怎样进行项目管理： 如何做好项目管理？

项目管理的运作流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了...展开全部

其他答案:首先要看你的项目是什么行业，然后做好项目的可行性分析研究，明确项目的目标体系，进行WBS目标解析分层，落实到责任人、时间进度、完成要求，编制项目进度计划表；在项目实施过程中，需要加强进度、质量管理，对一些变化因素进行分析研究，适度调整原有进度计划；在实施结束时，需要对项目管理进行小结。

其他答案:这个可以找这方面的书籍看一下，都是很系统的东西

其他答案:知人善用，做好沟通、收放自如。实在没有经验，还可以借助项目管理工具，像8thManage的产品都很不错的。

其他答案:在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括： 成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。 一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。 二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。 而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。 三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。 四、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。 五、最后是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员？增加内部技术的积累？尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备？是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。

怎样进行项目管理： 项目管理怎么做

现代项目管理理论认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目管理软件管理项目的整个生命周期，包括项目的立项、启动、计划、执行、控制和结束。用户可以根据实际情况...展开全部

其他答案:一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 什么是项目范围管理 那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。 范围管理案例 失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。 成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。 因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。 造成范围界定不清的原因 既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因： 首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终； 第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果； 第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。 由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。 如何管理好项目范围 既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。 首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程： 启动过程 启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章...

怎样进行项目管理： 怎么才能做好项目管理？

转载以下资料供参考项目管理注意事项1、项目组成立成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组...展开全部

其他答案:在项目管理中，需考虑五大要素，分别包含：成本，质量，进度，功能，持续发展力。一个好的管理者，应该要综合这五个要素，带领项目团队做好项目。 一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。 二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。 三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。 四、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。 五、最后是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。

其他答案:项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理工作是管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理工作必然导致项目的失败。一些企业在招聘高层或者中层的时候会要求被应聘者有团队管理经验/或者说团队管理工作经验很丰富，很多人也都一直都在谈团队管理，那么到底什么是团队，什么是团队管理，如何做好团队管理工作？这不需要太多繁文缛节的文字，我不拿稿费，不需要为了字数而说很多的废话，或许只要你明白到底是怎么回事，并且根据我说的去实践，我相信，不久后你就是一个非常出色的团队管理者。 一、什么是团队？什么是团队管理？ 首先，我们先来给团队下一个定义：团队就是由二个或者二个以上成员组成的单位或组织，也就是说，要构成团队这个概念，那么就一定需要大于一的数量才构成前提。明白了团队的概念，团队管理就好理解了，通俗的说，那就是领导者通过科学的方式使得团队的成员为着一个目标而运行，并且运行得很顺畅。二、团队管理工作的意义项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理工作是管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理工作必然导致项目的失败。 经理在进行团队管理工作时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。三、如何做好团队管理工作？这是最核心的部分 在企业中，团队是以部门的形式出现的，我们也可以将公司比作为一个大的团队，老板就是这个团队的领导者。前面我们提及到团队是由不止一个人的成员组成，因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样，事实上，我们也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队。正因为如此，团队管理才有了可探讨的前提，用营销的思维来解释，做团队管理工作就是做营销整合工作，是将所有不同职能不同类型的单位统筹起来朝着一个目标而共同前进。言归正题，要做好团队管理工作，领导者需要做其下几件事情。 第一是了解每个成员的性格、才能，要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。看过《三国演艺》的人都应该很明白我说这句话的意思，诸葛亮是个好的领导者，如华容道放曹操，就充分体现了诸葛亮对关羽这个部门成员性格的知着洞微。我们现在很多部门领导做的团队管理工作就是将自己的思想强行加之于团队成员之中去，按照领导的行为和意图做事是没有错的，但错在他将正确的事交给无法完成这件事情的部门成员身上。“守住街亭很重要”是诸葛亮这个领导者吩咐的，团队成员马谡是去执行的，结果呢“马谡失街亭”，战略被打乱，后果很严重。部门的事情是这样，如果是公司呢？老板的想法是好的，可是一旦这个想法交给一个并不能胜任的人去做这样的事情，后果可能就不是一个部门出现小错误那么简单了，很可能就造成如同马谡失街亭，蜀国大势已去这样的局面了。 领导者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，团队管理工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、现在的团队管理工作表现上入手来了解。当然如果领导者会看面相自然更好（有些说笑的味道了），但一个经验丰富的领导者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。第二，各成员定位和职责要分清楚，这样可以避免团队成员之间职能混乱，团队管理工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。比如一个团队中，既有企划，也有策划，还有策略、文案，这些岗位工作内容有些相似，如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。 第三，要有一套管理的制度和团队管理工作的流程。俗话说，不成规矩无以成方圆。国有国法，军有军纪，家有家规。一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度。很多企业比较讨厌制度建设，觉得有些沉冗和多余了，其实则不然，制度是一个附属的判断标准和团队管理工作有序进行的保障体系，智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。 第四，要做好团队管理工作队，需要有一套合适的绩效激励体系。人都是有惰性的，也都是有着利益追求的，资本家追求的是赤裸裸的利润，没有利润无以成商业；发春期的少男少女...

其他答案:理论与实际结合

怎样进行项目管理： 项目管理如何

n 第一章项目管理的环境 n 项目的定义： ----项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 n 项目的特点1）一次性一次性是指每一个项目都有确定的开始和结束。 n 2）独特性项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果，完成的某些工作可...展开全部

其他答案:转载以下资料供参考项目管理的运作流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ·使用中的信息或客户需求 ·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ·成本和时间预算目标 ·重大困难和假设 ·描述该项目对其他项目的依赖 ·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 四、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 六、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目...

怎样进行项目管理：如何进行项目管理？

重点是实现项目目标。严格按照项目管理的流程进行管理　　

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　 　　

2、对项目进行分析和需求策划。　 　　

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　 　　

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　 　　

5、制定项目执行和控制的基本计划。　 　　

6、建立项目管理的信息系统。　 　　

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 　　

8、跟踪和分析成本。 　　

9、记录并向上级管理层传达项目信息。　 　　

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。　 　　

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 　　

13、项目及项目经理考核。　 　　

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

怎样进行项目管理：如何做好项目管理工作？

明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 ? ? ? ?

精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。 ? ? ? ? ? ?

有时间保障且有能力执行的资源分配。

每日检查、每周检查项目进展和提交物。

根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。

、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。 ? ? ?

把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。

思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。

补充：

1、产品立项报告

按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门。

比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

2、产品可行性分析报告

指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。

怎样进行项目管理：如何做好多项目管理？

多个项目进行管理，其难度很大，既需要项目负责人对项目实时情况的把握，又需要项目实施者与负责人的配合，综合各方面考虑，做好多项目管理，需要考虑的有：

多项目管理的难点

多项目管理的难点主要是多个项目之间如何实时把握项目情况，对每个项目进行针对性的指导。那么，列举一些来看，多项目管理的难点有：

1. 内容。多个项目之间内容不同，PM可能手里有好几个项目，但是具体实施的内容又是不同的，如果弄不清这个项目与另一个项目实施的差异，很可能会做出不明智的判断，对项目的进展不利。
   

2. 进程。每个项目的进程是不同的，这取决于项目的规定时间以及其他多方面的因素，实时掌握多个项目的进程，对负责人来说又是一件非常耗费精力的事情。

3. 沟通。每个项目的实施者不同，有时涉及到与不同的人进行沟通，有些项目还必须要进行必要的催促和指导，才能进展到下一步。

4. 整体把握。这个把握其实更应该是把控，对PM来说，多个项目管理虽然难，但是也是一种能力的体现，对整个项目的把控，其实是对以上难点的总结，更多的是考验综合能力。

如一个产品的研发项目，内容、流程、沟通和整体把握，每个环节都可能成为项目管理的难点所在。

如何解决？

如今是信息化的时代，一切都是用数据说话，对PM来说，选择系统管理多个项目已经不再是一件新鲜的事情，那么，如何有针对性地解决上述难点来选择系统呢？

1. 项目实施内容的数据库建立。在项目中，必须要建立各个项目的数据库，这样方便实时查看数据变化，了解各个项目进展的情况。所以，系统就必须要有一个可以收集信息的渠道，帮助建立数据内容。
   

2. 要有强大的业务流程管理引擎。每个项目的进展，都会被系统安排到已经添加好的流程，这样，每个项目就会按照既定的安排进行，项目负责人可以查看项目进程。

3. 必须要有协作功能。虽然是一个人或者团队管理多个项目，但协作是必不可少的，因此，在系统中最好可以添加协作人，帮助项目进行管理。

4. 系统的安全性要有保障。数据备份和保密性是必须要考虑到的。

小结

对中小型企业或团队来说，管理多个项目必须要选择一款适合自己而且能够带来收益的软件或系统，SaaS类软件就是比较好的选择。目前，市面上针对项目管理的业务流程管理软件，轻流是其中的佼佼者，轻流的功能完全可以满足中小型企业或者团队项目管理的需求。