项目人员考核： 项目部管理人员考核是多少分数

那要看企业的考核标准是甚么，或说是依附这个标准划分的方法、权重是多少，你这样发问太笼统。也就是说根据企业发展的质量管理，管理人员触及哪些需要考核的内容，并根据这些内容进行量定考核，例如：效能30分、管理能力30分、岗位能力30分、敬业意...

项目人员考核： 企业对项目经理考核的内容有什么？ 爱问知识人

1）项目成本目标和阶段成本目标的完成情况； 2）建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况； 3）成本计划的编制和落实情况； 4）对各部门、各施工队和班组责任成本的检查和考核情况； 5）在成本管理中贯彻责任权利相结合原则的执行情况。

项目人员考核： 工程企业项目考核指标和人员考核指标是什么？ 爱问知识人

工程类企业中项目经理的考核指标有： 1、项目进度目标按时完成率 2、项目管理费用控制 3、项目成本控制率 4、施工设计/设备质量合格率 5、施工项目质量等级 6、工程安全事故发生的次数 7、工曾项目资料归档及时率 8、业主满意度 9、员工管理

项目人员考核： 工程企业项目考核指标和人员考核指标是什么？

工程类企业中项目经理的考核指标有：1、项目进度目标按时完成率 2、项目管理费用控制3、项目成本控制率4、施工设计/设备质量合格率 5、施工项目质量等级6、工程安全事故发生的次数 7、工曾项目资料归档及时率8、业主满意度9、员工管理

其他答案:工程项目的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度控制、材料使用、成本控制、内外部单位协调、资金回收；关键事件（工作态度、方法）包括两类事件：积极和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。

项目人员考核：工程项目部绩效考核方案？

考核指标主要还要依据岗位的职责、主要任务、目标等定考核指标，下面给你一个工程项目部比较全的考核指标，供你参考：

1、项目进度目标按时完成率

2、项目管理费用控制3、项目成本控制率4、施工设计/设备质量合格率 5、施工项目质量等级6、工程安全事故发生的次数 7、工曾项目资料归档及时率8、业主满意度9、员工管理

项目人员考核：工程项目部绩效考核方案有哪些？

分为日常绩效考核和项目周期考核。

不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

项目部绩效考核办法：

1：项目经理，序号考核内容权重目标值备注。制定项目工作职责及总体计划（每月、每周）10分职责、总体计划指标仅限第一个季度，报项目管理部批准。

2：组织每周的生产计划会10分，3、组织每月的计量、签证（落实到周）并签字10分。

3：组织每月的进度申报及上月的收款10分进度申报5分，收款5分。

4:每季度的进度计划完成率40分完成率达到85%，为满分；以下按实际完成率得分。

5:每季度的成本控制率20分实际完成成本与实际完成总产值的理论成本比，每超1%，扣5分，扣完为止。

项目人员考核：如何对软件项目团队的各成员进行考核？

第一眼看标题有点疑惑，觉得如果能够告知团队具体的成员数，将更方便回答。

但仔细一想，自己最初的团队也是2、3个人，到现在的近20人，再到整个研发部的近100人，不论人数多少，最终对成员的考核其实也较为统一。

首先，假设你手下带的团队是100人的大团队，你可以将这个大团队划分成5个小团队，每个团队20人，每20个人的团队只需要定一个负责人，那么你只需要盯着这5个团队、5个负责人的表现即可，每个团队或者每个负责人交上来的成绩单就是每个团队最终的考核成果，对于100个人的大团队来说，盯着这5个人即可，没必要再去盯着其他95个人，作为大团队的leader，只需要将这5个团队对于的考核结果转化成绩效或者奖金，分发至对应的负责人，让5个小团队的负责人再进行内部考核，并最终发放绩效。

其次，加入你是20个人或者10个人的团队Leader，你需要对成员进行考核，那么这才是最核心的，最具有实际意义的考核示例，一般来说我是这样做的：

由于问题是软件项目的团队成员考核，那么对于这样的团队来说，我们需要确定下面几个事情：

待确定项：

1. 该软件项目在未来考核（近一个月？一个季度）的时间段内的具体目标是什么？

2. 将软件项目的具体目标划分若干个工作项（可按照功能划分、也可按照技术点划分）；

3. 该考核期内的最重要的考核项是什么？（例如某个项目时间比较赶，可能对代码的规范度没有很高的要求，但是对功能实现的准确性和效率要求很高，那么考核的主要标准就是功能完成，而不是代码质量很高，功能延迟一周）

4. 团队内成员的组成（高级工程师、中级工程师、初级工程师、实习生）及每个成员的职级；

5. 每个团队成员的薪资水平（主要用于考量职级于薪资水平是否匹配）

举个日常工作中常见的例子，进行实际操作：

1. 目前这个项目是客户现场要求比较紧的项目，给的时间只有2个月，最直接的目标就是2个月能够上线，而且要求功能准确，满足客户日常工作需求；

2.根据需求文档，将所有的需求转化成若干个小功能；

3. 主要考核指标是任务完成的效率和质量；

4. 团队成员A、B为高级程序员；C D E F 为中级程序员 ；G H 为初级程序员；I J 为实习生；

5. 每个成员的薪资水平都已清楚。

作为团队管理者，时刻都要想着3件事情：

1：目前工作进度怎么样（整体进度及各成员进度）

2：各团队成员的态度怎么样；

3：有什么需要我去协调解决的技术或者沟通问题；

时刻想着这3点，在各个时间节点注意着团队成员的表现，最终考核点基本如下：

考核的核心：以成果为导向，有成果比什么都强

在一个团队中，肯定有工作积极、态度很好（常常通宵加班），但是成绩不突出（我们称之为第一种人）；也会有态度一般（从不加班，偶尔与领导对着干），成绩突出者（我们称之为第二种人）；还有第三种人，态度介于一般和很好之间（偶尔加班、偶尔有事早退），但是能力尚可，在项目时间很紧的时候，能够与团队共进退，必要时，承担了其他人的工作；

对此，我认为首先看当前项目最重要的考核指标，如果当前项目非常着急，一个态度一般的人，也能够在计划时间内完成交代的工作，但是态度很好的人，可能会自己的工作也完成不了，常常多出几个工作项，需要交给其他人；此时第三种人就会表现的让人很欣慰，也最能解决问题，我一般是很鼓励的，所以结合项目的情况和进度情况，最终我会对第三种人给予肯定（重绩效），第一种人给予鼓励（一般绩效），但是对于第二种人，给予的绩效一般。

考核的其次：态度绝对未来

同上，第三种人，一般会得到较高的绩效，对于团队leader来说，有2点很重要，第一，安排给他的任务能够按时完成了。第二，在关键的时候，第三种人能够帮你完成很多其他的工作，让项目可以如期完成。第一种人，每个团队中都会存在，如果其学习能力强，很快他就会成为团队的中流砥柱，如果学习能力不强，那么在一段时间内，如果团队技术不变的情况下，他将是团队最为稳定的成员（稳定的绩效、不一定要求很高、可以忽高忽低），为团队稳定输出力量，也是团队成绩的稳定保障。第二种人，技术能力不错，但是不愿意付出，不愿意努力，要么他有自己的想法，在目前团队中不会待太久，要么就是保存实力，不认可当前的领导。

所以从保证团队输出的前提下，还要能够培养后续中间，对于第三种人必须要给予奖励。

从上面的例子来看，前面确定的几点有在最终确定绩效时很有用：

1. 目前项目工期较紧，在保证质量的前提下，完成任务无比重要；

2. 各项工作都出来了，将工作按照难易程度、技术面，分配给相应的人；承担工作的人工作能力是否都能匹配上，看日常表现，将有意愿承担有挑战工作的成员给予相应难度的工作；对能力强的人给予难的工作，主要根据职级划分，A B 承担有难度的工作。C D E 意愿都可以，都给予一定的难度（给予机会），F 能力一般，意愿一般，仅仅给予相应难度即可；另外2个实习生由A B 帮带；

3. 考核的重点是工作按时按质按量完成；

4. 团队成员已经按照职级及意愿划分了工作（当然，在能保障结果的前提下）；

5. 实际中发现 D 的能力有所提升，但是薪资不匹配；

最终考核时，对应Leader来说，无非就是谁的工作做的好，另外就是谁的态度好，并且要能够拉开差距，让愿意付出的人得到回报，不愿付出的人末位淘汰。

所以，我会进行如下划分（加入总共绩效为100块）：

A能力强，也愿意加班赶工期，承担了很多难题，给予40块钱；

B能力强，但是不愿付出，只愿意承担自己的一部分，给予5块钱（能力与薪资匹配，绩效与付出匹配，承担的部分有难度，但是薪资给足了）

C D能力强，且愿意付出，较之前有所提升，C给予20元；

D 给予30元（20元用于绩效奖励，5元用于薪资补偿）

E 给予5元

AB帮带实习生 共同奖励5元

A(40)+B(5)+C(20)+D(30)+E (5)+AB(5)。

写的有点乱，但都是我的实际操作，以前在2家公司待过，也带过团队，都制定过相应的考核标准，越到后来越发现只要有细则，就会有漏洞，而且聪明人太多，钻空子的很多，并且有标准就无法量化（事业单位另说），按照我目前的方式实行之后，绩效不透明但是相对公平，大家基本都认可。