「项目交付评估」 项目后评价是什么？ 爱问知识人

项目交付评估： 项目后评价是什么？ 爱问知识人

项目后评价是工程项目实施阶段管理的延伸。工程项目竣工验收交付使用，只是工程建设完成的标志，而不是建设工程项目管理的终结。工程项目建设和运营是否达到投资决策时所确定的目标，只有经过生产经营或使用取得实际投资效果后，才能进行正确的判断...展开全部

项目交付评估： 如何理解项目验收,

基于需验收的项目，一般是指工程类的项目，如建筑工程项目施工合同的履行，是边施工边交付的过程。且需分阶段的交付，如隐蔽工程部分，待施工合同履行到一个施工阶段，且下一个施工阶段的成果会掩盖住上一阶段的成果时，就需要建设单位、监理单位、...

其他答案:【问题】 “已竣工验收”的房地产开发项目，应当如何理解把握？ 【解答】 房地产开发企业开发商品房等建设项目，凡符合下列条件之一的，应视为已经竣工验收： （一）开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案。 （二）开发产品已开始投入使用。 （三）开发产品已取得了初始产权证明。

项目交付评估： 如何做好建设项目后评估工作

根据PDCA循环的观点，任何工作都应该经过这四个步骤才完成了一个循环，才能进入下一个更高级的循环.建设项目后评估是项目建设周期中最后一个重要环节；是对建设项目从可行性研究立项阶段到项目评估投资决策、设计、开工准备、施工建设、竣工验收、...展开全部

其他答案:一个工程需要的早期评估有三项：工作量、持续时间、预算。在这三项中，工作量必须首先评估。当了解工程所需的工作量，你就可以分配决定工程持续时间的资源，进而可以评估人力资源和非人力资源花费。 用下面的过程来评估你的工程所需总工作量： 1.决定评估所需的精确度。典型的情况是，评估的精确度越高，所需的细节就越多，所需时间也越多。如果要求你做一个粗略的评估（-25% - +75%），你可能会在较高的水平利用最少量的细节迅速完成工作。另一方面，如果你必须提供一个精确的评估时（≤10%），可能需要多花一点时间，且在一个较低的水平需要更多的细节完成这项工作。 2.为每一个活动和整个工程的工作量做一个最初的评估。有很多可用的技巧用于评估工作量，包括任务分解（工作细分结构）、专家意见、类推等。 3.添加专用资源时间。确保你已经包括兼职人员和专用资源所需的时间。例如，这一工程可能包括兼职人员、熟练的专家、法律人员、行政人员等。 4.考虑返工（可选的）。在理想世界中，所有交付的工程一开始都是完美无缺，但在现实世界中，通常并不是这样。不考虑返工的工作计划可能较容易完成，因为低估了全部的交付工程包含的工作量。 5.添加工程管理时间，这是成功的工程管理所必须的。一般说来，增加15%的工作量用于工程管理。例如，如果一项工程评估需要12000个小时（7-8个人），那么一个全职项目经理人（1800小时）是必须的。如果一项工程评估需要1000小时，工程管理时间应该是150小时。 6.添加意外事故时间。偶然是用来反映评估的不确定性和风险性，如果要求你做一项并不完全确定的评估工作，那么可能要增加50%、75%或者更多的时间以反映不确定性。如果以前你已经多次做过这样的工程，你的意外时间可能很小——可能是5%。 7.计算加上所有细节部分的总工作量。 8.如果必要再看一遍，进行适当修改。有时当你加上工程的所有组成部分时，评估会看起来明显的高一些或低一些。如果你的评估看起来不正确，再回头看一下你的设想，调整所作评估以更好的反映现实情况。我把这种情况称为从你的经理和赞助者最初的延期。如果你的赞助商认为你评估太高，并且你也认为没有理由反对他，那么你还要在评估上作更多的工作。要确保你的评估看起来是合理的，并且准备好反击那些反对的观点。 9.文档化所有设想。你永远不会确切地了解一项工程的所有细节，因此，文档化所有你做出的设想和评估，这一点很重要。 10.这类严格的评估方法将会帮助你在可以获得的时间和资源的情况下尽量做出精确的评估。

项目交付评估： 工程交付竣工验收如何进行？ 爱问知识人

1。单位工程（或专业：工程）竣工验收 以单位工程或某专业工程内容为对象，独立签订建设工程施工合同的，达到竣工条件后，承包人可单独进行交工，发包人根据竣工验收的依据和标准，按施工合同约定的工程内容组织竣工验收，比较灵活地适应了目前工程...展开全部

项目交付评估：接触服务端开发3个月，老板要我评估交付时间，比其他开发多了一倍时间，被嘲笑怎么办？

你的估算是否有依据，而不是拍脑袋凭感觉出来的。估算工作量是基于对需求的理解的基础上的，有多种估算的方法论。比如用CUP（use case point）方法估算，先要根据需求准备use case（不懂这个概念就自行百度），然后根据每个use case中出现的事务数量评估每个use case的开发复杂度（一般分5档）。每一档复杂度对应一个标准工作天数。这样你就能知道整个需求总的纯开发的标准工作量了。然后，根据项目管理的要求，对于SDLC的每个环节（需求，测试，发布等，不同项目管理方法环节可能不同）用开发工作量乘以一个系数，得到各环节的工作量，之后再加总就是整个需求的标准工作量。注意，这里还只是“标准”哦，并不是最终结果。要得到最终的估算天数还要将标准工作天数乘以各种系数。举例:

标准工作量是基于标准工作天数的，而标准工作天数是基于平均效率的。通常估算时要根据开发团队的实际效率（这是根据长期合作得到的经验值）估计一个效率系数。

开发过程中往往会遇到各种预想不到的问题，在估算时简化处理，你可以称这是buffer或者contingency，一般给个20%~30%。

还有其他系数就不一一举例了。

这样估算出来的工作量就有理有据，就算同事或者客户有异议，也可以在这基础上重新讨论use case，看是否双方多需求的理解不一致导致的估算不同。

项目交付评估：一个企业的项目实施情况和成效评估该怎么写？

项目交付之后，经过一段时间，达到稳定阶段。此时大部分团队成员已经去到其他项目中去。而项目经理还有一个件事情要做，那就是对于项目实施效果做一个评估。 项目实施效果可以从几个角度去进行评估，我把他简单归纳成 4+即项目管理三角形里的四个方面：范围： 项目所定义的功能是否都实现并且交付？还记得RQM吗？此时就是他派用处的地方了，到了项目结尾，拿出RQM，此时的RQM罗列的是整个项目所要完成的功能，包括项目之初就定义的功能，以及项目过程中经过需求变更识别的功能。逐一比对，确保功能准确无误的完成。成本： 项目所用成本是否符合预算，是否超出预算？对于成本和预算，有两个工具，WBS和EVM。WBS记录了项目初期对于整个项目的估算，增加了buffer之后就是整个项目的预算。EVM记录了项目进行过程的AC，即实际到最后项目所花去的费用。加上硬件设施和第三方服务的购买，基本就是整个项目的实际花销了。然后两者对比下，有没有超，哪里估算多了，哪里估算少了，一目了然。质量：交付的成果物质量是否符合当初定义？在立项的时候，有一份文件叫做项目章程，其中定义了项目质量，比如说UT代码覆盖率要达到多少，Coding Rule不能出现严重级别的问题，代码深度不能超过多少层等等。这些都是软性指标，也就是显性指标，在项目开始初期就定义。并且目前有很多第三方工具能够用来检查和规范。另一部分叫做硬指标，即隐性指标，很难通过对于项目中的某个东西进行定量的监控，比如，网站承压能力，点击反馈时间等等。这些牵涉到多方面的因素，很难就一个指标进行跟踪监控来把控。所以这也是整体性能的把握。比如增加压力测试环节。确保网站在能够同时承受多少用户一同操作等等。还有一部分就是项目阶段迁移时候的准入准出条件是否满足，是否在缺陷列表中的缺陷都已经完全修复。进度：项目最终是否按照计划交付?整个项目的项目计划对于每一个阶段都有明确的里程碑控制交付时间，这些时间是计划时间。把这些时间拿出来，和真实的交付时间作比较，哪个阶段是提前了，哪个阶段是落后了。最终交付是否是按时交付的？以上便是项目实施交付的4，最后在说说4+1中的1.这个1要从建立项目的角度出发，当初为什么要立这个项？为了解决什么问题？现在项目做完了，也稳定了一段时间，是否解决了当初的问题？举个例子：某个项目的初衷是降低人力审批的成本，如果当初想降低50%，那么现在回过头来看，是否达到了当初预期？某个项目的初衷是加快每月工资条发放速度，预计提升100%。由原本的1天时间，发放纸质工资条改为发送电子版后，发放时间从原来的1天缩短到了10分钟。显然，根据现在的结果，效果显著。举这些例子是为了说明这个1到底是什么？可以理解成是成立项目的初衷，但是这个初衷要是可以量化的。即可以定量化的。如果说初衷是降低人工审批成本。那么降低1块钱也是降低，降低10万块也是降低。孰优孰劣很难区分。定量化，降低50%，即清晰有明白。如果说加快每月工资条发放速度，那么提升1分钟也是提升，提升5小时也是提升。依旧难以区分说当前系统的提升量是否是客户满意的效果。定量化，预计100%。好判断了。之前需要8小时现在只要10分钟，显然效果显著。所以在这里定量化是关键，她就好像是一把标尺，帮助衡量项目最终交付是否满意。所以，这个1是什么？1是是否达到定量化了的项目初衷。以上便是我对于项目实施效果评估的一些经验。