怎么提项目： 人生怎么规划？？提一些意见？？-百度知道

展开全部 如何规划人生一、期望强度人人都想成功。可是，尽管每个人都会有自己所期望的目标，但他们期望的牢固程度或期望的强度是不一样的。期望强度0%，根本就不想要。当他不想要的时候，当然就得不到了。期望强度50%，可要可不要，但蛮想要的。常...展开全部

怎么提项目： 如何向政府提出 项目-百度知道

先要跟把政府主管部门分管你这个项目的领导搞好关系，关系弄好了，再把自己的项目设想跟领导提出来，当然要有好的规划。如果领导支持的话，就按照领导的意见写项目计划书和申请报告，这些就是手续问题了，OK。...

其他答案:你有熟人吗，没熟人的话就要做比较多的努力 首先你的项目必需对政府来说有吸引力，要做好比较好的规划 第二你应该乡向镇府的相关部门做相关的阐述，要做到努力说服政府

怎么提项目： 怎样提高活动策划能？怎样提高活动策划能力 爱问知识人

这个问题好广泛哦。。如果是做广告文案策划的，那么就多看国内外的精品广告，有多少看多少，文案开始都是靠天分，中期就是吃老底，后期就是靠经验了。天分能用尽，老底也能吃掉，经验怎么积累？多看，多听，不要局限在广告上，还有电影，生活，聊天...

怎么提项目： 如何自我提高活动创意能力-百度知道

展开全部 1、自律。如果你想在生活中积极向上，这是十分重要的一点。每个成功者都是高度自律的人。如果你懒惰又没有强有力的一面，你很可能就要过着平庸的生活了。2、设定目标。你需要在生活中设定目标以实现自我提升。否则，你便会在自己的安乐窝...

怎么提项目：员工和领导提项目建议时，需要注意哪些问题呢？

管理学家彼得·德鲁克说：“一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。”

和领导沟通或是提建议，都需要掌握一些诀窍。

在工作上，我们常常会有一种惯性思维，认为领导不会听从我们意见，甚至有时候畏惧得罪领导，即便有更好的工作方式，但领导不问就不会主动说自己的看法，大多数情况下我们还是认为领导比较顽固，但其实可能是我们没有掌握到正确的沟通方法。比如我们提建议时，有带着正确的执行方案吗？我们是否是在正确的时间和正确的场合提的建议？

方法对了，领导就有可能采纳我们的建议。那在向领导提建议的时候，我们要注意些什么么？

1、不要和领导唱反调，先认同后提建议。

我们和领导沟通时，应该确保自己的想法和领导的理念没有冲突，如果有冲突，先思考为什么领导要以这种方式来处理问题？这种方式的优缺点是什么？先把所有情况了解清楚后，再认同领导的想法。为什么一定要认同呢？因为每个人都希望别人认可自己，认可自己的处事方法，给领导提任何建议，首先就要尊重认可领导，然后再说自己的想法给领导参考。千万不要第一句话就否定了领导的观点，一般这种情况领导是不会采纳的。

2、在提建议前，做好充足的准备，最好带着各种方案去提建议。

工作中常见的例子就是我们给领导提了一个建议，然后领导问相关性的问题，我们就一问三不知，其实这仅仅只是头脑发热，天马行空突然冒出的一个想法。当建议不能落地实践执行的时候，那就不是一个建议，而提出这种建议，领导也不会喜欢，更得不到领导的信任。

所以提建议前，一定要做好充足的准备，一、做什么？二、为什么这么做？三、这样可以得到什么？有哪些好的解决办法？四、怎样落地实施？五、在一个截止期限内的结果反馈。等等，提建议不仅想法要有合理性，还要可衡量可实施，能有效的解决问题。

3、如果领导拒绝你的建议，要懂得换位思考，多想想自身的原因。

如果领导没有采纳我们的意见，我们就换个角度思考，假如自己是领导，会不会接受这样的建议？会不会提出更完善更不同的看法？如果领导采纳了建议，他还会提出哪些问题呢？懂得换位思考的人，更容易发现工作中的问题，以及领导为什么这样的原因，从而自己更能明白领导的意图和想法，这样我们才能针对性的提出合理的建议。

4、建议要有事实依据，最好可用具体的数据来支撑。

我们在提建议时不能盲目的，没有事实依据的就提出一个建议，然后贸然的采纳去执行。需要我们用具体的数据来支撑。比如最近销量下降，你希望公司上新一款新品来提高销量，你需要清楚采购成本、运输成本、推广成本、售后成本、毛利润和净利润分别是多少？新上的这款产品是否真的有数据支撑可以提高销量？你把这些数据整理好后，再去给领导提建议。

希望以上信息可以给你带来启发。

欢迎关注青梅一歌。一个做了5年西语运营的职场创作者。每天分享职场经验和成长故事。如果你喜欢我的文章，欢迎转发和点赞。

怎么提项目：如何提升项目管理水平？

跟题主分享一下我自己的项目管理经验，希望可以帮助题主。

我自己在项目管理时，我会和团队分三步来进行项目切片，再用两个管理工具来进行项目监控，一个激励机制来确保项目达成。具体如下：

一、切片管理

1.事前

整个团队在接到项目后，先会拆解项目目标，将目标分为紧急且重要、紧急、重要三个维度，让整个目标变得更有层次。然后，是对分层目标进行关联，找到所有拆解目标中的关联关系，也就是确定紧急、重要目标，并为紧急且重要目标找到达成前提和下游关联项目。一个原则，就是不让所有的紧急且重要目标形成上下游关系，这样项目才能并行快速达成，很少发生进程卡壳事件。

2.事中

事中的过程监控每个人都会做，但是我们的目光往往是盯在大团队上，忽视了很多小团队，小团队没有关注，没有监控，达成一定不会很理想，从而拖累大团队进度。其实，大团队的目标有事更清晰，因为他更贴近整体目标。我们在做过程管理时，每天基本仅给大团队留20%左右的时间来听进度、下一步目标、方案和需求支持，其他没问题就让大团队去自己发展，给予大团队负责人授权，让他们的容错率更高。其他80%的时间，我们都会和小团队在一起，手把手来盯控过程，从每个细节来看达成，并帮助小团队获得更多的资源，让他们来确保大团队目标和整体目标达成。

3.事后

每次项目结束后，大家一定都会复盘，有的成熟团队也都会用到GARI复盘法，我们也是如此。不过，我们的复盘分两个阶段，项目结束的第一周来进行复盘，就算目标没达成也先不去管他们，“让子弹飞一会”后，在项目满月后集体组织复盘会，拿出第一次复盘的问题，综合进行分析，在时间的沉淀下，有的问题就不是问题，而有的小矛盾却变成了大问题。这些小矛盾就是我们下一次沉淀的经验，月复盘解决的问题才是最迫切的问题。

二、两个管理工具

报告书

全部团队进行每日例会和周会时，全部使用A3报告书，且文字表述必须按“33”原则，3句话说清需求，3段说明白问题。在项目非月度复盘前，一律汇报不得使用PPT。我们为什么这么做，因为每个人做的PPT只有自己知道，别人在看报告的同时还需要去揣测制作人的逻辑，太浪费时间。然后，语句必须要精简，在节省时间，只说干活的同时，如果自己的需求、问题无法精简，那么就证明是团队还没想起来，不是直接需求。

team。经过我们公司的内部调查，这种快速，闭关的独立组织是大项目最喜欢的合作方式，全部成员只对一个目标负责，自己内部闭环。同时，有没有阿米巴的成本定价限制项目发展，而是清晰的财务指标。大家物理上在一起后，再共享激励，也就是项目收益或预期收益对团队成员进行奖励或荣誉激励，形成默契合作的同时，激发项目动力。

三、一个机制

简单的说，就是KPI，但与平时的KPI又不太一样。重新建立KPI体制，这个新的体系需要让每个团队成员都明确知道自己KPI建立的意义，检验的标准和验证的逻辑，可溯源。同时，在指标间建立联系，让每个指标不是单纯，孤立的存在，而是联动的，让指标的上下游联动起来，那合作也将越发频繁。同时，加强过程中的奖励和激励，或者多利用团建的形式来组织大家分享成功的喜悦，不断激励团队前进。

以上，就是我个人的一些经验，希望可以帮助题主。

怎么提项目：如何提升项目班子的战斗力？

首先要设定一个梦想！

因为有梦想的领导者最有感染力！

领导者必须每时每刻都要保持积极向上的心态，激情万丈的状态，以身作则的态度，雷厉风行的执行力，全力以赴…带动项目伙伴们一起共同努力，共同拼搏，去实现完成最初所制定完成的目标与梦想！

而在执行目标的过程中必定也会遇到各种挫折，问题等因素。这是很正常的一个过程。然而这个时候也是最考验一个领导者的应变能力及解决问题的能力。

如果这个时候自身能力已经无法把事情处理掉，首先第一步做的动作，必须先要冷静下来重新思考，先来找出问题的根源，然后再重新调整战略规划再行动。

一般我个人会从几个方面来要处理问题：

（1）马上先召开一场问题探讨会议。

（2）马上借助一些外力作用来解决。

（3）马上加强学习自身不足的一些专业知识及专业技能。

只要相信自己，方法总比问题多，没有什么事是解决不了。所以自身的信念及方法都很重要！