「记项目经理」 项目经理应具备的能力

记项目经理： 项目经理应具备的能力

你好，很高兴为您解答：项目经理的核心职能是：全面负责一个项目的操作并努力保证项目成功。 从这个职能入手，就可以找到项目经理应该具备的能力。 1. 项目管理的知识。必须学习项目管理的相关知识，并熟知自己所在行业项目的运作规律和运作模式，...展开全部

其他答案:项目经理应具备的能力有： 1、项目经理需要有很强的软技能，思路清楚表达准确，能够把遇到的问题、过程、解决方案，清晰地反馈给客户，具备优秀的沟通能力，能够协调各种项目干系人之间的关系。 2、项目经理需要有良好的精算能力，能够掌握具体任务的成本、工期及进度。 3、项目经理要有良好的分析观察能力，能够透过现象看本质，规划出执行步骤和措施。 4、项目要很强的需求分析确认意识，抓住主要矛盾。 5、项目要有较强的需求变更控制技巧，做到项目成果于需求变更的双向跟踪。 6、项目经理要有良好的综合调度技巧和能力，要能合理合时合适地调度各类人力资源。 项目经理应该具备的素质： 1、品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2、能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3、知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等；项目管理专业知识；应用领域知识，如it、金融、房地产等行业知识。 4、身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。

记项目经理： 项目负责人和项目经理有什么不同？-作业帮

我的理项目经理和项目负责人是根据公司 就工程的规模大小、复杂程度，来任命的.对 规模不大、工艺不复杂的项目，项目经理和项 目负责人可以是同一个人.相反，公司须专门 任命一人为项目负责人，配合项目经理管理， 负责施...

记项目经理： 项目经理职责-项目经理的职责是什么？ 爱问知识人

项目经理的职责 1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工...展开全部

其他答案:高效团队窍门 市场结构设计关键程序与流程 新员工入职流程 反思团队的薪酬机制 团队的成功因素 某公司行政后勤管理流程 团队的理念与框架 微软团队的成功秘诀 高效能团队建设 团队建设中的企业文化 考核和沟通，一个都不能少 掌握和运用好绩效沟通的方法、方式 绩效管理的核心在于沟通 保持快乐的心情 成功绩效沟通之关键控制环节 绩效沟通：绩效管理的核心 建立畅通的沟通系统 沟通的误区 沟通是获取信息和改善工作的过程 没有沟通就谈不上绩效管理 。

其他答案:项目经理可以分为两种类型 一个是建设单位的项目经理 另一个是施工单位的项目经理 建设单位（包括开发公司）的项目经理，要从项目的立项、前期设计和各项用地规划等报批环节、项目的施工阶段、验收阶段分段进行管理，其中，多数的项目经理是从施工阶段进入，到项目竣工验收为止。 在此阶段中，项目经理的主要任务是，按照与施工单位签定的合同入手，监督各个乙方，按照各自的职责完成任务。比如，监督施工单位的重点是进度和质量，按图施工；监督设计单位的重点是施工图的完善程度和减少设计变更，防止因设计变更而增加投资，随时在现场配合施工单位，解决现场问题，不能延误；监督监理单位严格执行旁站式监理制度，代甲方解决现场问题等。 其中，项目经理针对各相关单位间出现的问题，随时协调解决，以提高效率。 从施工单位的角度，项目经理应该配备负责材料、施工、技术等方面的副手，各自负责自已方面的工作，项目经理一方面要协调施工过程中几个副手单位的事务，监督各方面事务的工作落实情况和进度质量情况，其中重要的是发挥副手的作用，做到适当授权，不能事必亲躬；另一方面要负责协调与建设单位、设计单位和监理问题间的问题。 具体的职责要从各自的角度来加以制定。

其他答案:负责项目的管理工作 工序及资源的（宏观）调配以及资金掌握分配 具体明细工作有项目经理的下属岗位负责人负责。 作为项目经理必须具有项目经理基本的态度、知识和技能，不会不要紧，关键是学习，建议你多看一点这方面的书。 建团队： 项目经理就是团队领导，要强调学习、要有明确的角色定位，要引导团队共同做好人员、质量、时间、资金、成本等要素的管理。 重流程： 项目千头万绪，作为经理要重流程，强调人力资源、质量、时间、资金、成本要有PDCA,P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（持续改进）。 善管理： 在团队工作中加强与人沟通，多给下属些激励，注意工作方式和方法，根据你说的情况，我建议你建议实行以人文本的能力导向和以工作绩效为结果导向并重的方式进行管理。

记项目经理： 干施工几年能当上项目经理啊？

项目经理主要看个人能力的哈，一般只要也要三五年以后。因为项目经理不仅要搞好各方面的协调工作，对工程经济，成本控制这方面，必须要有一定的能力才可以胜任。因为项目经理是直接对老板负责的，老板能不能赚钱，项目经理在里面扮演了很重要的角色...

其他答案:1. 你存在着一个误区，能够当上项目经理不是看你的工作年龄。 2. 不想当将军的士兵不是好士兵，你怀着当项目经理的抱负去工作，是很好的。 3. 所以工作中，不要只想着把自己那份做好就算了。应该积极认真的去学习新的知识，整个在施工过程的各个方面的动心。 4. 工作中，做到： 做别人不愿意做的事；不要看到别人薪水高，心里不平衡；少说多做； 5. 养成工作做笔记的习惯，把自己工作中遇到的新的东西记下来，常温习之。 6. 和周围的人搞好关系。 做到这样的话，如果你是工程师起步，大约5年时间。

其他答案:考了二级建造师大多数也只能是个施工管理员，要知道建造师要比项目经理多得多，还要看你在什么企业，一级企业起码的要有一级建造师，要多打好关系，在一个公司要干的久，起码的让别人相信你的能力。还要有点资本，很多项目经理以前也是施工员，的慢慢来。。。

记项目经理：施工成本管控，项目经理很重要！一个优秀的项目经理，应该有哪些素质？

项目经理就是大家风向标，项目管理班子围着项目经理转，一个优秀项目经理会把团队带的更加优秀。那么做为一个优秀项目经理应该具备那些素质呢。

1、身体素质要好，精力充沛。

2、会搞关系。

3、有一套自己的管理办法。

4、知人善任、真诚对人。

5、有表率带头作用。

6、要有果断决策能力。

7、有坚强的意志力，不怕困难。

8、有领导能力。

9、有良好的沟通技巧，并且善于协调。

10、头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。

11、在外永远支持自己下属。

记项目经理：项目经理在工地上如何成功带领团队？

在工地上带团队是挺不容易的事，别管你才高八斗，一堆这个证那个证，该管不好还是管不好。换了有些人，学历不高，看起来啥啥不懂，还偏偏把项目部气氛弄的挺好，大伙做事一个比一个积极，也是怪事。

我是做机电工程（偏弱电）的，在工地上也干了不少年头了，管了不少项目，项目部成员最多有十个人左右（不算工人），这个和大型的土建装修钢结构的规模没法比，所以我也只能就中小型机电项目来说说。

1、首先定义一下，什么是好的项目经理？好的项目经理就是能够带队完成任务，受到老板赏识的项目经理，绩效奖高高的，经常受表扬，时不时的哪个最佳团队什么的，这才是优秀的项目经理。这么说是什么意思呢？是说明两点，第一点，打铁还需自身硬，想管好团队，自己要有点水平。第二点，要争取到公司和老板的支持，他给你背书，你威信树立的就快，还会给你更多的资源。反之，你在公司和老板那没啥地位，灰溜溜的，项目部成员也不傻，鬼才搭理你，一个个都想方设法远离你的项目。这个是所有项目管理中最最重要的！

2，管好一个项目部的前提是能满足项目部成员的主要需求。工地本身就辛苦，没日没夜的，也没有正常生活，所以人家能过来过苦日子，肯定是有自己的需求的。要么是能赚到钱，要么是能学到东西，要么能混到资历。还有一点，做项目可以辛苦，压力可以很大，但心里不能太堵，比如受委屈啦被骂被排挤啦。如果这些要求都满足不了，那就拜拜了您呐，辞职，阳奉阴违，消极怠工，老板那告状，什么事都出来了。

3.项目部组建时挑好人，如果没有选择权，那么你也要对项目部的成员心里有数，摸好脾气秉性和水平，什么人适合干什么工作，什么人不能干什么工作，什么人可以培养可以拉拢，什么人坚决不能用都要清楚（不要当圣母，不要浪费太多时间在不能用的人身上感化他教育他，相信我，没用的），当然这需要有一定的阅历。

4.积极给项目部成员争取利益。虽然你是公司委派过来做项目的，但有时公司利益会和项目成员的利益有冲突，这个时候要做好权衡。其实也不难，毕竟把项目做好了才是对公司最好的交代，而有时候项目部成员的利益需求挺微不足道的，比如福利，奖金，调休假什么的，给安排好了，该和公司嗷嗷就和公司嗷嗷。最少面子上是这样的，大伙看在眼里，暖在心里，心里感激你，你管理起来就顺畅了。说什么话人家也愿意听，不好的事也愿意和你一起抗。

5.建立强硬的个人形象，做个恶人，说翻脸就翻脸，睚眦必报。让大伙知道你不好惹，尤其不能惧怕矛盾、回避冲突。涉及工作上的事一定要从公司和项目整体利益出发，坚持做人做事的原则。对于质量问题，工作态度问题，工作上的错误，分大小，该说服说服，该批评批评，该干掉就干掉。只要你认为是对的，是应该的，那就坚持不让步。态度好的就多谈谈话，指出错误，顺便帮他提高。态度不好，敢和你吵和你闹的，不服咱就出来PK一把，说服，批评，扣绩效，赶出项目部，不管你用什么手段，小动作都行，你一定要赢。这个时候让步了，在别人眼里就成了小绵羊了，威信也就没了。

6.对外沟通也不能怂，项目部的大伙都看着呢。和工作界面相关的其他专业项目部，有冲突有矛盾也是很常见的，不能无原则让步，多沟通，互相帮忙给面子，也别让项目部的人在外面受太大委屈。但也别啥事都拿到业主监理那去说，搞毛了几个项目部一起针对你，来点阴招，那就不好弄了。要学会笑着吵架，开玩笑式的吵架。

7.把工作都安排出去，让自己多点时间思考，对项目要整体把握。干不好教他干，可能你干一件事能干到一百分，但你也只能干好一件事，其他事都耽误了，所以要接受别人干到九十分。千万别陷进去，不是有个猴子定律吗，有时候项目部的人有问题找你是不怀好意的，其实他是想把麻烦甩给你，这时候要把皮球踢回去，没啥不好意思的。就像你老板，你项目管的再让人着急，他会亲自上阵来项目上接替你吗？不可能的！人家管的是整个公司，怎会因小失大，实在不行干掉你呗，换个人来管，你在项目上也是同理。

8.开会，一定要开会！定期开，高效开。开会也是解决问题，统一思想，树立权威的好机会，不能放弃。有些项目经理就不喜欢开会，这怎么行。不开会怎么能权威的传达消息？怎么能让大伙知道当前最重要的事情是什么？怎么能让大伙知道完成了哪些工作有哪些问题下一步怎么干？难道一句话要对大伙分别重复十遍？你看那些大工地，几十家参建单位，管理手段就是开会。

9.很多时候，你给人家十个笑脸然后来一个黑脸，效果反而不如十个黑脸然后一个笑脸好。工地上很怪，很多人有斯德哥尔摩综合症。平时很严格，偶尔开几个玩笑带动下气氛，带大家伙出去吃吃饭唱唱歌，大伙很开心，受宠若惊。反过来，大伙天天看着你笑惯了，突然见你板着脸批评人，指不定就有人敢和你杠。所以，要做个喜怒无常，翻脸比翻书还快的项目经理。别怕别人说你这个人差劲，做人不行什么的，就当那是表扬。这世界哪有绝对的好人？你行我就行，你不行，我凭啥对你客气？评判你的项目管的好不好，只有老板有资格，而不是项目部成员的事，他算老几？老好人做项目经理，那就是送人头去的。

10.要学会发现问题，学会挑毛病，啥问题都发现不了，也不能防患于未然的项目经理，后面等着你的坑大着呢。所以，多观察，多思考，多学习，多往工地上转转。专业一些，说出点不一样的东西来，别人也服气。

记项目经理：第一次做项目经理，如何把握大局？

如果是施工项目经理把握一下几点，不用问为什么，看看我的黄V就知道！

第一：必须找对两个人为你的左膀右臂，生产经理（项目副经理）和总工（或者说技术负责人）。生产经理负责现场实际的操作，技术负责人负责内业资料等同时内业指导外业！权利都要下放给这两个人，别自己一个人大权高高在握。这样很累，什么事情都需要经过你同意或者说什么鸡毛蒜皮的事你都要去管，你是管不过来的。工地上每天都会出现不同的问题，那么多班组那么多工序你管得过来吗？你只需要把你的左膀右臂关系处好，给他们足够权利，时不时的去看下工地现场和内业资料状况。关键节点、工期、工序去关注下，一个项目经理别整天跑现场去指手画脚的。看见啥第一时间和生产经理沟通，询问，别一个人到现场自作主张安排这样那样工作，或许这样就会打乱别人的工作计划之类的！

第二：多给下面兄弟伙些牟福利，别整天除了工作就是工作。多关心关心下面兄弟伙的生活及家庭等之类的！食堂伙食很重要，必须得吃好。换而言之，吃都没吃好谁愿意抛妻弃子那么远的来受罪！不定期的举行聚餐，可以在外面也可以在食堂多加几个菜。

第三：心胸一定要开阔大度，别一个钉子一个眼的。心胸狭隘，无论什么工作你都开展不下去的！千万不要耍心眼之类的！

第四：每次应酬带把生产经理和总工带上，这两人酒量大最好。你要知道明白你是老大，别个敬酒都是以你为主攻对象，但是有这两人帮你分担肯定要少喝很多的。

这也是我第一次胜任一个角色的所见所闻，希望对你有帮助！不接受反驳哈！