「项目成本策划」 如何进行项目的成本管理

项目成本策划： 如何进行项目的成本管理

1 在工程投标阶段的成本管理投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招...展开全部

其他答案:（杨铭伟 湖北水总水利水电建设股份有限公司）摘要：随着施工建筑行业竞争的日趋激烈，业主对建筑产品的工程质量、工程进度、以及文明施工要求也在不断提高，如何才能在竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于其项目成本的控制。因此，在项目施工过程中如何有效地进行项目成本管理，已成为施工企业所必须关注的问题。关键词：项目成本管理；质量成本；工期成本一、项目成本管理过程中存在的问题 通过对目前建筑市场的调查分析，在项目成本管理方面主要存在以下几个方面的问题：1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业领导负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切所必要的费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。每个工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业往往对工期成本的重视度不够，项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。4、项目管理人员经济观念不强目前，我国的项目部普遍存在一种现象，即在项目部内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 二、项目成本管理的分析与对策 就目前项目成本管理过程中存在的问题，可从以下几个方面予以完善：1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制 建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。2、从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。 质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较爲为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，...

项目成本策划： 项目计划书范文

最低元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容>原发布者：老车怕怕***连锁经营项目计划书一、基本情况1、项目名称：***连锁经营项目2、投资方及背景：项目投资方：江苏***食品有限公司投资方背景：***集团起步于2010年6月，发源于美丽富...展开全部

其他答案:商业计划书，英文名称为business plan，是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标之目的，在经过前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资料的基础上，根据一定的格式和内容的具体要求而编辑整理的一个向读者全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。 编写商业计划书的直接目的是为了寻找战略合作伙伴或者风险投资资金，其篇幅既不能过于繁琐，也不能过于简单。一般而言，项目规模越庞大，商业计划书的篇幅也就越长；如果企业的业务单一，则可简洁一些。一份好的商业计划书的特点是：关注产品、敢于竞争、充分市场调研，有力资料说明、表明行动的方针、展示优秀团队、良好的财务预计、出色的计划概要等几点。第一章：计划概要 摘要是整个商业计划书的“凤头”，是对整个计划书的最高度的概括。从某种程度上说，投资者是否中意你的项目，主要取决于摘要部分。可以说没有好的摘要，就没有投资。 第二章：项目介绍 主要介绍项目的基本情况、企业主要设施和设备、生产工艺基本情况、生产力和生产率的基本情况，以及质量控制、库存管理、售后服务、研究和发展等内容。 第三章：市场分析 主要介绍产品或服务的市场情况。包括目标市场基本情况、未来市场的发展趋势、市场规模、目标客户的购买力等。 第四章：行业分析 主要介绍企业所归属的产业领域的基本情况，以及企业在整个产业或行业中的地位。和同类型企业进行对比分析，做wsot分析，表现企业的核心竞争优势。 第五章：市场营销 主要介绍企业的发展目标、发展策略、发展计划、实施步骤、整体营销战略的制定以及风险因素的分析等。 第六章：管理团队 主要介绍管理理念、管理结构、管理方式、主要管理人员的基本情况、顾问队伍等基本情况、员工安排、薪金标准。 第七章：财务分析 主要对未来5年做营业收入和成本进行估算，计算制作销售估算表、成本估算表、损益表、现金流量表、计算盈亏平衡点、投资回收期、投资回报率等。 第八章：资金需求 主要介绍申请资金的数额、申请的方式，详细使用规划。 第九章：资金的退出 主要告诉投资者如何收回投资，什么时间收回投资，大约有多少回报率等情况。 第十章：风险分析 主要介绍本项目将来会遇到的各种风险，以及应对这些的风险的具体措施。 第十一章：结论： 对整个商业计划的结论性概括。 第十二章：附件 附件是对主体部分的补充。由于篇幅的限制，有些内容不宜于在主体部分过多描述。把那些言犹未尽的内容，或需要提供参考资料的内容，放在附录部分，供投资者阅读时参考。

其他答案:千里之行始于足下——做好项目计划项目就成功了一半！ “西安华鼎”隆重推出“项目管理公开课系列四——如何做一份成功的项目计划书 西安华鼎——全国最早开展项目管理研究的专业公司 课程名称：《如何做一份成功的项目计划书》 课程特色： 好的开始就成功了一半。很多项目经理都在为控制项目进度，经费，人力资源而苦恼。如何有效利用手中现有资源保质保量准时完成项目，是所有的项目经理所追求的。该课程就针对项目经理这一疑惑，告诉大家如何制定一份项目计划书，如何在项目开始就能运筹帷幄把握好整个项目的各项计划。 适合对象：企业管理层、项目负责人、项目中的核心管理团队，各行业对项目管理有兴趣的人士，想提升自我项目管理能力的项目经理。 授课方式：授课+案例研讨+课堂演练的模式，确保学员能够实现理论实践相结合； 课程大纲（一） 1 什么是优秀的项目计划书？ 优秀的项目计划书包括哪些内容？ 优秀的标准如何制定？ 项目计划书编制的真正意义分析 2 项目计划书编制的基础 明确、科学、实用的范围分析 项目计划内外环境的分析 项目计划编制需要哪些数据？如何在企业环境下完成收集？ 3 项目进度计划的编制 进度计划为什么总不能真正控制项目的执行？ 重新研究工作先后关系——真正做到合理了么？ 进度计划的核心难点——时间的估计 常用进度计划表示工具 完成的进度计划必须进行优化么？如何优化？ 4 项目的资源配置 如何应对——“项目的资源好像永远不足？” 资源配置的类型和主要计划形式； 资源配置的核心关键——企业资源配置平台的建立 5 项目费用计划的编制 如何准确估算费用？ 费用类别分析 项目费用计划和企业财务计划的相关性？ 投资控制和成本控制的异同点讨论 6 其他重要计划的编制 沟通计划——确保所有计划真正实施的基础 风险计划——让意外损失再小一点 控制计划——项目控制的前导工作，确保控制有序进行的关键

项目成本策划： 创业项目策划书

创业项目策划书的主要内容：（一）封面封面的设计要有审美观和艺术性，一个好的封面会使阅读者产生最初的好感，形成良好的第一印象。（二）计划摘要它是浓缩了的创业计划书的精华。计划摘要涵盖了计划的要点，以求一目了然，以便读者能在最短的时间...展开全部

其他答案:没用的，就是个流程化的书面纸

其他答案:市场营销策划书撰写大纲 1. 执行概要和要领 商标/定价/重要促销手段/目标市场等。 2. 目前营销状况 （1） 市场状况：目前产品市场/规模/广告宣传/市场价格/利润空间等。 （2） 产品状况：目前市场上的品种/特点/价格/包装等。（3） 竞争状况：目前市场上的主要竞争对手与基本情况。 （4） 分销状况：销售渠道等。 （5） 宏观环境状况：消费群体与需求状况。 3. swot问题分析 优势：销售、经济、技术、管理、政策等方面的优势力。 劣势：销售、经济、技术、管理、政策（如行业管制等政策限制）等方面的劣势力。 机率：市场机率与把握情况。 威胁：市场竞争上的最大威胁力与风险因素。 综上所述：如何扬长避短，发挥自己的优势力，规避劣势与风险。 4. 目标 财务目标： 公司未来3年或5年的销售收入预测（融资成功情况下）： （单位：万元） 年 份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 销售收入 市场份额 营销目标：销售成本毛利率达到多少。 5. 营销战略 目标市场：- 定位：- 产品线：- 定价：产品销售成本的构成及销售价格制订的依据等。分销：分销渠道（包括代理渠道等）。 销售队伍：组建与激励机制等情况。 服务：售后客户服务。 广告：宣传广告形式。 促销：促销方式。 r&d：产品完善与新产品开发举措。 市场调研：主要市场调研手段与举措。 6. 行动方案 营销活动（时间）安排。7. 预计的损益表及其他重要财务规划表： - 8. 风险控制：风险来源与控制方法。

项目成本策划： 项目策划包含哪些内容

项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计划是提供执行及

项目成本策划：施工项目成本计划的内容有哪些？

项目成本总计划表

施工项目成本计划表

预算成本、计划成本和实际成本表等等

项目成本策划：项目管理对项目成本管理的思路是怎样的？

1、加强事先控制的措施。

（1）要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立，必须按规章制度进行操作，具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。

（2）对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。

（3）控制主要材料成本支出。在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象，如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象

2、加强事中控制的措施。

应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。

扩展资料：

项目成本控制的过程：

1、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源以及每种资源的需要量。

2、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。

3、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。

4、成本控制过程--控制项目预算的改变。

参考资料来源：

项目成本策划：工程项目成本管理怎么做？

1.成本控制中存在的问题

　　成本计划和成本预算不到位

　　就目前而言，在施工企业中，成本计划和成本预算的编制缺乏切实有效的数据做指导，预算编制的指导性不强，而且在工程的施工过程中并没有将工程的成本预算与核算进行有效的结合，使得预算流于形式，没有阶段成本分析，管理人员根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，因此对项目施工指导意义不大。

　　缺乏对工程成本控制的重视

　　由于缺乏对工程成本控制重要性的认识，在工程项目施工中经常存在着重施工、轻成本的现象，为了单方面的追求质量、工期而导致成本的不断增加，但是由于缺乏有效的成本控制措施，所以必然会造成施工企业项目效益的下降，甚至造成企业的亏损。在一部分施工企业中的成本控制工作都流于形式，缺乏明确的成本控制目标，成本控制制度也无法获得有效的执行，因此而造成工程项目的成本控制工作无法有效的开展，成本控制的作用无法获得充分发挥。

　　工程项目成本管理制度不健全

　　在工程项目成本控制工作中，由于制度的不健全而导致成本控制工作无法得到有效的执行，因此对于工程项目正常的成本控制工作也无法顺利的开展。一方面，制度管理缺乏规范性，管理制度十分混乱，而且没有获得有效的执行，收入和成本的确认方面存在着较大的随意性。另一方面，在材料和设备的管理方面也缺乏严格的制度，材料采购价格较高，而且领用混乱、使用浪费的现象大量存在，对于机械设备的维修和保养也缺乏完善的制度，导致机械设备的使用效率不断下降。另外，由于管理制度的不完善，而导致安全事故的频繁发生，这也造成了工程项目成本的增加

　　2.加强建设工程项目成本控制的对策

　　增强成本管理意识

　　在工程施工过程中必然伴随着相应的损耗和消耗，成本管理主要就是将不适当的损耗控制在最低范围.施工企业和项目经理应当具备较强的成本管理意识，应当将施工成本管理纳入工程日常管理，接收施工中所反馈的各种成本信息，并有效地控制各种不合理的支出和消耗.每一个工程项目管理人员，都应牢固树立成本管理的意识，项目部应充分利用激励机制，制定各种措施使员工利益与成本消耗挂钩，增强员工的管理意识.

　　完善项目成本管理体系

　　全面的项目成本管理体系应包括两个层次的组织管理层，即企业管理层和项目经理部.企业管理层负责项目全面成本管理方面的决策，确定工程项目的合同价格和成本目标及项目管理层的成本目标，项目经理部则负责工程项目本身的成本管理，实施成本控制，从而达到项目目标管理责任书中的成本目标.成本管理体系的职能组织机构通常通过4个基本要素的相互联系和相互作用来实现：即组织机构、程序、过程和资源.因此，实行项目成本管理的关键是要建立和完善包括以上要素的成本管理体系.首先，要建立项目经理责任制和项目成本核算制，而这两者中，项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算的先期资料，就无从谈起新项目的成本分析、成本控制、成本计划和成本考核等工作.例如，在现行的成本核算管理体系下，成本核算员附属于项目部，成本核算人员在行使职能时，成本管理职能被弱化，工作积极性和能动性受到限制，核算效果就会不理想，因此，改革现行的成本管理体制，由公司管理层统一对各项目进行成本核算，对成本核算员统一委派，集中管理，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康的成本管理体系。

　　加强工程项目成本管理

　　做好成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要保证.加强工程项目的成本管理基础工作，就是要健全定额管理、预算管理、现场计量和验收管理等.并且应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为企业定额是企业加强成本管理与控制成本的一项基础，更是企业对项目部成本控制和考核的标准与依据.施工企业应根据各自的制度、管理体系和施工技术水平，制定符合企业自身施工技术与管理水平的企业定额，并且在施工过程中不断修订完善，以保证企业定额水平具有一定的先进性.项目施工前要编制施工图预算，项目竣工后要编制竣工结算.各种物资的收、发、领、用、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料要定期进行盘点，保证实物和账务相符，这都是项目成本管理的基础工作.

　　加强工程项目成本的过程管理

　　建设工程项目成本管理本身就是一个过程，因此，对于工程项目成本管理工作，不仅要重视成本控制的纠偏工作，还应当强调工程项目施工成本形成过程中的过程控制，也即所谓事前和事中控制.事前控制，就是在施工前，要根据施工图纸和施工计划来制定施工成本目标、编制施工成本计划、制定施工成本控制方案，为将来施工期间的成本控制做好安排，这对于将要施工的工程，做到心中有数，对将要发生的监控目标进行掌控，是非常重要的.

　　加强工程材料设备成本的有效控制

　　工程材料和设备在工程建设的成本中占很大的比重，材料费用的节约，对于降低整个工程成本有着十分重要的意义.对于材料的管理要从原材料和设备的采购、供应等源头抓起，要严格把好质量、定价、谈判、计量、入库、出库、领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节.对工程中发生的一切采购行为和采购业务都要纳入成本控制的范围.在工程总成本的形成过程中，对所要耗用的人工、材料、机械按成本目标纳入有效监控，随时预防和纠正施工中产生的偏差，避免材料的积压，切实把材料成本控制在目标范围内.

　　运用用挣值法有效控制项目成本 　　挣值法是用以分析目标实施与目标期望之间差异的一种方法.挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣值法通过测量和计算已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本，将其与计划工作的预算成本相比较得到的项目的成本偏差和进度偏差，从而达到判断项目成本和进度计划执行状况的目的.挣值法主要涉及三个参数、四个指标：

　　三个参数

　　①计划完成工作预算成本。计划完成工作预算成本，简称BCWS（Budgeted cost for work scheduled），BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作，以预算为标准所需的成本总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变，计算公式为：

　　BCWS=计划工作量*预算成本单价

　　BCWS主要反映计划应完成的工作量。

　　②已完成工作实际成本。已经完成工作实际成本，简称为ACWP（Actual Cost for Work Performed）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作所实际花费的成本金额，主要反映项目执行的实际消耗指标。

　　③已完成工作预算成本。已完成工作预算成本，简称为BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）.BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作，以批准认可的预算为标准计算出来的成本总额，即挣得值。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量*预算成本单价

　　四个指标

　　①成本偏差（Cost Variance即CV）CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP.若CV>0，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。若CV<0， 表示项目运行超支，实际成本超出预算成本。若CV=0，表示项目按计划执行。

　　②进度偏差（Schdule Variance，即SV）.SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：SV=BCWP-BCWS.若SV>0，表明进度提前，实际进度快于计划进度。若SV<0，表示进度延误，实际进度落后于计划进度。若SV=0，表明进度按计划执行。

　　③成本绩效指数（Cost Performed Index，即CPI）CPI是指已完成工作预算成本与实际费成本之间的比值，计算公式为：CPI=BCWP/ACWP.若CPI>1.表明项目实际成本低于预算成本。若CPI<1.表明实际成本高于预算成本。若CPI=1，表明项目成本按计划进行。

　　④进度绩效指数（Schdule Performed Index即SPI）.SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS.若SPI>1，表明项目进度提前。若SPI<1，表明项目进度延误。若SPI=1，表明实际进度与计划进度相符。

　　案例：背景：某项目进展到21周后，对前20周的工作进行了统计检查，有关情况列于表1：

　　表1： 检查记录表

　　注：L、M、N原来没有计划，统计时已经进行了施工。I、J虽有计划，但是没有进行施工。

　　用挣值法对案例1进行分析与求解：1）挣值法的三个成本值是：已完成工作的预算成本BCWP、计划完成工作的预算成本BCWS和已完成工作的实际成本ACWP。2）对表1-201306-1进行计算，求得第20周周末每项工作的BCWP；20周周末每项工作的BCWP为6370万元，见表2。3）20周周末ACWP为6240万元，BCWS为5340万元，见表1-201306-2。4）CV=BCWP-ACWP=6370-6240=130万元，由于CV为正，说明成本节约了130万元。5）SV=BCWP-BCWS=6370-5340=1030万元，由于SV为正，说明进度提前1030万元。6）CPI=BCWP/ACWP=6370/6240=，由于CPI大于1，说明成本节约了2%。7）SPI=BCWP/BCWS=6370/5340=，由于SPI大于1，进度提前了19%

　　表2 计算结果

　　3.结束语

　　综上所述，加强施工企业建设工程项目成本管理是现代施工企业创造经济效益的一项关键工作，建设项目的成本管理是一项全面、整体、全员、全过程的动态管理工作.施工企业应当调整管理思想，完善成本管理体制，积极采取切实可行的措施，保证工程项目在保证质量完成的同时，还要能够低耗，使工程项目成本水平不断降低，从而提高企业的经济效益，进而推动整个企业成本管理水平和核心竞争力的提高。