「大项目变更管理重点」 工程变更的管理知识点有哪些？

大项目变更管理重点： 工程变更的管理知识点有哪些？

工程变更的管理 项目监理机构应按下列程序处理工程变更： 1 设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建设单位或承包单位提出的工程变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查。审查同意后...展开全部

大项目变更管理重点： 怎样做好工程变更管理

摘要：本文从工程变更的概念及原因入手分析，提出了工程变更的处理方法。关键词：工程变更；管理Abstract: This paper starting from the concept of the engineering change and the reasons, proposed engineering change processing ...展开全部

其他答案:（一）提前介入，加强项目前期预算审核 为防止工程出现较大变更，建设单位不能片面地依赖在施工阶段做好管理工作，变更的发生往往是在项目前期设计、预算等方面存在着诸多缺陷。因此，建设单位要加强项目前期的预算审核工作。项目前期预算审核工作可以从施工图审核、工程量清单审核、工程控制价审核等方面着手。在施工图审核方面，需要重点关注施工图设计是否能够充分满足建设单位项目需求、设计深度是否恰当、设计图纸是否清晰、设计要求是否明确。总之，一份高质量的施工图设计方案不仅能为编制工程量清单做好指引，还可以减少后期图纸修改频率，对于保证项目的延续性以及高质量至关重要。同时，加强工程量清单审核，可以减少清单漏项，避免项目描述不清、专业工程暂估价设置过多，隐蔽工程缺失，与施工图纸不一致等问题，避免工程量清单编制不实、不准等问题，导致后期结算审核产生争议，最终导致工程变更量较大。此外，在工程控制价审计方面，控制价应较为合理地体现工程的总造价，避免过高或过低，既不会造成项目投资增加，又不会导致施工单位偷工减料，为做好工程管理工作打下坚实的基础。 （二）全程跟踪，加强项目中期变更审批管理 一方面，全过程跟踪审计有利于协调建设过程的各参与方在工程变更方面职责的履行。强化全过程跟踪审计，有利于及时督促建设单位就工程变更事项作出明确答复，避免建设单位与施工单位分歧较多，工程建设效率低下。特别是在项目负责人变更较多，工期延续时间较长的项目，全过程跟踪审计能够及时记录项目实施过程中的变更部分，及时发现监理单位不作为，对工程变更部分不能及时协调办理相关手续，导致工程竣工补办手续，造成建设单位对工程造价失控，导致国有资产流失。另一方面，全过程跟踪审计有利于规范变更手续，确保变更核算的准确性。全过程跟踪审计单位作为专业的工程咨询机构，在工程发生不可预见的变更时，跟踪审计单位会从项目后期竣工结算所需资料出发，及时收集设计变更通知、图纸会审等原始资料。此外，对变更经费核算、隐蔽工程施工工艺，以及工程量进行有效记录、核算，督促各方就变更内容进行确认，避免说而不明的变更，避免结算时出现争议，及时防范风险发生。 （三）后期审核，确保项目变更真实合规 在工程项目竣工后，施工单位往往凭借现场变更签证，在竣工结算报审方面出现各种高估冒算。审计人员务必要加强工程变更的后期审核，防止出现搭变更增加工程报价，造成国有资产流失等严重问题的发生。在后期审核时，办理竣工结算审核要着重做好以下三个方面的审核：一是变更手续是否齐全，特别要关注设计单位、监理单位、施工单位、建设单位的签字盖章情况是否齐全，有无形成相关的会议纪要或记录等资料，严防出现经办人签字及确认变更的不规范管理方式；二是竣工结算时变更量是否合理，特别要注意审核变更会商、设计变更、工程变更签证与实际竣工结算是否一致，是否存在张冠李戴，错误计算变更范围，随意增加变更项目，避免出现变更管理漏洞；三是竣工结算审核单位要加强同监理单位、跟踪审计单位的沟通，加大对变更工作的管理力度，多方联动，确保竣工结算审核准确。 （四）加强培养，不断提升人才队伍素质 工程变更管理是工程管理的一个突出矛盾点，把握不好、监督不到位既导致工程质量容易出问题，还会造成国有资产流失。如何做好重大建设项目变更管理，对相关人员的能力素质提出了更高要求：一是项目管理人员要加强变更管理工作。在方案设计方面要投注更多的精力，在充分提炼项目需求的基础上，再推进项目建设工作。对项目实施过程中的每一个变更，要加强论证，及时报批、做好记录，加强与其他项目管理参与方的合作，确保变更管理充分高效。二是审计人员要加强法律法规的学习，特别是像变更管理等类似复杂问题的学习研究，熟练掌握法律法规的文件精神，明确标准，深入细致地开展工作。坚持问题导向，及时发现问题不放过，在涉及变更中，作为审计人员要坚持实事求是的原则，准确核算由变更产生的造价变更、施工工艺改变等问题。三是不断提升沟通能力，在工程管理过程中，项目参与人员需要加强彼此间的合作交流，在现场观察记录的基础上，加强与施工方、监理方的沟通，依据事实做好变更工作。

大项目变更管理重点： 项目管理的重点？-百度知道

展开全部 ★项目的特点：（1）项目的复杂性和一次性。项目总是为特定或既定的目标服务的。由于项目需要组织成员间进行大量的协调工作，因此显得非常复杂。由于项目是要完成既定的目标，因此是一次性的，项目仅存在于目标完成前，一旦目标完成后，...展开全部

大项目变更管理重点： 关键点是什么？简要描述变更管理的内容有哪些？简要描述变更管理的...

项目管理的七大关键点： 1，掌握合同条款，明确施工范围 工程合同一经签订，就确定了施工的范围，合同价款和结算方式之后，影响 工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证， 以及工程实施过程中的不确定因 素，深入理解合同的每一个条款，掌握哪些...展开全部

大项目变更管理重点：项目整体管理的变更控制是怎样的？

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。既然是实施变更，那么在变更前就必须有一个基准，通常情况下，这个基准就是项目管理计划及其子计划所规定的内容。项目变更的控制必须贯穿项目始终，也就是说项目管理计划规定的内容随时应该保持更细腻。项目经理需要持续地保持谨慎的态度来管理变更，维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果，一旦项目实施过程中对变更失控，那么项目就会陷入被动。项目经理和项目管理团队通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。项目经理可以借鉴组织过程资产，来确定实施整体变更控制过程所需要进行的管理活动，目前大部分企业会使用质量管理体系来规范项目变更控制。通常情况下，项目变更控制包括以下变更管理活动（这些活动的细致程度取决于项目进展情况）：- 如果在没有相关组织过程资产的情况下，项目经理需要首先建立项目整体变更控制的准则，确保只有经批准的变更才能在项目中执行；- 对任何干系人提出的变更请求迅速地审查、分析和批准，必须迅速，因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响，如果项目经理无法自己判断，也需要及时的反馈到组织高层决定；- 对已批准的变更进行跟踪验证，及时收集变更产生的影响；- 仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性；- 项目变更时，需要制定纠正和预防措施，以确保项目风险可控；- 协调整个项目中的各种变更带来的影响，例如加快进度就可能影响成本、人力资源和质量，项目经理需要对所有因素进行整体权衡；- 将变更请求的影响完整地记录下来。在实施项目整体变更控制时，项目经理需要注意以下几点：- 项目的任何干系人都可以提出变更请求；- 尽管项目变更可以口头提出请求，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中；- 变更请求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理；- 需要记录变更对时间和成本的影响；- 每一项记录在案的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或否决。变更控制委员会 变更控制委员会（Change ControlBoard，CCB）是由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。在很多组织中，尤其是运行质量管理体系的组织，变更控制委员会是一种组织制度规定，不需要为某个项目单独成立。在很多项目中，根据项目章程或组织制度的规定，项目经理有权批准某些种类的变更请求，当项目经理认为必要或者无权审核变更请求时，需提交变更控制委员会来批准或否决变更请求。很多组织会根据质量管理体系的要求建立多层次的变更控制委员会，来分别承担大小不同的职责。如果项目是按合同来实施的，那么按照合同要求，某些变更请求还需要经过客户的批准。变更请求得到批准后，需要及时更新新的成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。这些变更可能要求调整项目管理计划或项目的其他管理计划/文件，所以最终也需要更新这些文件。在项目管理知识体系指南中，规定了项目整体变更控制过程的输入、工具与技术和输出以及数据流向图，分别见图1和图2。

大项目变更管理重点：企业实施变更管理的七个关键点是什么？

项目管理的七大关键点:1,掌握合同条款,明确施工范围工程合同一经签订,就确定了施工的范围,合同价款和结算方式之后,影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证,以及工程实施过程中的不确定因素,深入理解合同的每一个条款,掌握哪些条款存在潜在的风险,并将风险项一一列出,进行风险识别和风险评价;掌握哪些条款存在盈利的空间,过程管理中要细化管理,争取更大的利润空间.项目全体管理人员应熟悉合同条款,清楚工程的盈亏点,便于施工管理做到有章可循,有利可图,主动积极地加强成本意识.2,设定风险管理目标,进行可控性的范围管理对于存在的风险项,要进行风险识别和风险评价,评估风险项对项目的影响程度,设定风险管理目标,将风险由大变小,从有到无进行化解.比如根据合同和工程设计图纸,政策性要求,业主对项目的目标要求,从质量,安全,工期,工序实施效果,政策和法律法规等方面和业主进行洽谈,通过设计变更或办理工程签证等方法,改变原合同结算方式,实现风险化解的目标.对于无法规避的风险,可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的其他组织,如分包.对于存在盈利空间的子项,将目标利润空间设定到一个更加合理的层次,通过项目物料成本分析,进行施工方案的优化和对比,施工过程进行精细化的管理,在保证质量,安全和施工进度的前提下,争取利润最大化.3,构建项目管理团队人是一切活动的策划者,也是把蓝图变为现实的实践者,一个好的项目管理团队,对于项目管理是推波助澜的作用.项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式,尽量减少指导性工作,给予更多的支持工作,工作进展加快,效率提高,及时地对项目团队所取得的进步予以表扬,团队有集体感和荣誉感,信心十足,要使出一切手段去团结一切可以团队的力量.在基础工程施工阶段,领导行为以指点为主,让其他队员构造任务,共同进行工作.项目经理要适时召开团队会议,讲评工作,以抓积极因素为主,抓消极因素为辅,充当鼓舞人心的领导者,以保持团队发展的势头.在项目运行进入正轨阶段,项目经理应允许个人和小组以自己的方式开展工作,并授予团队队员充分的权力,以鼓励队员发挥自己的主动性,积极性和创造性,充分发挥他们的主观能动性和创造性,为项目的实施贡献团队的聪明才智.4,制定详细的项目管理策划,使项目按照既定计划运行按照合同要求和企业战略实施目标的角度,设定建设项目的几大目标:质量,安全,工期,成本,科技,文明施工,CI创优等编制详细的《项目管理策划书》.明确项目施工过程中的重点,难点,盈利点及项目的主要风险点,重点通过签证,材料认价,工程图纸设计变更,施工工艺优化及工序调整(减免)等措施降低或化解风险;通过项目主要物料分析和总体进度安排,制定建设项目需用的材料计划,设备计划,劳动力计划,主要周转架料计划,办公耗材和劳保用品计划等方面进行优化,降低工程非实体部分的投入.资金收支计划,通过资金策划,提高现金流入,化解结算和拖欠风险,合理控制资金支出,降低采购成本,确保施工生产资金的正常周转,压缩资金投入,化解项目资金压力.同时通过资金净流量分析,及时反馈工程项目效益情况.以此来统筹安排,先谋后动,做到心中有数,有的放矢;通过项目的策划管理活动,推进项目精细化管理,全面履行工程合同.5,过程控制,以企业利润最大化为主线控制施工方案全优化.充分发挥项目管理团队的作用,采取创新性思维,拟定不同的技术方案,通过方案讨论和比对,力求在满足项目目标的前提下,采用节约资源的消耗,降低工程施工成本的最优方案;质量管理强条化.项目施工前,对项目总体质量目标进行分解,详细列出各分部分项工程的质量目标,具体对每个施工工艺,每个工程部位的质量策划做出强制性的要求,过程中不允许返工,尽量做到一次成活,一次到位,为日后的质量创优打基础,同时在工期,人工,材料上节约成本,保证了质量和效益的有机结合.安全生产标准化.施工前制定项目安全防护技术措施方案,针对项目重大危险源,制定切实可行的运行方案和项目应急预案;加强项目安全教育工作和安全监督,定期进行安全检查,绝不松懈.避免过程整改,重复投入,既保证了项目的安全,又可以做到安全投入的心中有数.物料采购控制化.实现物料的低价"零库存".对物料采购进行全过程监督.包括计划,审批,价格咨询,市场调查,招(议)标,签订合同,验收,付款,发放和回收.确保采购管理规范化,程序化,制度化,营造一道确保企业利益不受损的坚实防护墙.材料价格的控制应注意:一加强对买价的控制.通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;二加强运费控制.合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;三考虑资金,时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备.劳务管理人性化.把劳务队伍纳入项目管理团队建设,要让农民工感受到企业对它们的关心和爱护,达到"诚信合作,共谋发展"的目的.比如在项目创办农民工业余学校,加强安全教育和职业技能培训,提高农民工的专业操作知识;同时改善劳务队的吃,喝,住,行的条件,更好地维护农民工的合法权益;在实施过程中建立管理奖罚激励机制,进行利益分成.劳务队感受到人性化的关怀,会主动吸起以前的经验和教训,从节约材料,实施优化工序方面,创造更加丰厚的利润空间.合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,降低人工成本.最后,对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取分包控制,降低人工费和管理费.过程签证开源化.严格合同条款,项目做好过程中经济费用的签证工作至关重要:凡出现业主指令,设计变更导致返工,应积极主动地进行签证,完善经济索赔书面资料,签证数字化,积极主动与业主洽谈,力争先签后干,不留后患.用好调价文件,正确计算价差,及时办理结算.各种价格要素由市场调节,在工程建设活动中,价格变化对工程造价的影响,在工程结算时必须及时,客观,全面地予以签证.增加预算收入.成本分析具体化.分部分项工程成本分析:对主要分部分项工程如基础,上部主体等,进行预算成本,计划成本和实际成本的"三算"对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,为今后的分部分项工程成本寻求节约途径.月度成本分析:可以及时发现问题,以便按照成本目标指示的方向进行监督和控制,保证项目成本目标的实现.通过对各成本项目的成本分析,可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节.6,加强工程竣工结算从合同条款的谈判,施工组织设计的编制,周到明确的施工工艺流程和施工操作做法,对涉及工程结算或索赔的施工做法必须具体,详细,经建设单位或监理单位签字认可.收集整理工程施工中的一切签证资料.加强结算校审,力求工程量的准确,尽快回收收益.7,高效的总结总结是最易被忽视的环节.项目阶段总结与完工后的项目管理总结尤其重要.通过总结,可以及时发现项目管理中存在的缺憾和不足,便于在下一个项目管理进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善,在下一个项目进行推广和应用.要注意的是,能用数字表达的尽量不用文字,能用图片阐述的尽量不用文字.总结经验和教训,能使我们自身的业务水平进一步提高,能使我们的管理更快更高提升,有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟.低成本竞争,高品质管理,使我们企业成长壮大的源泉.

大项目变更管理重点：如何做好IT项目的变更管理？

IT项目中引起变更的因素有两个：

一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；

二是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为IT项目需求变更的概率大，引发的工作量也大（特别是到项目的后期）。 　　变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。工作范围（以前章节谈过）；另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。