「项目管理得失」 项目管理怎么做

项目管理得失： 项目管理怎么做

现代项目管理理论认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目管理软件管理项目的整个生命周期，包括项目的立项、启动、计划、执行、控制和结束。用户可以根据实际情况...展开全部

其他答案:一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 什么是项目范围管理 那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。 范围管理案例 失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。 成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。 因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。 造成范围界定不清的原因 既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因： 首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终； 第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果； 第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。 由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。 如何管理好项目范围 既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。 首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程： 启动过程 启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章...

项目管理得失： 项目管理要把握哪些细节-百度知道

展开全部 一、选好项目经理是项目实现盈利的关键建筑企业的生存和发展，核心的问题是项目管理，而项目管的好与坏，与项目经理有很大关系。兵改工29年来，依靠国家基础建设的大投入，建筑企业挺进铁路、公路、机场、市政到水利水电等领域，在为国家...展开全部

项目管理得失： 什么是项目管理 有什么分类-百度知道

项目管理在很多系里面都有，不同的学校对课程的安排不同，通常是属于信息学部。项目管理是信息管理与信息系统专业下的一门课，它是属于管理类型。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时...展开全部

其他答案:随着现代文明发展，企业管理的方式也变得越来越多样。项目管理作为企业管理内的一个重要分支，受到了许多商业人士的关注。那么项目管理究竟是做什么的呢？其实，项目管理就是根据有限的技能、人力、物力等资源在设定的时间内完成某个项目的过程。虽然描述起来很简单，但项目管理却可以延伸出3大分类和9大体系。 项目管理三大分类 项目管理其本质是属于项目管理工程这一大类，根据不同的运用领域，可以简单划分成三个分类。分别是信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。 在IT信息行业，企业开展项目目的是攻克某一道技术或完成某一项产品，就需要引入信息项目管理的程序来执行任务。而在开展建筑、桥梁、园艺等工程类项目的过程中，则应该使用工程项目管理。而投资项目管理则适用于对金融投资领域的把控，着重于规避金融风险。可见，在不同的行业，项目管理有不同的称谓，也有着不同的侧重点。 项目管理九大体系 项目管理体系是一个系统性的概念，不论是在信息项目管理还是工程项目管理，都会涉及该体系的运用。项目管理九大体系最早是由美国项目管理学会（PMI）提成的，通过学习这些基础的九大知识体系，便能够设计出一套行之有效的项目管理方案。 1、项目整合管理 项目整合管理的核心在于“协调”，需要将各方的需求进行综合性汇总，并能够权衡得失，规避风险。整合管理的内容包括：项目计划开发、项目计划实施与项目综合变更控制。可以说，项目整个管理是一项难度性较高的工作，需要管理者有全局思维。 2、项目范围管理 项目范围管理是一个比较复杂的概念，它是指对项目包括什么与不包括什么进行定义与区分的过程。以便于项目管理者与执行人员能够达成共识。项目范围管理的内容包括：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。 3、项目时间管理 项目的进程常常依附在时间轴上，表现出两者的不可分割性。能够按时保质地完成项目，是每一位项目管理者最希望做到的事情。因此，项目时间管理就需要管理者能够合理地安排项目起止时间和子任务开展周期。这其中可以分为5个过程：活动定义、活动排序、活动工期估算、安排进度表、进度控制。 4、项目成本管理 项目成本管理需要管理者能够在给定的预算内，合理科学地调度各项成本已完成任务。项目管理需要依靠4个过程来完成，分别是：制定成本管理计划、成本估算、成本预算和成本控制。 5、项目质量管理 项目质量可以分为狭义和广义两种定义。狭义的项目质量是指经过项目加工生成的产品的质量，它具有一定的使用价值和附带属性。广义的项目质量还包括项目管理工作的质量。狭义的项目管理质量的过程包括：质量计划、质量保证、质量控制。 6、项目沟通管理 项目开展不是一个人的事情，而是需要整个项目组成员的共同协作。这其中，就需要项目组成员之间不断地沟通合作，显然沟通的重要性不言而喻。项目沟通管理的工作内容可包括：沟通计划、信息传播、执行报告和行政总结。 7、项目人力资源管理 在项目管理中，人力是驱动项目进行的根本，合理设置各人员的工作也是一项重要的管理工作。项目管理者在设置人力资源分配时，需要完成一些步骤：角色和职责分配、人员配备管理计划和组织结构图。 8、项目风险管理 项目风险管理可以分为两个部分，一个部分是识别风险，一个部分是处置风险。在项目开展的过程中，难免会遇到各种各样的问题，而项目风险管理就是尽最大可能规避风险，以保证项目可以正常地开展下去。项目风险管理的工作包含这4个过程：风险输出、风险量化、对策研究、实施控制。 9、项目采购管理 项目采购是项目组从外部获取的必备的加工材料或者服务的一种方式，充分且合理的项目采购既可以保证项目按时保质完成，也可以避免不必要的浪费。项目采购管理分为4个过程，分别是：规划采购、实施采购、控制采购和结束采购。 项目管理的价值与意义 对个体而言： 1、反映项目管理者的个人综合素养，以及证明个人的能力、智慧与技巧。 2、提高了个人的职业能力，也从工作中找出不足。 3、树立起信心，赢得领导层的重视。 对企业而言： 1、能够帮助企业在制定的日程内完成指定的任务。 2、能够帮助企业用合理的费用完成项目内容。 3、团结内部员工，提高合作意识。 4、项目能够带给企业更多的创收机会。 项目管理专业软件 目前市面上可用于项目管理的软件并不多，且多数软件已经过时，无法满足现代化项目管理要求。因此寻找一款新型专业的项目管理软件，可以帮助我们解决和完成更多的任务。Edraw Project亿图项目管理软件 是2018年全新发布的重量级产品，可以用它轻松绘制甘特图，也可以用它管理项目过程中的各项数据信息。

其他答案:Colloa PM 以业务流程引擎为驱动，实现项目计划、任务、进度、工作量、成本、文档等全面管理，项目过程可视化、流程化、自动化；并能够通过移动设备和手机App，随时随地访问和审批

项目管理得失： 建筑工程项目经理管理心得

项目经理即项目负责人应严格热行中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）有关规定。安全生产工作是首要任务，安全第一、预防为主。

其他答案:你这问题太笼统了吧，你这问题几乎涵盖了所有项目经理的论文文献，以及大部分施工管理内容。

其他答案:一、 项目要进行整体管理，善始善终 整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。 项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。 变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。 自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。 所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。 二、项目范围管理理论解决了项目开始需求不清的问题 需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。 什么需求？需求是指“分配给软件的系统需求”，或者更简洁地说，“分配需求”。这些需求有可能是技术方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技术方面的（比如：发布日期，开支限度）。 区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响部门（客户，系统工程，软件工程）通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。没有证据证明分配需求本身就可以十分清楚完整的作为软件开发的全部基础。事实上，通常它们不是。 优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清楚是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求”。这样，作为需求管理的输出的分配需求实际上就成了软件需求分析的输入。需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。 从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简单，太基础了，显然没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。问题经常出在企业对透明度的惧怕。客户觉得保持需求含糊不清，松散或者无正式文件能够给他们更多的机会去说：“那并不是我所要的，那并不是我认为的需求的含义”。文档化清晰的需求可能迫使用户在系统满足了文档化的需求但没有满足实际需要的情况下，为开始变更负责。相似地，开发人员觉得含糊不清，松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地，允许他们与预算和进度尽可能地接近，然后说：“这就是我们所认为的需求的含义，如果你需要其他的什么东西，你必须另外付出代价。”文档化清晰的需求会迫使开发者承担满足这些需求的义务，并使他们暴露于开支、进度评估不准确的风险之下。 这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对，但他们却走到了一起。每一方都认为他们在保护自己的利益，巩固自己讨价还价的地位，但是事实上每一方都在走向将来的失望和争吵，为项目埋下了一刻定时炸弹。 三、项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾 以前进行项目管理时，是根据经验和每个人的工作特点，进行项目的分工的，软件项目基本是按照需求分析，概要设计，详细设计，代码编程，调试和测试，用户验收等几个主要过程来进行的。但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都没有进行过量化的分析和管理。 项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用78个小时就完成了通常需125小时完成的检修，节省时间38%。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术CPM，即“关键路径法”。 所以我们在软件的项目管理中，也要将...

其他答案:不同的公司项目经理有不同的感觉及处事方式 ，但是想要有效益，就要把安全作为重中之重，严格要求，哪怕多投入一点，再就是善待管理人员，可以养兵千日但不可以一日不养兵，人是最重要的资源，最难得的是舍得为你卖命的人，其次是严把工程质量、材料关，一次成型，拒绝返工及修补现象。

项目管理得失：PMBOK中，项目管理和项目整合管理有什么区别？

项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体，但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括：项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响，同时与其它领域中的过程也互相影响。