「分保项目」 什么是临时分保？

分保项目： 什么是临时分保？

临时再保险（Facultative Reinsurance） 临时再保险称任意再保险、就地再保险、临分业务， 它是指保险公司与再保公司之间，平时并无 再保险 合同存在， 保险公司对于特定的保险业务，（如巨额风险、 或超出一定限额的个别保险业务）在有分保的需要...

其他答案:下列选项中，属于临时分保特点的是（ d） a.分保账单项目较多，时间性强 b.编制一般不迟于业务起期后的一周 c.以年度为期限安排分保 d.按照付款方式的不同，分保账单可分为一次付清账单和分期付清账单

分保项目： 属于临时分保特点的是什么？

下列选项中，属于临时分保特点的是（ D）A.分保账单项目较多，时间性强B.编制一般不迟于业务起期后的一周C.以年度为期限安排分保D.按照付款方式的不同，分保账单可分为一次付清账单和分期付清账单

其他答案:临时再保险（facultative reinsurance） 临时再保险称任意再保险、就地再保险、临分业务， 它是指保险公司与再保公司之间，平时并无 再保险 合同存在， 保险公司对于特定的保险业务，（如巨额风险、 或超出一定限额的个别保险业务）在有分保的需。

分保项目： 国际分出再保险业务计划的项目有哪些呢？ 爱问知识人

国际分出再保险业务计划的项目有分出保费，摊回赔款、余额、分出保费计划完成g6。分出保费指与分保额相对应的保费，这部分保费是分保接受人的。摊回赔款指原保险标的发生损失赔款时，分保接受人对所承担的那部分责任，按规定给予的经济补偿。余额为...

分保项目： 保险公司的流动负债包括哪些科目

(31)“短期借款”项目，反映保险公司经批准借入尚未偿还的期限在1年以内（含1年）的各种借款。本项目应根据“短期借款”科目的期末余额填列。(32)“拆入资金”项目，反映保险公司按规定从事拆借业务而拆入的资金。本项目应根据“拆入资金”科目的期...展开全部

其他答案:这个不是一般人能算出来的，需要精算师之类的专业人员来进行测算吧！

其他答案:流动负债具体包括：短期借款，应付票据，应付账款，应付工资，预收账款，应付福利费，应付股利，应付利息，应交税金，其他应交款，其他应付款，预提费用，预计负债，递延收益，一年内到期的长期负债，应付权证，其他流动负债.

分保项目：工地上的项目经理私生活乱吗，吃喝嫖赌是必须的吗？

从事建筑安装行业十几年了，从最开始的设计到现场管理，再到项目经理，最后出来自己包点活干。因为一直是做分包，所以对于这个话题自认为还是有一些见解的。

十年前不算，单指最近几年。

首先是甲方性质和所处位置，如果是一二线城市衙门口，这种夜夜笙歌之类的几乎不存在，毕竟和乌纱帽比起来，吃喝玩儿这些根本就不重要。这种工程最重要的是程序，程序不允许违规，因为没人会为了你一个总包，分包违规走程序，有问题怪罪下来都极其难受。但雁过拔毛，中间的茶水钱也是一大笔，高层会有手段搞定，至于怎么搞定不在此次讨论范畴。

甲方如果是大型开发商，这种事情也不多见，吃吃喝喝是有的，玩儿一玩儿也有，但并不多见，现在大型开发商都有廉洁条例，执行的也很到位。而且这种大型开发商的甲方项目部赚的是绩效，尤其是中高层，这些绩效的数目都非常可观，为了你一顿饭丢饭碗，犯不上，你给人家那点回扣兴许不够人家绩效的零头，他们更看重的是开发周期，会拼命用鞭子抽你快点干。当然其中也有收的，但只是暗地里有老熟人一些小钱，平时为了廉洁保证，吃拿卡要，胡吃海喝的情况并不多见。项目部不敢且犯不上。

甲方如果是中小型开发商这种情况相对较多，但问题是，中小型开发商的决策权都在老板和高层手里，项目总大多也只有建议权，这也就造成了总包或者分包对于项目的侧重点不在甲方项目部，而在高层。平时分包对项目部的吃吃喝喝，ktv，洗浴这些情况会，小恩小惠也有，但一定不多见，一个月有一次就已经算是非常频繁了，现在人都很忙，没时间搞这些。

我做分包也有些日子了，请甲方，总包吃饭寥寥无几，就算请也只是吃点饭，喝点酒，差不多了就撤了。几乎没有转场唱歌，洗浴的。相反我现场的技术员会经常请监理和总包的生产经理吃点喝点，也都不过分，一顿饭也就几百块钱儿，为的就是今天违规接个临时电，明天用个升降机，后天报进度款的时候快点核量这些小事。答主的准妹夫如果是小项目经理的话，吃饭喝酒唱歌这些事会有，但不频繁，一个月喝两次也就足够了，谁没事儿天天和你喝，小监理和小生产经理也挺忙的。

不过有一件事是要说明的，做工程的，尤其是在一线现场，压力都非常非常非常大，生产进度，生产质量，生产安全，材料储备，资金管理等等这些都会压在你身上，我每天平均步数2万5左右，电话平均每天70+，还不算微信通话，晚上回来累的和狗一样，人在长期出于极限压力和极限体力的情况下会失眠。我现在每天晚上不喝4+瓶啤酒很难入睡，不过我是喜欢自己喝，白天已经很闹了，晚上一个人慢慢喝，有的人可能喜欢和朋友喝，看个人的性格吧。

题主的准妹夫是什么样的人不知道，但如果只是喝点酒什么的我觉得也问题不大，如果喝完酒还经常去唱歌洗澡，那性质就不一样了，不一定就是道德败坏或者人品怎么样，但这样的话就说明他白天在工地还是没累着。既然不那么累，下班还喜欢呼朋唤友的喝，喝完还唱歌洗浴，说直白点，人品一般。

分保项目：施工分包管理常见问题及解决策略

随着建筑市场竞争日趋激烈，建设工程施工过程实行总分包制度是当前的通行做法。一个建设项目在全面实施中，往往有少则几个、多则几十个劳务和专业分包工程队伍共同完成。

因此，如何规范、科学地进行施工分包管理显得尤为重要。由于分包管理的重要性，当前绝大部分企业已经逐步构建了分包商管理相关制度，本文将围绕施工企业分包商管理常见问题及策略展开。

问题1：分包商选择不规范，优秀分包商难以入选

分包商的选择往往决定一个项目分包工程管理的成败，因此企业应该重视施工分包商的选择。当前企业在分包商选择中常见问题有以下方面：

①分包商的选择模式单一，招标方式不合理等。不少企业分包商管理中采取单一的招标模式，如公开招标，分包商的选择流程及周期过长，导致一部分优秀的分包商放弃投标，甚至导致最终流标。大部分企业招标时会考虑低价中标，由此可能会导致最终中标的供应商质量不是最优。

②企业分包过程中都会约定分包履约保证金的提交，由于对分包履约金的设定规则严格单一，可能会给部分有实力的分包商造成一定的经济压力，从而会阻碍一部分优秀的分包商进入。

③分包商准入环节把关不严，施工过程中有些单位认为分包商审批环节程序复杂流程过长，就采取分包商先入场再慢慢审核，导致进场后发现分包商资质不全或不足等导致施工过程中需要临时选择分包商影响项目进度。

措施建议：

企业需要建立规范的分包商选择制度，根据项目特点及招标内容约定不同的招标形式，在保证程序合规、质量可控的基础上尽量简化程序，提高效率。企业应该建立分包商供应商库，对于已经入库的优秀供应商可以简化相关的审批程序，甚至可以根据供应商的级别设置不同的履约保证金提交金额，避免因为程序、制度的原因对优秀分包商的进入形成阻碍。

企业要建立规范合理的招标管理制度，根据招标的内容选择合适的中标规则，适当选择合理低价中标而非单纯的最低价作为供应商选择的标准，以保证优秀的供应商能够中标。

问题2：分包合同签订不规范，忽视合同管理

合同是分包方和发包方关系界定的起点，是分包商工作开展的基础，也是后续涉及到法律纠纷及索赔的关键依据。现在很多施工企业往往注重合同的签订，但对合同形式、条款及签订审查程序都比较忽视，造成对分包的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等存在缺漏项或模糊不清的地方，使得实施过程中难以按合同执行、工程结算支付艰难等情况，甚至合同纠纷不断，严重影响项目进展。

措施建议：

首先无论施工分包方还是发包方都应该重视合同的管理，优先采用标准的合同范本，以保证合同的公平性，对于特殊条款一定要双方仔细研讨确定，避免出现过程中的纠偏影响项目进展。

其次是项目开始前一定要进行分包合同的交底，尤其是工作范围、权利义务进行解读确保对合同理解一致。

要重视分包合同台账及合同结算支付台账的管理，重视合同的执行管理，关注双方利益的最大化，保障项目高效开展。

问题3：分包管理意识薄弱，甚至以包代管

在分包工程的管理过程中，有些总承包单位往往会在分包合同签订以后，将所有的事情交给分包单位自行处理，但分项工程作为建筑工程的一个分项，其施工质量和进度对总施工有很大的影响。

就目前来看，不少的分包单位都是资格不合格、总体实力较弱的单位。如果总包单位忽视分包管理工作，将会给工程带来隐患，导致承包单位带来重大法律责任，不仅要承担相应的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚，严重损害总承包单位的良好市场信誉和形象。

措施建议：

总承包单位要强化分包管理意识，秉持与分包单位共同发展的思想，对于能力较弱的分包商要在施工过程中给予扶持并加强过程中的管控。企业对分包方的管控可以从施工现场管理、分包方人员、分包方物资设备等维度展开。

管理的重点在于明确界定总包方和分包商的职责界面，以制度、行为的规范执行为基础，识别分包方能力薄弱环节、关键质量审核点、分包方管理的风险点等进行针对性的重点管控。如对分包商进度管理要关注进度计划的交底；对分包方投入资源要提前检查，确保资源的投入保证进度的落实；对于分包方之间的施工部位加强协为分包方工作创造条件；过程中随时观察纠偏，并建立严格的奖惩制度等。

问题4：分包商评价机制不完善，战略分包商队伍缺失

企业对于分包商管理，都会建立相应的分包商库，但大部分企业关注的重点在于分包商入库标准的建立，以及对分包商入库程序的管理。相应的对分包商维护以及对战略分包商队伍建立关注的分包商再评价机制比较忽视，由此导致选择合适的分包商总成为困扰企业的难题。

措施建议：

企业应该建立系统的分包商管理机制，从分包商的选择、使用、培养、以及评价等应该形成闭环。通过分包商的评价不断优化分包商的选择和使用，为分包商的选择和使用提供输入。

针对分包商评价可以从分包方的执照、资质；分包方的人员储备情况，包括持证人员、技术人员数量及质量等；分包方的设备情况，含设备的到位情况、设备质量等；履约能力，如进度履约率、安全文明施工管理情况等；现场质量管理及落实情况；内部管理如员工的培训、职工的合同、工资等管理情况等。

工程企业分包管理过程中会因为企业自身的特点延伸出不同的问题，由于篇幅限制本文也未能一一呈现，欢迎有兴趣的朋友留言进一步交流。

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分保项目：分包高速扩建工程？

题主胆子挺肥的，敢在知乎得这种问题。

总包单位把项目按专业分拆成若干个专业项目分包出去，这是合法的，总包单位会明确告诉分包单位是按哪一年哪一省定额做的造价，分包需要下浮几个点的管理费。

分包单位拿到项目之后再次转包则是妥妥的灰产了，佛曰：不可说不可说。

我猜题主问的应该不是这些，题主可能是想问中间人的介绍费→_→

分保项目：工程总承包项目如何分包？

1、工程总承包定义及特点

工程总承包（EPC）模式20世纪80年代起源于美国，并在国际工程建设市场迅速发展和成熟，目前已经成为国际通行的工程建设项目组织实施方式。按照参与价值链的不同环节，工程总承包模式主要可以分为以下几种模式：

1

“设计+采购+施工”总承包（EPC）：承包商负责工程项目的设计、采购、施工、安装全过程的工作，向业主交付具备使用条件的工程。这是最典型的总承包模式。

2

“设计+施工”总承包（DB）：承包商负责工程项目的设计和施工服务。

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“设计+采购”总承包（EP）：承包商负责工程的设计和采购工作，还可能在施工阶段向业主提供咨询服务，或负责施工管理。工程施工由其他承包商承包。

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“施工总承包”（GC）：承包商主要负责施工和安装，不参与价值链其他环节。

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“交钥匙”工程总承包（Turnkey）：是EPC工程总承包的延伸，向前可延伸至可行性研究，向后可延伸到开车操作。

与建设工程项目管理的其他几个模式相比，EPC模式具有以下几个方面的特点：

采用固定总价合同

EPC合同采用固定总价合同，即项目最终的结算价为合同总价加上可能调整的价格。一般情况下，业主允许承包商因费用变化调整合同价格的情况很少，只有在业主改变施工范围、施工内容等情况下才可以进行调整。所以EPC模式对承包商的报价能力和风险管理能力提出了很高的要求。在实际操作中，为了合理控制总价合同的风险，EPC模式一般用于建设范围、建设规模、建设标准、功能需求等明确的项目上。

由业主或委托业主代表管理项目

在EPC模式下，业主主要通过工程总承包合同约束总承包商，保证项目目标的实现。在此种模式下，业主自身的管理工作很少，一般自己或委托业主代表进行项目管理。正常情况下，业主代表将被认为具有业主根据合同约定的全部权利，完成业主指派给他的任务。对于承包商的具体工作，业主很少干涉或基本不干涉，只对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制。

承包商承担了大部分风险

在EPC模式下，工程总承包企业承担了大部分的责任和风险，总承包商需要对项目的安全、质量、进度和造价全面负责。

2、全过程工程咨询的定义和服务范围

关于全过程工程咨询的定义和服务范围，在部分省份的关于全过程工程咨询的试点工作方案中有相关描述。

湖南省出台的《湖南省全过程工程咨询试点工作方案》中提到：

“全过程工程咨询是指业主在项目建设过程中将工程咨询业务整体委托给一家企业，由该企业提供项目策划、可行性研究、环境影响评价报告、工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询及招标代理等工程咨询服务活动。”

福建省的试点方案中对全过程工程咨询的服务内容做出了列举：

全过程工程咨询服务内容包括但不限于项目决策策划、项目建议书和可行性研究报告编制、项目实施总体策划、项目管理、报批报建管理、勘察及设计管理、规划及设计优化、工程监理、招标代理、造价咨询、后评价和配合审计等工程管理活动，也可包括规划、勘察和设计等工程设计活动。

江苏省住建厅《关于推进工程建设全过程项目管理咨询服务的指导意见》（苏建建管〔2016〕730号）中对全过程项目管理做出了清晰的解释：

“全面整合工程建设过程中所需的前期咨询、招标代理、造价咨询、工程监理及其他相关服务等咨询服务业务，引导建设单位将全过程的项目管理咨询服务委托给一家企业，为项目建设提供涵盖前期策划咨询、施工前准备、施工过程、竣工验收、运营保修等各阶段的全过程工程项目管理咨询服务。”

综上可知，全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及项目实施和运行的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，既包括工程管理类的活动，也包括设计等生产类活动，涉及建设工程全生命周期内的策划咨询、前期可研、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理、施工前期准备、施工过程管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的管理服务。

3、全过程工程咨询和工程总承包的关系

1、全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及项目实施和运行的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，虽然可以做规划、勘察、设计等生产活动，但更偏向工程管理类服务，属于一种项目管理模式。

2、工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的是一种生产组织方式。

3、从合同关系来看，全过程工程咨询主要接受业主的委托负责全过程的项目管理和服务，在合同关系上更偏向于委托合同，为业主提供有偿的咨询服务，而工程总承包模式下承包商和业主签订的是承包合同，通过合同规定发包方和承包方的权利和责任。

4、从管理范围和工作的内容来讲，提供全过程咨询服务的企业管理范围更广，工作范围涵盖了项目的整个生命周期所有的管理和咨询服务，除了前期帮助业主进行机会研究、项目建议和可行性研究、选择相关合作方等，还包括对相关合作方的管理和监督，提供招标、造价、监理等各方面的咨询。而工程总承包单位根据和业主谈判的结果，根据合同约定部分的参与工程价值链的某些环节，最为典型的是设计-采购-施工环节。

5、从承担的风险来看，总承包商需要对项目的质量、造价、工期等全面负责，风险较大，而工程咨询公司主要为整个项目提供一整套咨询服务，并按照合同的约定收取一定的报酬和承担一定的管理责任，风险相对较小。

全过程工程咨询和工程总承包两种模式相辅相成，相互促进。根据《关于进一步推行工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）和最新的发布的《关于征求房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》（建市设函〔2017〕65号）对建设单位项目管理提出的要求，都明确提到“建设单位应当加强工程总承包项目全过程管理，督促工程总承包企业履行合同义务。建设单位根据自身资源和能力，可以自行对工程总承包项目进行管理，也可以委托项目管理单位，依照合同对工程总承包项目进行管理。项目管理单位可以是本项目的可行性研究、方案设计或者初步设计单位，也可以是其他工程设计、施工或者监理等单位，但项目管理单位不得与工程总承包企业具有利害关系”。

即表示一个项目建设可以采用工程总承包模式，也可以同时委托项目管理公司对其进行监督。提供全过程工程咨询服务的企业利用自身在管理、技术、法律等方面的专业知识，接受业主的委托，通过对总承包商的监督、管理和咨询服务，将对项目的顺利进行提供保障，有利于工程总承包市场的健康发展。