谷歌氧气项目： 谷歌有哪些鲜为人知的神秘项目？

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谷歌氧气项目： 谷歌X实验室有哪些研究项目？-百度知道

展开全部 谷歌X实验室的任务是研发解决世界顶级难题的产品。谷歌X实验室目前公开的四大主要科研项目由：无人驾驶飞机，谷歌眼睛，高海拔无线网络信号气球和可测血糖的隐形眼镜。在《快公司》2014年6月份，采访了谷歌X实验室的项目团队，详细解读了...

谷歌氧气项目： 谷歌推出的“捐助者”项目是怎样的呢？

2014年11月22日，谷歌表示将推出所谓的“捐助者”项目，用户每月支付1-3美元，浏览某些网站时将不会有任何广告的打扰

谷歌氧气项目： Google实验室的项目-百度知道

以下是已经完成测试阶段的Google产品以及服务：Google笔记本Google文件Google VideoPersonalized SearchiGoogleGoogle地图Google ScholarGoogle SMS (US)Google桌面搜索Google Groups 2Web AlertsSearch by LocationGoogle GlossaryGoogle News Ale...展开全部

谷歌氧气项目：谷歌是如何通过数据分析来做人力资源工作的？

好的企业文化都有相似之处，在硅谷工作过的同学都该知道，从OKR、信息透明、层级扁平乃至字节范儿这些组织管理方法在西方都有过更早的实践。今天推荐一篇HR专家行走的帆的文章，论述谷歌是如何通过数据分析来做人力资源工作的，可与今天在推行OKR的中国互联网公司做对比，相信会有非常多似曾相识的地方。PPT配图部分来自谷歌HR实习生陈书尧。

从07年-17年，在前任谷歌人力运营副总裁Laszlo Bock治下，谷歌在人力资源管理中沉淀出三大原则：只招那些最优秀的人才，对员工充分信任，数据驱动人才决策。

为了确保公司能够找到最优秀的人才，谷歌用了很多办法，比如：成立跨部门的招聘小组，不再让用人经理一个人说了算，而是动用集体的智慧来综合考察候选人的综合素质；把原来校园招聘的学校范围从150所（美国）大学扩大到450所；甚至不惜砸下重金，在内部设立了专门的招聘公司，等等。

因为对员工的充分信任，谷歌实行彻底的透明化管理政策：内部实行OKR的绩效管理方式，OKR本身就是一种透明机制，每名员工可以看到其他人的年度绩效目标；每周五举行公司全员大会，由公司创始人主持并回答员工的所有问题；每个员工都可以通过邮件直达公司创始人和CEO等高管；公司所有内部文件，只要不涉及到法律违规的内容，一律向员工分享，等等。

谷歌首先从人力运营部门自身做起：人力部门下设数据分析实验室，专门研究和分析各种于人相关的数据；其次，人力运营部人员的专业背景中，三分之一的人来自HR专业背景、三分之一来自咨询公司背景，另外的三分之一来自数据分析专业背景。

此外，谷歌还用了很多手段来实现数据驱动决策，哪怕是最基本的人事决策。比如：谷歌从前的招聘流程非常冗长，招聘一名员工平均需要经历15-25轮面试。后来，经过经验数据论证，面试4轮和更多轮次面试出来的员工，在实际工作中的业绩表现并没有太大区别。所以，今天谷歌的面试都不超过4轮。

谷歌HR是如何践行数据分析文化的？

行走的帆

谷歌自创立之初在公司文化上就深深地带有创始人的烙印，公司文化属于典型的工程师文化。公司内有一条不成文的规则，那就是任何决策不能拍脑袋，必须是数据驱动。每个人都必须学会用数据说话，用数据去说服别人，并用数据推动决策。

数据驱动一切决策，HR管理也不例外。

在谷歌最早的IPO招股书明书中这样写道：“我们不是一个传统意义上的公司，我们也不打算成为一个传统意义上的公司。”从HR角度来看，这也意味着谷歌的HR自公司成立的第一天起，也着力于将打造成为一个非传统意义的HR。其中最能凸显非传统的一点，就是HR需要完全通过数据来指导日常的所有工作和决策。

谷歌有专门的人力分析团队（Analytics），直接向公司人力副总裁汇报。分析团队的背景也特别：1/3的人有MBA学位，1/3有心理与行为学方面的博士学位，剩下的1/3拥有数据或统计分析方面的学位。

此外，在人力数据分析团队内部，分别有专人对接每一个其他HR职能部门，这样来确保每个职能都能够完全实现数据驱动决策。

谷歌在数据分析决策方面，专门开发了一套决策模型（Analytics Value Chain）。

决策模型图如下：

第一步：看法和观点（opinion）

这一层主要是人最直观的主观看法。比如，人们常说：“我觉得应该是这样的，因为一直以来事情就是这么运作的。”这就是一种看法，它并不代表事实。从人力分析的角度来说，需要避免只凭直觉看问题，应尽量拿事实说话，做到超越直觉。

第二步：数据（Data）

HR各个部门原本都拥有大量的数据，比如组织内有编制、多少人员？一段时期内有多少人获得了晋升？多少人员离开了公司？

这些数据广泛地散落在组织各处。但是这些只是停留在原始数据阶段，尚无法被人所理解。只拥有数据并没有太大意义，因为数据本身并不能自动解决任何问题。

第三步：衡量（metrics）

衡量包括了具体的指标、比例等等。你可以定期把相关的数据发送给相关人员参阅，让大家获取信息了解组织内部正在发生什么。

然而，随着时间的推移，人们可能会对这些指标开始麻木，因为这些数据、指标并不能解决实际问题，无法帮助组织作出下一步的行动计划。

第四步：分析（Analysis）

分析可以帮助在不同的数据之间建立起来联系：数据和数据之间都有什么关系、接下来的发展变化趋势是什么、与之相关的都是哪些群体，等等。通过分析，进一步去挖掘数据背后的本质和成因。

第五步：洞见（insight）

通过对数据的分析，可以透过表面看本质，最终形成自己对某一事物的洞见。

第六步：行动（Action）

归根结底，数据分析的目的是要解决问题。基于对事物形成的洞见，接下来便可以有的放矢地制订行动方案，并付诸于实施，最终帮助解决组织存在的问题。

我们来看一个谷歌数据分析在实际工作中的经典应用案例。

谷歌有一个人力团队叫人员与创新实验室（People and innovaiton lab），工作是负责从长期角度解决组织中存在的人员难题，通过创新的解决方案来帮助组织实现变革。实验室曾经负责了一个管理者发展项目，叫氧气项目（Project Oxygen）。

项目的起源很有意思：谷歌创立早期，创始人佩奇认为公司具有典型的工程师文化，不太理解到底管理者（people manager）在组织中能够有什么大的作为。甚至觉得，管理者这种非常具有官僚特征的职位的存在，在组织中只会让人觉得碍手碍脚。

后来佩奇一声令下，我们干脆把管理者这种职位取消了吧。所有工程师一律向他本人汇报。接下来发生的事情不出所料，管理者岗位的取消并没有带来组织效率的提升，反而让组织陷入了巨大的混乱。无奈之中，谷歌后来又重新恢复了管理层。

经过这么一个事件的折腾，大家开始反思：为什么会一开始觉得管理层不重要呢？那不如来做个数据分析，看看管理层到底重要性在哪里。

当时，谷歌内部已经有一些与管理者相关的人力数据，一类是绩效反馈数据，这个是管理者对员工的自上而下的反馈；另一类是员工调研数据，这个是员工对管理者的自下而上的反馈。

接下来把这些数据切分出四个分位：尤其重点关注最上面的25%和最底部的25%，然后具体来看每个分位的管理者具体的表现如何。相关的衡量指标包括了：团队工作业绩、团队成员的幸福度打分、团队成员离职率，等等。

经过分析，人们发现一个管理者的表现好坏对以上指标存在巨大影响，最上面的25%的管理者的这些指标远远好于最底层的25%的管理者。最后的结论：一个优秀的管理者对公司至关重要。

接下来一步的工作，找到可以帮助管理者提升的方式，让他们都可以成为优秀的管理者。

在这一步，谷歌做了两项工作。第一项：设立优秀经理奖（Great Manager Award)。如果要提名优秀经理，提名者必须写清楚他有哪些具体的事例和行为表现。通过对所有提名的解码，谷歌可以提取出优秀管理者的共同之处。

另一项工作，对所有经理开展面谈。面谈之前，面谈双方并不知道被面试者是否属于优秀经理之列。所有面谈结束之后，把面谈结果汇总分析、解码，从中找到优秀经理和非优秀经理到底都有哪些共同之处。

上述工作的产出，便得出了谷歌的优秀管理者所具备的8项行为特征：

1. 是一个好教练；

2. 对团队授权而不是做细节管理；

3. 非常关心团队成员的事业成功及个人福祉；

4. 工作成效高，并且结果导向；

5. 是一个良好的沟通者，愿意倾听和分享信息；

6. 能帮助下属实现职业发展目标；

7. 能为团队设定清晰的愿景和战略；

8. 具备重要的岗位技能，能对团队提供建议。

此外，谷歌还提炼出了导致经理们陷入麻烦的3大原因：

1. 过渡期充满挑战（比如，突然被晋升、被新招入并缺乏相关培训，等）；

2. 在绩效管理和职业发展方面缺乏一套持续稳定的方法和工具;

3. 在人员管理和沟通方面花了太少的时间；

有了以上发现之后，谷歌就开始通过以下渠道来定期评估和发展管理者：

1. 一年两次的员工对管理者的向上反馈调研（聚焦在8项行为特征方面）；

2. 每年的优秀经理颁奖，发现管理者中的典范；

3. 管理者培训；

4. 新经理沟通课程，让新经理知道公司对他们的具体期望是什么。

最后，我们再用谷歌的数据分析决策模型来复盘一下整个项目过程：

1.看法- 大家觉得管理者对谷歌的绩效没有影响，贡献不大；

2. 数据- 组织内有大量跟管理者相关的数据，主要来自于绩效管理和员工调研；

3. 衡量- 大部分员工对经理的调研评分还不错；

4. 分析- 优秀经理拥有较低的员工流失率和较高的团队绩效；

5. 洞见- 提炼出与管理者相关的8项正面行为和3大负面原因；

6. 行动- 发起由员工打分的聚焦8项行为的管理者调研，创建机会帮助管理者之间相互交流最佳实践。

谷歌氧气项目：有效的管理者都有哪些特征？

感谢诚邀。

一、从管理者的职能来讲

法国工业家法约尔提出，所有管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。而后来根据现代管理，我们把这五种职能改为四种：计划、组织、领导和监督。公司之所以存在是为了达成一定的目标，而管理者就需要确定这些任务目标如何完成。

（1）计划

计划的职能包括：确定公司目标；制定达成这些目标的战略；把总目标进行分解；根据公司目标进行战略等规划等等；

（2）组织

组织的最主要职能是：谁和我一起完成这个任务？这就要求在任务确定之后，组建一个优秀的团队，了解团队中每位成员的工作技能和优势，以及合理的分配资源和任务；

（3）领导

一个再完美的计划，如果没有踏踏实实的执行，那结果当然是不理想的。每个团队或者每个组织都是由不同的人构成，每个成员也有不同的看法和意见。所以在计划执行的过程中，需要指挥和协调每位成员也是管理者的主要工作之一。在这个过程中，需要时常进行有效的沟通，以确保每位成员的目标一致；

（4）监督

监督的最终目的就是保证任务或者目标的完成，比如工厂有很多的7s管理表格，零售店有很多的查核表格，公司有绩效表格等等，都是为了保证工作任务能够达标而制定。作为管理者，你不一定冲在最前面，但一定要看清楚每个人平时工作的努力程度，以便在任务或者目标达成时进行合理的奖惩

二、从管理者具备的素质（孙子兵法所述优秀将领具备的素质）

原文：将者，智、信、仁、勇、严。

1.智：智慧

“智能识权变，识变通”，管理者往往作为一个团队的领导者，就必须有一定的智慧或者宝贵的经验，这样才能服众，才能在面对困境中找出解决问题的方法，才能让下属死心塌地的追随你。

2.信：赏罚分明

作为管理者，身先士卒不是第一位的，因为往往你是站在后方进行策划和指挥。但你一定要看清楚或者了解，每位成员在完成一项任务时所付出的努力，是谁在冲锋陷阵？是谁在后方助势？是谁又在见危避险？全部看明牢记在心，然后根据这些进行及时的奖罚。就像很多企业在实行的绩效管理一样，公司业绩和个人展现各占一部分，个人展现就是领导根据你平时的贡献进行打分的。

3.仁：爱人悯物

这里的“仁”不是“仁慈”，在制度的执行过程中，“仁慈就是在惩罚自己”。这里的“仁”是“爱人悯物”。“爱人”指的就是你要爱戴和关心自己的下属；“悯物”在企业里面讲就是爱护公共财产以及杜绝浪费，比如电的使用、空调的使用等等。“仁能附众”，也就是能更多得到大家的支持，这样团队才能有凝聚力。

4.勇：勇敢果断

现代的管理者很多都有这样的现象：面对一些比较复杂的情况时，需要作出决策的时候举棋不定，一直在谋划，但就是不决定，瞻前顾后。这个最影响的就是团队的士气，因为团队都是根据你的决定在做下面的事情，你犹犹豫豫决定不了，这就是没有勇。作为企业的管理者，就要迎难而上，抓住准确的目标，勇敢的做出判断，对了就继续前进，错了自我反省重头再来。

5.严：制度严格，执行到位

一个企业，没有规章制度不行，那就导致内部的混乱不堪；有了制度没有严格的执行也不行，看看古代的军事中，犯了什么错，就要受到什么样的惩罚。企业中的严格，就要在制度的基础上，严格、准备、及时的队员工的贡献与过错进行合理的奖惩，不然就会缺乏激励与制约因素，其他的制度执行也就会大打折扣了。

三、提升员工满意度

1.什么是员工满意度

工作满意度通常是与员工态度相结合的，描述了个体对其工作的情感反应、情绪体验和态度。包括对于工作本身、报酬、晋升机会、上司和同事等五个方面的满意度。基于工作是否能够帮助实现个体的价值观、能否满足个体的需要和兴趣而体现为高、低不同的水平。当工作与个人需要、兴趣相符以及工作条件、人际合作令人满意时，就会出现高水平的工作满意度。如果一个人拥有较高的工作满意度，说明他对工作持积极态度；而对工作满意度较低的人，则对工作持消极态度。

2、正面激励

（1）具有心理挑战性的工作

员工更喜欢企业能为他们提供机会使用自己的技术和能力，为他们提供各种不同的任务，有一定的自由度，并能得到关于他们工作好坏的及时反馈。这些特点使得工作更富有挑战性。挑战性低的工作使人感到厌烦，但是挑战性太强以至于难以完成的工作也会使人产生挫折感和失败感，严重的还会产生恐惧感。在中度挑战性的条件下，大多数员工会感到愉快和满足。

（2）公平的报酬

员工希望分配制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬分配建立在工作要求、个人技能水平、工作绩效和市场平均工资水平基础之上时，就会导致对工作的满意的影响。但需要提醒的是，并不是每个人都只是为了钱而工作，而报酬与满意度之间的联系也不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。同样，员工也追求公平的晋升政策与实践。晋升为员工提供的是个人的成长机会、更多的责任和社会地位的提高。因此，如果员工觉得晋升决策是以公平和公正为基础做出的，他们便可以轻而易举地从工作中体验到满意感。

（3）良好的工作环境

员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。研究表明，员工希望工作的物理环境是安全舒适的，温度、灯光、噪声和其他环境因素不应太强或太弱。此外，有相当一部分员工希望工作场所离家比较近，环境干净，设备比较现代化，有充足的工具和机械装备。

（4）和谐的人际关系

人们从事工作不仅仅为了挣钱或者获得看得见的成就，对于大多数员工而言，工作还满足了他们社交的需要。因此，友好的和支持性的同事会提高员工对工作的满意度。上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。当员工的直接主管是善解人意、友好的，对好的绩效能提供表扬，能倾听员工的意见，对员工表现出个人兴趣时.员工的满意度就会提高。

2.负面因素

1.具有心理挑战性的工作

员工更喜欢企业能为他们提供机会使用自己的技术和能力，为他们提供各种不同的任务，有一定的自由度，并能得到关于他们工作好坏的及时反馈。这些特点使得工作更富有挑战性。挑战性低的工作使人感到厌烦，但是挑战性太强以至于难以完成的工作也会使人产生挫折感和失败感，严重的还会产生恐惧感。在中度挑战性的条件下，大多数员工会感到愉快和满足。

2.公平的报酬

员工希望分配制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬分配建立在工作要求、个人技能水平、工作绩效和市场平均工资水平基础之上时，就会导致对工作的满意的影响。但需要提醒的是，并不是每个人都只是为了钱而工作，而报酬与满意度之间的联系也不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。同样，员工也追求公平的晋升政策与实践。晋升为员工提供的是个人的成长机会、更多的责任和社会地位的提高。因此，如果员工觉得晋升决策是以公平和公正为基础做出的，他们便可以轻而易举地从工作中体验到满意感。

3.良好的工作环境

员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。研究表明，员工希望工作的物理环境是安全舒适的，温度、灯光、噪声和其他环境因素不应太强或太弱。此外，有相当一部分员工希望工作场所离家比较近，环境干净，设备比较现代化，有充足的工具和机械装备。

4.和谐的人际关系

人们从事工作不仅仅为了挣钱或者获得看得见的成就，对于大多数员工而言，工作还满足了他们社交的需要。因此，友好的和支持性的同事会提高员工对工作的满意度。上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。当员工的直接主管是善解人意、友好的，对好的绩效能提供表扬，能倾听员工的意见，对员工表现出个人兴趣时.员工的满意度就会提高。

负面影响因素

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1.琐碎的烦恼

如果你问医生，他们的工作中最糟糕的部分是什么，你觉得他们会怎么说？实施困难的、痛苦的程序？告诉人们他们只能再活几个月了？不，这件事有时看起来没有太大的压力：管理。我们倾向于忽视日常的愤怒，认为我们有更重要的事情要做。但实际上出乎意料的是，人们的工作满意度对日常的困扰十分敏感。

2.报酬的公平感

无论你的工作是什么，要使你感觉满意，首先报酬要公平。你认为你应该得到的钱与你实际得到的钱之间的差异越大，你会感觉越不满意。

3.反馈

没有什么比不知道你工作是否干得很好更糟糕的了。当谈到工作满意度，没有消息就是坏消息。得到负面的反馈会让人痛苦，但至少它告诉你哪里可以改进。另一方面，积极反馈能使人们感觉满足的所有方面都得到改变。

结语

最后，管理者的定义就是“通过他人来完成工作”，他们做出决策、分配资源、指导他人工作来实现工作目标。所以除以上之外，“传道受业解惑”也会不可少的。你要把做人的道理、公司的企业文化等教导给你下属；你要把专业的技能教授给下属；同时，下属在工作还是生活中，有什么困惑，你要需要进行有效的沟通以解决问题。

谷歌氧气项目：一个专业技能极强，意志力极强，但情商极低，交际能力和管理能力极差的人，有可能成为团队的精神领袖吗？

不能。这样的人只能成为专家。

人才有两大能力：领导能力与管理能力

领导↑ 创业型企业领导者 规范型企业领导者

管理→ 专家 企业运营管理者

（人才配置的四象限图，箭头表示能力增强）

要成为精神领袖可以没有顶尖管理能力，但是领导力必不可少，而领导力与情商密切相关，涉及到你的非正式权利。仅仅专业能力强，在领导和管理方面很弱则可以考虑做一个专家。