这些建议，是希 望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法来促进我们的项目如期验收。

催项目验收：项目验收工作应如何组织？

　　实施项目最快乐的事情就是项目验收，可是经常是没完没了的信息化，不见不散的项目组，验收之路何其漫漫。　　我在整个项目经理技巧中都反复强调任何工作达到成效，并不在一时一地事情做到位，而是在平时工作积累中将事情细节做完善，做到位，很多想要的结果就自然达到了。　　项目验收就是我们最想要达到的结果，一旦项目验收对很多人还意味着一件现实的事情就是，我们可以回款了，可以获得项目提成收入了，同样项目验收也是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某个点的成功或者个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，未必是一次性活动，而是由一系列验收准备工作组成的，在最终验收之前，我们已经将很多阶段工作细化并得到认可执行，项目验收就是一个水到渠成的事情。　　项目验收的条件　　很多人会奇怪，这个问题还需要谈吗，肯定是按照合同和技术协议验收。　　其实在业内目前项目合同和技术协议现状是一个项目，不管金额大小，个性化开发多少，软件功能模块，几乎是一个不少，用户要求我们承诺的服务内容也是一个不少，供应商在竞争压力下的营销过渡承诺很难完全避免杜绝，如果要以完成合同和技术协议为标准进行验收，业内的大部分项目个人以为达到预期要求的可能非常之少。　　当然这和技术协议架构方式有关，一般最开始技术协议只谈服务内容和实现目标，很笼统，结果在实施过程中很容易出现业务需求爆炸的情况，软件商难以应付。　　这种情况下软件商就开始逐步细化产品功能点，按功能点确定软件细节，只要功能点满足，理论上就应该满足用户业务需要，用户就应该验收，至于业务能否运行，更多的是用户的责任，这里面更多的体现了软件商的自我保护。　　实际运做时无论技术协议多细致，对用户而言根本没有太大的参考价值，用户只会考虑其业务是否真的在运做，并以此作为检验我们项目是否可以验收的标准，当然有的项目可以通过商务运做，在业务实现不太好的情况下也能验收。　　所以现在一般的模式管理软件项目是按照服务内容分几个业务目标，完成一个业务目标就完成一阶段验收，收取一部分实施费用。　　所以项目验收的最小条件是一个或某几个基本业务面能够开始大面积的应用。　　这些基本业务面是不是很简单，或者是不是很稳定，或者人员是不是一定全部都上线，或者业务面上功能是否存在可改进功能都不一定，但只要用户看到这些基本业务面可以运行并承认这个可预期的结果就可以了。　　确定里程碑　　我们现在知道如果要真做好一个项目，完成项目验收条件，是以业务是否可用为考量角度。不是一定得实|考试|大|建筑站|现所有用户的需求，也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就可以用起来并验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。　　因此我们从进行业务调研的时候就要主动控制项目的业务边界，将一个一个业务流根据企业实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。　　在中国管理软件售前工作和用户还无法建立长期合作关系，面对不是很成熟的用户和疯狂的竞争对手，我们在生存压力下可以先和用户建立合作关系，一旦能合作，就相对容易和用户建立信任关系，有了信任就可以慢慢教育用户，用户一旦理解很多事情的复杂性不是软件单方面可以控制的，反而会理性地和我们一起解决问题。　　里程碑的好处第一是将复杂的业务目标分解为一系列简单的目标，即降低了难度，又使每个阶段实施重点突出，精力集中在一点上，自然可以更有效解决问题。第二里程碑界定目标包含了一个一个相对独立应用台阶，可以促进用户项目一个台阶一个台阶往上走，用户只要达到了一个里程碑，项目在这个业务实现台阶上就可以进入不可逆转的状态，不会走走停停，经常从头开始。　　在具体项目中，这些里程碑内容都可以设计，在每个项目中成功设计里程碑的关键就是最小化项目边界，然后和用户高管和中层干部，甚至在某些项目上还要和基层达成一致。　　我们控制边界的前提是我们自己要有可置换的因素，这就是用价值换边界。　　所以一个人在项目中最大的力量往往源自对业务深刻而理性的把握。　　成功项目验收的核心就是边界的确定。　　没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可 　没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。　　很多人希望通过详细解决方案来定义项目要实现的内容和|考试|大|建筑站|业务目标，这是很有必要的，但解决方案得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与解决方案思路思考，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。　　因此我们建议在确定里程碑的时候和不同层面人员大量沟通目标，确定达成一致，在产品比较成熟的情况下，能否就项目边界达成一致是最关键的工作，一旦这个目标达成，就很容易制定计划执行和落实。确定每个里程碑后续工作可以参考下面的标准流程。