「项目成本管理系统」 如何进行项目成本管理

项目成本管理系统： 如何进行项目成本管理

传统模式下，施工企业面临的管理问题①企业决策层、管理层、各职能部门与项目部之间不能及时、充分地信息交流，企业领导无法及时了解项目部的成本、工程款收欠、外欠款、资金收支、进度等情况。②成本核算时间较长，难以做到成本的过程控制，更无法...展开全部

其他答案:直接费和其他直接费

项目成本管理系统： 什么是软件项目成本管理？

成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中...展开全部

其他答案:成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。 关键词 软件项目管理平台 成本估算 成本控制 随着信息技术的飞速发展，软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。在软件项目的开发过程中，项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面，许多软件项目由于成本管理不善，造成了软件造价的成本上升，软件质量得不到保证。针对这些现象，文章提出了一种新的成本管理方法，并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中，以便于开发有效的软件项目管理工具，为企业节约成本，提高经济效益。 1 成本管理概述 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项目开发过程中，对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础，成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。 成本管理的过程 软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。 成本管理的过程包括[1]: l 资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源（人员、设备和物资）以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。 l 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。 l 成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。 l 成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。 软件开发成本管理过程中的主要问题 （1） 项目成本预算和估算的准确度差。 由于客户的需求不断变化，使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化，项目经理就追加项目预算，预算频频变更，等到项目结束时，实际成本和初始计划偏离很大。 此外，项目预算往往会走两个极端：过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。 （2） 缺乏对软件成本事先估计的有效控制。 在开发初期，对成本不够关心，忽略对成本的控制，只有在项目进行到后期，实际远离计划出现偏差的时候，才进行成本控制，这样往往导致项目超出预算。 （3） 缺乏成本绩效的分析和跟踪。 传统的项目成本管理中，将预算和实际进行数值对比，但很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。 成本管理方法的改进 目前常用的软件项目管理工具都侧重于某一方面的功能，如微软的 project2000侧重管理、规划任务，并在项目执行过程中跟踪这些任务，偏向于进度安排与跟踪控制；rup侧重于用户需求的描述；pvcs侧重于软件变更管理。这些软件项目管理工具都在不断的完善其功能，虽然也有成本管理的功能，但总的来说大多数都不能用来进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，不能和估计数据自动化协调，不能自动化地利用历史数据库中的数据。当前的项目管理工具并不能满足成本管理的需要。 针对以上成本管理过程中出现的问题，以及目前软件项目管理工具的不足，文章提出了一种改进的管理方法，将进度和成本联系起来考虑使工作量和实际成本匹配的方法。并且结合已有的成本估算方法，同时将过程数据库引入到软件项目管理中，给出成本管理系统的原型设计。系统采用先进的估算方法解决了成本估算准确度差的问题，工作量和实际成本匹配的方法进行成本的绩效分析和跟踪使得项目成本能够控制在预算范围之内。

项目成本管理系统： 找一套项目管理软件进行项目成本管理

高亚科技的项目管理软件有完整的财务管理，覆盖了部门、组合、合约和项目，实现项目成本全覆盖。对于项目资源分配以及监控，系统通过预算和跟踪实现，方式很灵活，企业可以根据自身的需求制定合适的规则

其他答案:成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。 关键词 软件项目管理平台 成本估算 成本控制 随着信息技术的飞速发展，软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。在软件项目的开发过程中，项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面，许多软件项目由于成本管理不善，造成了软件造价的成本上升，软件质量得不到保证。针对这些现象，文章提出了一种新的成本管理方法，并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中，以便于开发有效的软件项目管理工具，为企业节约成本，提高经济效益。 1 成本管理概述 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项目开发过程中，对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础，成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。 成本管理的过程 软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。 成本管理的过程包括[1]: l 资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源（人员、设备和物资）以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。 l 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。 l 成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。 l 成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。 软件开发成本管理过程中的主要问题 （1） 项目成本预算和估算的准确度差。 由于客户的需求不断变化，使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化，项目经理就追加项目预算，预算频频变更，等到项目结束时，实际成本和初始计划偏离很大。 此外，项目预算往往会走两个极端：过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。 （2） 缺乏对软件成本事先估计的有效控制。 在开发初期，对成本不够关心，忽略对成本的控制，只有在项目进行到后期，实际远离计划出现偏差的时候，才进行成本控制，这样往往导致项目超出预算。 （3） 缺乏成本绩效的分析和跟踪。 传统的项目成本管理中，将预算和实际进行数值对比，但很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。 成本管理方法的改进 目前常用的软件项目管理工具都侧重于某一方面的功能，如微软的 project2000侧重管理、规划任务，并在项目执行过程中跟踪这些任务，偏向于进度安排与跟踪控制；rup侧重于用户需求的描述；pvcs侧重于软件变更管理。这些软件项目管理工具都在不断的完善其功能，虽然也有成本管理的功能，但总的来说大多数都不能用来进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，不能和估计数据自动化协调，不能自动化地利用历史数据库中的数据。当前的项目管理工具并不能满足成本管理的需要。 针对以上成本管理过程中出现的问题，以及目前软件项目管理工具的不足，文章提出了一种改进的管理方法，将进度和成本联系起来考虑使工作量和实际成本匹配的方法。并且结合已有的成本估算方法，同时将过程数据库引入到软件项目管理中，给出成本管理系统的原型设计。系统采用先进的估算方法解决了成本估算准确度差的问题，工作量和实际成本匹配的方法进行成本的绩效分析和跟踪使得项目成本能够控制在预算范围之内。

项目成本管理系统： 项目成本管理

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，MBA、EMBA及CEO必读12篇等商管教育均将成本管理包含在内。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促...展开全部

其他答案:（一）引入风险管理理念，建立全员成本控制体系项目目前，许多广电网络公司在工程项目管理上都是采用项目经理承包或实行经济责任考核制，从而项目的盈亏一定程度上取决于项目经理的个人素质，结果往往出现包盈不包亏的情况。这也容易导致项目的经营者对项目成本控制不够重视，或根本就不知道该从哪一方面进行控制。而项目经理是公司法人在工程项目上的委托代理人，对工程项目成本控制负有全面的责任，因此，必须建立以项目经理为核心的成本控制体系。同时，项目部的员工由于项目成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本管理漠不关心，于是成本控制就会流于形式。因此，要从根本上去除这种运营机制的弊端就必须引入风险经营的理念，增强项目盈亏与项目经理以及个人利益结合的紧密程度，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。（二）做好成本预算工作，推行目标责任成本控制建立工程项目成本预算评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，是广电网络公司成本控制的又一重要特征。工程项目一开工，就必须由公司建设管理委员会、项目经理、工程建设部以及财务部负责人等组织有关职能部门和相关建设人员，对项目建设成本进行客观、公正的评估。通过对报价成本与预算成本的对比分析，预测出项目经营期的经营效益，从而合理地确定项目的目标责任成本。同时，根据项目预测的各项评价指标，将目标责任成本进行分解，建立从总工程师—项目经理—各建设职能部门（工程部、质检部等）—施工处—班组、个人的目标责任体系，按奖罚对等的原则，实行重奖重罚，真正将目标责任管理落到实处。（三）严格工程施工招标控制，降低成本为确保工程质量及降低采购成本，所有建设项目工程施工一律实行招投标方式。首先公司应成立招标委员会，做到内部人员分工职责清晰，确保招标过程的公平、公正、公开，提高招标的透明度；其次招标委员会应筛选施工公司，并编制工程施工招标书及相关说明文件。由审计部负责编制工程造价预算，招标委员会核心人员确定工程造价标底，即可向施工单位发出投标邀请书；同时公司招标委员会要组织施工公司按规定时间投标，做到投标书必须按投标时间和标书要求进行一次性报价，不得涂改，并做好密封工作。大项施工工程应要求施工单位缴纳履约保证金；最后招标委员会按设备招标的相关程序及要求对施工工程项目进行开标、评标、中标、签订中标合同等工作。签订的合同在工程管理部、财务部、审计部备案，并在招标工作完成后，将招标资料正式移交工程管理部。（四）落实合同成本责任制，建立合同成本控制体制项目在施工过程中要签订各种各样的合同，不但合同的涉及面很广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此，合同成本的控制管理尤为重要。（1）建立、完善新型的合同成本控制体系，健全项目部各职能部门和各类员工之间相互监督、相互制约的成本管理机制；（2）实行“以收定支”的绩效考核原则；（3）建立合同台账统计、检查和报告制度，为项目经理部做出管理决策、费用索赔、决算等提供依据。同时，合同成本管理对项目部人员素质要求很高，要求熟悉建筑法规，尤其是经济合同方面的知识，掌握成本收支内容和市场价格信息以及建筑施工索赔建设等，才能充分发挥合同成本控制所带来的潜力。（五）建立完善的采购制度、加强材料成本的控制在建设工程中材料成本一般占到整个工程成本的60%-70%，材料采购是公司物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低项目成本，提高经济效益有重要作用。一般做法是要按量、价分离的原则，为此需要做好两个方面的工作。 其二是对材料价格的控制：首先对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用。对于消耗量大的材料，必须采取招标竞价采购的方式，根据报价、质量、售后服务等情况，择优选择资信较好的材料供应商，签订合同，长期合作。（六）加强质量成本、安全成本的控制质量成本是建设工程项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现最低质量成本就必须严格按照施工组织设计进行施工，严把工程质量关。各级质量自检人员要定点、定岗、定责，把加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取各种防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，尽量避免窝工、返工带来的损失。同时，广电网络公司必须采取一定的安全施工措施并配备专业的项目安全管理人员，提高工程项目的安全率，避免增加额外的不必要的工程成本，从而从总体上达到控制项目成本的目的。（七）加强项目支出会计核算从财务方面加强对成本的控制是广电网络司项目成本控制的一个关键环节。一般来说，项目经理和各层管理人员对财务知识了解甚少，这就需要财务人员...

项目成本管理系统：研发项目的成本管理用什么管理系统比较好？

研发项目的成本管理用8Manage-PM项目管理系统，支持研发项目层及活动层成本的预算，实时跟踪和汇总实际的成本，包括项目中项目工时成本、各项项目费用等。

项目成本管理系统：建筑施工单位使用成本管理系统的具体实施内容是什么？

????　准备工作

　　一是配置硬件，施工现场建立起局域网。以现场办公自动化为基础，使各组室的信息能够及时汇总、统计、分析，实现内部管理信息网上传输、资源共享；二是配置软件，数据库查询。

??建立成本管理系统软件的数据库，让各部门都能够及时查询到与自己相关的信息，以便进行下一步的工作;三是完备的安全性。??网络应用平台应该有防火墙、入侵检测、网络杀毒等安全保障，并且需要系统及时自动备份;四是施工现场管理应该与成本管理系统相匹配，做精做细;五是参与成本管理系统的人员应该具备一定的计算机知识，熟悉简单的网络操作。

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　　主要功能

　　进度计划：控制工程项目的施工进度，做出工程量计划，是系统进行项目成本管理的基础。??

　　预算管理：用来将中标合同预算、施工预算、分包预算、变更预算导入系统，为预算统计、预算成本、预算与实际对比等提供原始数据。

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　　材料管理：用来记录各种材料的进出场、耗料、结算等情况，与工程部位、施工进度相挂钩，是成本管理系统中实际支出的部分。

　　机械管理：用来记录各种机械的使用、维修、结算等情况，是系统中成本支出的部分。

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　　合同管理：对中标承包合同、材料合同、机械合同、分包合同进行汇总管理。

　　分包管理：用来记录分包时发生的零工、扣款以及分包结算。

　　成本会计：提供施工现场随时发生的，各个单位工程的成本盈亏情况，并作出分析。

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　　系统报表：提供电子版的各种报表及各种台账。??

以上是我的回答，希望能够采纳！。全部

项目成本管理系统：工程项目成本管理怎么做？

1.成本控制中存在的问题

　　成本计划和成本预算不到位

　　就目前而言，在施工企业中，成本计划和成本预算的编制缺乏切实有效的数据做指导，预算编制的指导性不强，而且在工程的施工过程中并没有将工程的成本预算与核算进行有效的结合，使得预算流于形式，没有阶段成本分析，管理人员根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，因此对项目施工指导意义不大。

　　缺乏对工程成本控制的重视

　　由于缺乏对工程成本控制重要性的认识，在工程项目施工中经常存在着重施工、轻成本的现象，为了单方面的追求质量、工期而导致成本的不断增加，但是由于缺乏有效的成本控制措施，所以必然会造成施工企业项目效益的下降，甚至造成企业的亏损。在一部分施工企业中的成本控制工作都流于形式，缺乏明确的成本控制目标，成本控制制度也无法获得有效的执行，因此而造成工程项目的成本控制工作无法有效的开展，成本控制的作用无法获得充分发挥。

　　工程项目成本管理制度不健全

　　在工程项目成本控制工作中，由于制度的不健全而导致成本控制工作无法得到有效的执行，因此对于工程项目正常的成本控制工作也无法顺利的开展。一方面，制度管理缺乏规范性，管理制度十分混乱，而且没有获得有效的执行，收入和成本的确认方面存在着较大的随意性。另一方面，在材料和设备的管理方面也缺乏严格的制度，材料采购价格较高，而且领用混乱、使用浪费的现象大量存在，对于机械设备的维修和保养也缺乏完善的制度，导致机械设备的使用效率不断下降。另外，由于管理制度的不完善，而导致安全事故的频繁发生，这也造成了工程项目成本的增加

　　2.加强建设工程项目成本控制的对策

　　增强成本管理意识

　　在工程施工过程中必然伴随着相应的损耗和消耗，成本管理主要就是将不适当的损耗控制在最低范围.施工企业和项目经理应当具备较强的成本管理意识，应当将施工成本管理纳入工程日常管理，接收施工中所反馈的各种成本信息，并有效地控制各种不合理的支出和消耗.每一个工程项目管理人员，都应牢固树立成本管理的意识，项目部应充分利用激励机制，制定各种措施使员工利益与成本消耗挂钩，增强员工的管理意识.

　　完善项目成本管理体系

　　全面的项目成本管理体系应包括两个层次的组织管理层，即企业管理层和项目经理部.企业管理层负责项目全面成本管理方面的决策，确定工程项目的合同价格和成本目标及项目管理层的成本目标，项目经理部则负责工程项目本身的成本管理，实施成本控制，从而达到项目目标管理责任书中的成本目标.成本管理体系的职能组织机构通常通过4个基本要素的相互联系和相互作用来实现：即组织机构、程序、过程和资源.因此，实行项目成本管理的关键是要建立和完善包括以上要素的成本管理体系.首先，要建立项目经理责任制和项目成本核算制，而这两者中，项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算的先期资料，就无从谈起新项目的成本分析、成本控制、成本计划和成本考核等工作.例如，在现行的成本核算管理体系下，成本核算员附属于项目部，成本核算人员在行使职能时，成本管理职能被弱化，工作积极性和能动性受到限制，核算效果就会不理想，因此，改革现行的成本管理体制，由公司管理层统一对各项目进行成本核算，对成本核算员统一委派，集中管理，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康的成本管理体系。

　　加强工程项目成本管理

　　做好成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要保证.加强工程项目的成本管理基础工作，就是要健全定额管理、预算管理、现场计量和验收管理等.并且应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为企业定额是企业加强成本管理与控制成本的一项基础，更是企业对项目部成本控制和考核的标准与依据.施工企业应根据各自的制度、管理体系和施工技术水平，制定符合企业自身施工技术与管理水平的企业定额，并且在施工过程中不断修订完善，以保证企业定额水平具有一定的先进性.项目施工前要编制施工图预算，项目竣工后要编制竣工结算.各种物资的收、发、领、用、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料要定期进行盘点，保证实物和账务相符，这都是项目成本管理的基础工作.

　　加强工程项目成本的过程管理

　　建设工程项目成本管理本身就是一个过程，因此，对于工程项目成本管理工作，不仅要重视成本控制的纠偏工作，还应当强调工程项目施工成本形成过程中的过程控制，也即所谓事前和事中控制.事前控制，就是在施工前，要根据施工图纸和施工计划来制定施工成本目标、编制施工成本计划、制定施工成本控制方案，为将来施工期间的成本控制做好安排，这对于将要施工的工程，做到心中有数，对将要发生的监控目标进行掌控，是非常重要的.

　　加强工程材料设备成本的有效控制

　　工程材料和设备在工程建设的成本中占很大的比重，材料费用的节约，对于降低整个工程成本有着十分重要的意义.对于材料的管理要从原材料和设备的采购、供应等源头抓起，要严格把好质量、定价、谈判、计量、入库、出库、领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节.对工程中发生的一切采购行为和采购业务都要纳入成本控制的范围.在工程总成本的形成过程中，对所要耗用的人工、材料、机械按成本目标纳入有效监控，随时预防和纠正施工中产生的偏差，避免材料的积压，切实把材料成本控制在目标范围内.

　　运用用挣值法有效控制项目成本 　　挣值法是用以分析目标实施与目标期望之间差异的一种方法.挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣值法通过测量和计算已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本，将其与计划工作的预算成本相比较得到的项目的成本偏差和进度偏差，从而达到判断项目成本和进度计划执行状况的目的.挣值法主要涉及三个参数、四个指标：

　　三个参数

　　①计划完成工作预算成本。计划完成工作预算成本，简称BCWS（Budgeted cost for work scheduled），BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作，以预算为标准所需的成本总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变，计算公式为：

　　BCWS=计划工作量*预算成本单价

　　BCWS主要反映计划应完成的工作量。

　　②已完成工作实际成本。已经完成工作实际成本，简称为ACWP（Actual Cost for Work Performed）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作所实际花费的成本金额，主要反映项目执行的实际消耗指标。

　　③已完成工作预算成本。已完成工作预算成本，简称为BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）.BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作，以批准认可的预算为标准计算出来的成本总额，即挣得值。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量*预算成本单价

　　四个指标

　　①成本偏差（Cost Variance即CV）CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP.若CV>0，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。若CV<0， 表示项目运行超支，实际成本超出预算成本。若CV=0，表示项目按计划执行。

　　②进度偏差（Schdule Variance，即SV）.SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：SV=BCWP-BCWS.若SV>0，表明进度提前，实际进度快于计划进度。若SV<0，表示进度延误，实际进度落后于计划进度。若SV=0，表明进度按计划执行。

　　③成本绩效指数（Cost Performed Index，即CPI）CPI是指已完成工作预算成本与实际费成本之间的比值，计算公式为：CPI=BCWP/ACWP.若CPI>1.表明项目实际成本低于预算成本。若CPI<1.表明实际成本高于预算成本。若CPI=1，表明项目成本按计划进行。

　　④进度绩效指数（Schdule Performed Index即SPI）.SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS.若SPI>1，表明项目进度提前。若SPI<1，表明项目进度延误。若SPI=1，表明实际进度与计划进度相符。

　　案例：背景：某项目进展到21周后，对前20周的工作进行了统计检查，有关情况列于表1：

　　表1： 检查记录表

　　注：L、M、N原来没有计划，统计时已经进行了施工。I、J虽有计划，但是没有进行施工。

　　用挣值法对案例1进行分析与求解：1）挣值法的三个成本值是：已完成工作的预算成本BCWP、计划完成工作的预算成本BCWS和已完成工作的实际成本ACWP。2）对表1-201306-1进行计算，求得第20周周末每项工作的BCWP；20周周末每项工作的BCWP为6370万元，见表2。3）20周周末ACWP为6240万元，BCWS为5340万元，见表1-201306-2。4）CV=BCWP-ACWP=6370-6240=130万元，由于CV为正，说明成本节约了130万元。5）SV=BCWP-BCWS=6370-5340=1030万元，由于SV为正，说明进度提前1030万元。6）CPI=BCWP/ACWP=6370/6240=，由于CPI大于1，说明成本节约了2%。7）SPI=BCWP/BCWS=6370/5340=，由于SPI大于1，进度提前了19%

　　表2 计算结果

　　3.结束语

　　综上所述，加强施工企业建设工程项目成本管理是现代施工企业创造经济效益的一项关键工作，建设项目的成本管理是一项全面、整体、全员、全过程的动态管理工作.施工企业应当调整管理思想，完善成本管理体制，积极采取切实可行的措施，保证工程项目在保证质量完成的同时，还要能够低耗，使工程项目成本水平不断降低，从而提高企业的经济效益，进而推动整个企业成本管理水平和核心竞争力的提高。