「项目业务量」 项目成本管理“黑洞”成因是什么？

项目业务量： 项目成本管理“黑洞”成因是什么？

1、投标制造的“黑洞”。企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。 2、市场变化“黑洞”。在业务承揽过程中，缺少考量市场...展开全部

项目业务量： 如何评估项目工作量

一个工程需要的早期评估有三项：工作量、持续时间、预算。在这三项中，工作量必须首先评估。当了解工程所需的工作量，你就可以分配决定工程持续时间的资源，进而可以评估人力资源和非人力资源花费。用下面的过程来评估你的工程所需总工作量：1.决定...展开全部

其他答案:场景：昨天同事h和我沟通，谈到了项目在开展时存在的问题，聊到公司的工作量评估和考核办法。目前工作量在售前的时候，由售前人员评估后经过部门经理的审阅，和业主客户进行共识确认。可是等到项目经理进入的时候，就会发现，售前评估的工作量少了，工作量有增加，该怎么办呢？而且公司对项目的考核机制也包括工作量的考核，考核工作量的基准应该是那个呢？分析：同事h反映的问题应该有一定的共性，从h的描述中，我们可以看到这个问题可以通过以下两点去改进： 售前阶段加强项目工作量的共识：使用专家评估法对工作量进行评估， 增加评估人员 可以减少单一人员评估的误差，并且 规避单人评估的盲点 ；但是有一个出发点需要注意，评估的工作量不是说服业务人员的问题， 更是取信业主的问题 加强项目策划会议的共识：策划会议是经常被项目经理、项目组忽略的重要检查点，往往只是一个走过场，它是售前阶段和实施阶段的人员 工作交接、知识转移以及相互承诺对接的重要里程碑 会议。项目的工作范围（简称sow:scope of work）在此时是交接的一个重点，根据sow进行工作量的估计和检查。是售前人员工作量评估少了，忽略了隐形工作任务，还是业主挺忽悠（呵呵，辨识你身边的客户），不注意策略的交接 ，项目经理后续可能会误会是售前人员过度承诺（over commitment）。哪怕是工作量真评估少了，此时告知业主并且开展工作 寻求控制需求共识 ，也比等到需求、设计、开发、测试阶段才告诉业主工作量不够好的多。 项目考核工作量，并不一定是售前评估的工作量，而是项目策划会议后售前人员、业务人员、项目组所达成的工作量共识成果。另外，项目的考核工作量并不是一成不变，原因很简单，天底下任何项目都存在sow变更，因此制度上当然是允许考核的工作量变更。前提是，变更必须走变更流程，通过流程保证业主、项目组、业务代表对变更有统一的认识。但是，请记住， 允许变更并不等同允许项目经理做到那里算那里 ，并不鼓励你不事先做好充分的策划和风险考虑。 呵呵，发现问题并不可怕，cmmi已经告诉了我们提升的方法，在源头就辨识出风险，并且采取控制方法才是最有效的。售前工作量评估与项目经理的评估有出入，有工作范围的评估出现的问题，也有工作难度、风险评估不同等问题，其结果是导致项目计划产生连锁反应，直接后果多是导致项目延期。 难度、风险对于技术型的团队是较容易处理一些，虽不能忽略，但是更不能看到工作范围的源头，目前甚至还存在项目忽略了数据迁移的工作，导致整个项目延期3个月的案例。做为管理者，我们得想想是不是我们管理的盲区也挺大啊！

项目业务量： 新企业会计准则下,发包在建工程完工业务量2亿元,按合同结算方式...

当合同规定的结算方式和工程进度发生差异时财务上先通过预付账款科目处理。等达到工程节点时，再转入在建工程。

其他答案:支持一下感觉挺不错的

项目业务量： 做工程的,怎么扩展业务量

对外：多方位多渠道了解业务信息，多参与工程招投标（譬如地方财政、工程招投标委员会、工程招投标交易中心等）与其他工程业主单位多接触，与其他施工单位多交流合作（可以联合投标、强强合作）对内：提升施工资质、增加施工承包范围（房建工程类、...

其他答案:找消防部门的大官，去企业讲课宣传消防重要性（罚款一定说清楚）。顺便产品就出去了。

项目业务量：业务量指的是什么？

个人理解和绩效类似了，在公司上班业绩部门一般都会有每天、每月等业务量要求的

项目业务量：业务量怎样规划？

因为有奖金或业务提成作为回报,建议考虑内部业务招标方式:即请各业务员根据他们各自对市场的了解,提出各自计划负责或承担的业务份额.申请份额时需要对拟采用的销售办法以及经费的使用等作出详细说明.由企业综合评定和考核.最终确定每个业务员的工作量.另外,还可以考虑将现有客户的维护进行区分,大部分交给业务员去做,个别的大客户,可以有公司管理部门或公司高层领导亲自负责.以确保重要的客户资源得到恰当的维护.