「研发项目组」 什么是研发项目管理

研发项目组： 什么是研发项目管理

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。在国际上，项目管理已获得了广泛应用，已从最初的国防、航天建筑工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等产业，甚至是...展开全部

其他答案:2年前，在与一家公司进行研发管理交流时，发现大家都不愿意做项目经理，并认为谁做谁倒霉.后来在其它一些企业交流时也经常听到：“开发项目经理难做！”这不仅让我想起自己当年的一些经历来来.记得毕业参加工作后，就进入一个项目，主要是跟这一些有经验的工程师学习，帮领导做一些杂事，比如帮他们做一些简单的测试、整理一些测试报告，偶尔也写一些小测试工具.于是就想还是当领导好，自己不用干这些琐碎的事情.1年后的一个夏天，当年的领导告诉我，A3项目由你当项目经理，怎么样？我脱口答道：“可以呀”.当时心里很高兴，感到有一种终于熬出来了的感觉，下班后还与2个同学私下庆祝了一下.可是没过3个月，我就后悔了，当初真不应该答应他.A3项目本来就紧，而且人手不够，所以加班加点是必然的，刚开始让大家加加班，大家们都还听，可是随着加班次数越来越多，有些人就不买帐了，结果每次到里程碑评审时，硬件部分的计划会Delay（软件部分还好，我可以自己多干一些）.结果总是被领导批，说：你怎么不催他们？怎么不让他们加班？当时感觉特别委屈，我凭什么让他们加班，凭权利？我没有.因为当时公司的加班分为两类，一类是员工申请加班，上级批准，是有加班费的，其余的加班就是没有加班费的，而批准加班的权利在我的领导手里.而且，对项目成员的考核也主要是领导拍板.还有就是当时的项目计划也是老板一个人定的，产品必须在年底出来.所幸的是，1年后我就脱离了苦海，放弃技术（有一段时间感觉特别不适应），从事管理和市场了.可鬼使神差，在从事管理和市场4年后，作为产品经理，我又回到了产品开发管理领域，负责产品开发和产品管理.但有所不同的是，这次是在一家规范的外企业，产品经理作为产品开发项目的一个大项目经理（下还有软件项目经理和硬件项目经理），有着相当大的权力.我可以给项目组的成员绩效打分（最终的考核权还是在职能部门经理手里），而且我打的分权重很大，职能部门经理一般都会按照我的考核意见去给结果.同时，我还可自己决定是否让人加班、建议重新审视计划等权利.看到这里，各位可能很羡慕吧，当时确实感觉项目管理比原来好做多了，但是压力却更大了.当年做项目经理时，只要按照计划要求，到时交出产品就可以了.现在不行了，除了要按计划交出产品外，还要对产品上市后的表现负责，产品买的好，产品经理和产品开发人员就拿的多，卖的不好，产品经理有可能就要换人或走人.项目经理难做，我是可以理解的，但遇到大家不愿意做项目经理，还是比较意外的.以外之余，感到有些纳闷：从我做项目经理到现在已经有近8年的时间了，企业对项目管理的重视程度也在提高，项目管理的水平也在提高，项目经理的日子应该有改善呀.为什么会还会有此现象呢？于是笔者边开始留心起来，每次与企业交流时，总会与他们交流以下有关方面的问题.通过与多家公司交流和自己的亲身经历，我认为造成开发项目经理难做的主要原因有：a.. 项目经理职责不明确，有责少权，或有责无权，项目经理成为是一个项目协调员，无法有效对项目组进行领导和管理.b.. 项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确，出了问题，无法及时处理或经常扯皮.如项目成员该向谁汇报、项目成员的绩效该由谁来考核等.c.. 项目经理定位不明确，身兼多职，结果是项目管理没做好，技术也没有精力做.笔者就曾遇到一位老兄身兼四职：如A项目的项目经理、A项目的硬件开发工程师、B项目射频项目经理，公司射频专家组副组长.d..遇到权威、上级、学霸的“挑战”，项目经理经常会一些权威、老资格、上级、学霸的挑战，工作阻力较大.e..激励机制不明确，导致职能部门与项目组的利益冲突.f..项目资源不足，项目成员经常被抽走、换人等；g..缺乏有效激励，项目组缺乏动力.h..项目经理任职资格不明确，很多公司不知道一个项目经理应该具备那些技能和素质，只是照抄照搬其他公司的一些要求，无法有效的选拔和培养合格的项目经理.i..领导行政指派，将一些不愿意或不合适的人送上了项目经理岗位.j..项目需求管理缺乏规范与控制，导致项目变更频繁；k..计划考虑不充分，过于乐观，有些甚至是领导拍出来的；l.. 缺乏项目管理体系，项目管理过程不规范，缺少相应的项目管理工具和技能.a.. 建立贯穿全流程的项目管理体系，将项目管理与产品开发流程有效结合起来.b.. 建立跨部门的项目团队，以便能及时有效地与职能部门进行沟通.c.. 明确项目经理的职责和权限，对项目经理进行充分授权（主要是项目日常管理权，重大决策权依然在上级），赋予项目经理对项目成员的绩效考核的建议权，以便其能及时、有效地解决项目管理过程中的问题和冲突.d.. 明确项目经理与职能部门的职责关系，项目经理主要负责对项目的管理，职能部门主要负责向项目提供资源（合格的人员、技术等）及人员培养.e.. 明确对项目、项目经理及相关职能部门的考核与激励机制，将他们的利益与产品的成功有效的统一起来.f.. 建立项目经理任职资格和培养机制，提升项目经理能力和培养合格的项目经理.如建立项目经理资源池、导师制等.g.. 建立研发项目...

其他答案:研发项目管理就是在研发过程中应用需求管理、进度监控、沟通管理、质量管理等技术与工具对项目的相关人员及其执行的活动进行管理以达成研发目标。研发项目管理工作的基础是项目初期制定的项目计划。 日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整。

其他答案:研发项目管理，实际上是项目管理在研发管理领域的应用。一个清晰的研发项目管理应当包括一下内容：清晰的目标、资源、成本、质量、时间进度、完成标志、任务名称、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、阶段里程碑。 研发项目管理软件通过项目的启动，计划的制定，执行，监控和收尾确保项目全流程贯通。通过WBS的分解，制定项目的GANTT图和PERT图，直观的展现项目的计划和逻辑关系，并实现可视化跟踪。通过项目中的里程碑的设定，监控各阶段的交付。 研发项目管理的核心是通过结构化的流程体系的构建形成统一的打法和套路，从而复制其他产品成功的经验。通过项目管理的过程监控，保证项目的成功交付。 为了保证项目的成功交付需要实时跟踪和监控项目任务的完成情况通过预警体系确保项目任务能够按时完成，同时增强整个团队的紧迫感。 iMIS-PM支持项目+仸务+流程+知识的无缝集成、完美融合，实现决策层，管理层，执行层三个层级，支持项目角色自定义，多达100+细化权限。

研发项目组： 研发技术人员比例占整个项目组总人数是不是越多越好？实际应该怎样...

研发人员占比最大是正常的，但不是越大越好，后勤、管理、专家、顾问、整理技术资料都算在内的

其他答案:你好！ 当然不是，但具体为什么，我也不知道，根据具体工作情况和项目情况来定吧。要在瓶颈环节布置更多的人。 我的回答你还满意吗~~

其他答案:主创型组织，少，理论期开发 逆推型组织，多， 逆推产品结构 消化型组织，多，试作期，一般在OEM生产工厂比较多此类组织。 创新人员（研发及助理）-协调人员-品质人员-工程人员（流程及模型）

其他答案:能做到当然最好 但现实是很多公司做不到 研发代表「烧钱」 公司光「烧钱」不「赚钱」就无法活下去了 ……………………………………………………………… 但考虑到公司的「未来」 自然是「研发与创新能力」越强越好

研发项目组： 研发项目经理为何难做？

2年前，在与一家公司进行研发管理交流时，发现大家都不愿意做项目经理，并认为谁做谁倒霉.后来在其它一些企业交流时也经常听到：“开发项目经理难做！”这不仅让我想起自己当年的一些经历来来. 记得毕业参加工作后，就进入一个项目，主要是跟这一些...展开全部

研发项目组： 在IT公司里一个项目组一般有几个人,有哪些职位,负责什么工作 - 搜...

人数一般因项目的大小而定，小项目3~5人，一般包含项目经理，项目组长，其次是项目团队成员，项目经理统筹设定项目目标及任务，项目组长执行组目标，项目团队成员根据愿景执行各自的分工。一般一个IT项目分成研发，设计，实施，运行，维护等几个步...

其他答案:一个项目组里面要有很多人，但是不一定都会用上。因为项目开发的功能不同，涉及到的专业知识不同，就不一定会用得到。

其他答案:我车里有空调 去车里谈吧 ………………分割………………… 咪啪 咪啪 咪咪啪 喵 咪啪喵

其他答案:那要看什么项目了，而且很难有统一的标准，一般少的有3-5人，多的可能数百人。

研发项目组：之前一直做测试，想转开发，看项目组里开发待遇发展好一些，我该怎么破？

做测试的话，如果是单纯功能测试确实没什么发展，随时可以被人替换掉。如果以后想做开发，那必须要学习代码编程了，可以业余时间报班学；如果以后还想做测试方向，发展好一点，工资好一点，就得走高级测试的路了，也就是你得懂代码才行，所以还是要学习代码。

研发项目组：项目型软件研发团队采用什么样的管理模式才能提升开发效率？

最重要的是项目分解，由产品经理做好原型图，然后分解需求，交给技术总监，由技术总监选择框架或搭建框架，分解模块，分解中间层，根据原型图设计前端，然后将各个模块分解任务，由任务分解为工单，标记额定工时，最后，按计划把工单排产落实到每个软件工程师手里。接下来就是画甘特图监督检查项目进度了，将完成的工单进行测试，一步一步做下去，直到项目完成。

不好意思，只看了题目，没有仔细看内容，你遇到的问题是普遍问题，这里关键核心问题是，软件工程师的时间管理，必须完善工单系统，建议用禅道这样的系统来管理，软件工程师配置不建议是人员数量的上限，这样成本太高了，应该留下核心员工维持人员数量下限，保证项目核心技术能力，又降低了人工成本。

临时项目工作量大的时候，可以用雇佣军，雇佣军从哪里找，这是个市场机会。

研发项目组：作为java实习生刚进入一个Java软件开发项目组，怎样快速的了解整个项目并融入团队开发？

恭喜你，准备成为实施工程师的节奏。当初我是第一天入职，第二天就派去南宁，一开始以为去到那边也是开发，后来到点之后才发现。。。。写接口，中间件，，webservice，，根据客户需求二开项目~~~