「项目管理要点」 项目管理的九大要点是什么

项目管理要点： 项目管理的九大要点是什么-百度知道

展开全部 项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。 【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交...展开全部

项目管理要点： 项目管理要点

项目管理具有以下属性： （1）一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 （2）独特性 每个项...展开全部

其他答案:从点到面，树杈式管理，重诚信抓质量，定目标创效益.

其他答案:曾经多次完成过太空探险的美国航天飞机“哥伦比亚号”，在今年2月的一次太空探险任务中返回地面时突然解体，机组人员全部遇难。查明的原因表明：是一块耐热材料受到了外部物体的撞击脱落，造成航天飞机在返回地面时耐不住与大气层的摩擦所产生的高热，从而造成空中解体。这件事又一次证明系统理论的一个结论：随着人造系统的规模越来越大，要保证系统的质量就越来越困难。 在航天飞机中有260万个零件，每一个零件的瑕疵都可能造成致命的后果。信息系统与航天飞机有类似之处：它也是一个复杂系统。一个信息系统中包括了计算机设备、网络设备、软件、数据库等多种成分，它的数据处理和业务逻辑涉及到企业中上上下下、方方面面的各个层次、部门、人员和活动。因此，在信息系统实施中对各种有关因素进行有效的管理，并不是一件容易的事情。根据我们的观察，不少企业就是因为不懂得如何对信息化工程进行有效的管理和控制，结果在信息化的过程中被动地应付各种事件，造成工程拖期、资金超过预算等问题频频发生。这就告诉我们：项目管理知识对于企业信息化是十分重要的。 信息化项目管理为何更难 项目管理的知识源于第二次世界大战中的研究，冷战时期又在美国阿波罗登月计划中发挥了巨大的作用，从而成为管理学界广泛关注的理论。一般的工程项目常具有这样几个特点：第一必须在一定的时间范围内完成；第二受到人力、财力和物力等资源的限制；第三，它需要施工队伍的人员按照一定的计划进行有效的合作。信息化建设同样具有这几个特点。但是应当看到，信息化项目的目标更难以清晰定义，项目所应达到的质量要求在项目开始时往往不明确，客户的要求也可能会变化。因此，信息化项目管理比起一般的工程项目管理来更为困难。 因为信息系统项目实施是企业信息化的关键，项目主管肩负着企业信息化成败的重任。因此，必须给项目主管以相应的权力和管理的职权范围。通常，信息化项目主管应当由企业的CIO、或者由企业领导班子中的一位副总经理来担任。 随着软件技术的进步，现在，项目管理小组可以用现成的项目管理软件包，来帮助我们很好地控制信息化工程中的各种相关活动。用PERT图、Gantt图等手段，可以将相关的活动首尾之间的衔接关系以及哪些活动是“关键活动”等清晰地表示在屏幕上。这样，可以帮助项目控制者找到工程中的瓶颈，确定各个活动对项目最终完成的影响。这类图形化的项目管理软件通常还具有以下一些功能： ◎可选定某些里程碑标志，从而将开发工程划分为不同阶段； ◎可以进行可行性分析，从而更好地完成项目的规格说明书； ◎可设立项目的详细规格标准； ◎可设立项目批准的流程。 理清项目管理要素 尽管项目管理软件包可以帮助我们提高项目管理的效率，但实际上信息化项目还牵涉到许多复杂的因素。对于项目主管来说，保证在预定的时间内完成项目是一个基本的目标。但同时还必须考虑到信息化项目中的其他目标，而且这些目标往往是相互制约的。为了保证工程按期完成，将一些表面上不重要的工作省略，就可能使得最终开发出来的系统质量降低。因为开发工程超过了计划时间，动用更多的程序员来加速开发，却可能使得开发费用超过预算。因此，项目主管通常应考虑影响项目进展的多种因素。 项目管理的基本内容 人力资源管理信息化项目是知识密集型的项目，与项目组人力资源关系密切，项目组成员的构成、责任心、能力和稳定性对信息化项目的质量以及是否成功有决定性的影响。项目主管应有效地使用人力资源，明确主要开发人员的职责和任务，提前做好有关人员力量的搭配，尽量使各个工程阶段中人员的变动不要太大。 成本管理首先，对项目按系统、子系统以及生命周期分解，分别估算出各个子系统在各个阶段的成本，然后再把这些成本汇总，估算出整个项目的成本。在实施过程中，对实际的费用进行控制，使项目成本不至于超出预算。 质量管理信息化项目的质量管理不仅仅是项目完成后的检查，而应包括在信息系统实施过程中的全面质量控制，保证在整个开发过程中各个阶段性工作成果质量。项目小组应组织有关的管理者和员工对阶段性工作成果进行审查和测试，这又称为里程碑式审查。通过保证各阶段性成果的质量，最终保证整体系统的质量。 知识资产管理在信息化项目实施过程中，不可避免地要将许多工作成果制成文档或电子化文档。为了获得高质量的文档，需要将此工作制度化、规范化、标准化。另外，这些工作成果中牵涉到企业的知识资产和业务信息。必须设置专人保管，并建立借阅制度，防范这些工作成果和业务信息流出企业。 风险管理信息化项目涉及到组织变革的风险，经济风险，心理风险等。在项目推进过程中

其他答案:项目管理的基本是： (1) 瞄准 (2) 方法 (3) 可预测地计划与执行。 (1)、（2）、（3）的三者间，瞄准是大智，方法、计划与执行是小智。瞄准是指要有准确的判断能力，例如，能看出一个创新的项目能否在某种环境下切实地得到实施，或团队在合并后所产生的负面作用是否会导致项目根本无法成功。由于项目的成败与人有重大关系，因此，更进一步讲，瞄准也就是指要有一双慧眼，能够看出谁能胜任，或者判断出在某种环境下根本不可能找到所需人才。 方法是一般人在项目管理研讨会上说得最多的，故在此不再赘述。我唯一想指出的是，真正被项目团队使用的方法，在人的脑袋里的，而不是纸上的。那些推行方法的专家，若只留意纸上的光圈（看来好看），而不留意怎样才能把方法放在团队成员的脑子里，就只是纸上谈兵。 执行虽然不像瞄准那样属于大智，但是项目执行不佳者大有人在，只是大家都不是很好，所以还是没有被人取代。项目执行的困难包括： a、实际中的复杂性往往比在纸上计划的时候高，同时增加了时间、人才与成本的限制； b、人们在需求沟通和承诺方面含糊其辞，并且还可能掺杂进个人主观因素，最终导致无所适从，迷失方向； c、如何让智力工作者具有合理的诚实度。 我会在以下时间阐述以下观点，希望这些内容有益于增强项目管理者或团队成员的项目执行能力： 1、对某些信息的控制能力如何影响人的行为。 2、什么情况下会增加或减少信息透明度。 3、今天只能达到的项目信息透明度。我的意思时说今天的项目信息透明度不高。 4、怎样可利用先进的工具来提高项目信息透明度。 详细内容请浏览PDF: 原文地址： 以上观点来自项项目管理大师Stephen Law

项目管理要点： 项目管理的重点是什么？

重点是实现项目目标。严格按照项目管理的流程进行管理1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进...展开全部

其他答案:从提高企业核心竞争力的角度理解项目管理培训，项目的特点是“暂态”的活动排列、“系统”的物事组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。项目运作要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。 如何针对企业项目管理的特点提供或选择适当的、有效的项目管理培训内容是当前培训公司和受训企业面临的共同问题。尽管在国内目前有大量的项目管理培训机构和教材可供选择，培训机构在提供培训产品和企业在选择培训产品时，至少应当注意区分培训内容的类型。 企业运作中的各种过程可以分为重复性连续过程和一次性暂态过程两种类型，重复性连续过程有工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程。而一次性暂态过程是指一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发，一个特殊订单的产品或服务实现、erp的实施、iso9000的认证等过程。 日事清日报的基础模版是kptp，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。

项目管理要点： pmbok项目管理的六要素是什么-作业帮

项目综合管理 其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望.包括项目管理过程有： 1） 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划...

项目管理要点：项目管理的关键点有哪些？

项目管理的七大关键点: 1,掌握合同条款,明确施工范围 工程合同一经签订,就确定了施工的范围,合同价款和结算方式之后,影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证,以及工程实施过程中的不确定因素,深入理解合同的每一个条款,掌握哪些条款存在潜在的风险,并将风险项一一列出,进行风险识别和风险评价;掌握哪些条款存在盈利的空间,过程管理中要细化管理,争取更大的利润空间.项目全体管理人员应熟悉合同条款,清楚工程的盈亏点,便于施工管理做到有章可循,有利可图,主动积极地加强成本意识. 2,设定风险管理目标,进行可控性的范围管理 对于存在的风险项,要进行风险识别和风险评价,评估风险项对项目的影响程度,设定风险管理目标,将风险由大变小,从有到无进行化解.比如根据合同和工程设计图纸,政策性要求,业主对项目的目标要求,从质量,安全,工期,工序实施效果,政策和法律法规等方面和业主进行洽谈,通过设计变更或办理工程签证等方法,改变原合同结算方式,实现风险化解的目标.对于无法规避的风险,可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的其他组织,如分包.对于存在盈利空间的子项,将目标利润空间设定到一个更加合理的层次,通过项目物料成本分析,进行施工方案的优化和对比,施工过程进行精细化的管理,在保证质量,安全和施工进度的前提下,争取利润最大化. 3,构建项目管理团队 人是一切活动的策划者,也是把蓝图变为现实的实践者,一个好的项目管理团队,对于项目管理是推波助澜的作用.项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式,尽量减少指导性工作,给予更多的支持工作,工作进展加快,效率提高,及时地对项目团队所取得的进步予以表扬,团队有集体感和荣誉感,信心十足,要使出一切手段去团结一切可以团队的力量.在基础工程施工阶段,领导行为以指点为主,让其他队员构造任务,共同进行工作.项目经理要适时召开团队会议,讲评工作,以抓积极因素为主,抓消极因素为辅,充当鼓舞人心的领导者,以保持团队发展的势头.在项目运行进入正轨阶段,项目经理应允许个人和小组以自己的方式开展工作,并授予团队队员充分的权力,以鼓励队员发挥自己的主动性,积极性和创造性,充分发挥他们的主观能动性和创造性,为项目的实施贡献团队的聪明才智. 4,制定详细的项目管理策划,使项目按照既定计划运行 按照合同要求和企业战略实施目标的角度,设定建设项目的几大目标:质量,安全,工期,成本,科技,文明施工,CI创优等编制详细的《项目管理策划书》.明确项目施工过程中的重点,难点,盈利点及项目的主要风险点,重点通过签证,材料认价,工程图纸设计变更,施工工艺优化及工序调整(减免)等措施降低或化解风险;通过项目主要物料分析和总体进度安排,制定建设项目需用的材料计划,设备计划,劳动力计划,主要周转架料计划,办公耗材和劳保用品计划等方面进行优化,降低工程非实体部分的投入.资金收支计划,通过资金策划,提高现金流入,化解结算和拖欠风险,合理控制资金支出,降低采购成本,确保施工生产资金的正常周转,压缩资金投入,化解项目资金压力.同时通过资金净流量分析,及时反馈工程项目效益情况.以此来统筹安排,先谋后动,做到心中有数,有的放矢;通过项目的策划管理活动,推进项目精细化管理,全面履行工程合同. 5,过程控制,以企业利润最大化为主线控制 施工方案全优化.充分发挥项目管理团队的作用,采取创新性思维,拟定不同的技术方案,通过方案讨论和比对,力求在满足项目目标的前提下,采用节约资源的消耗,降低工程施工成本的最优方案;质量管理强条化.项目施工前,对项目总体质量目标进行分解,详细列出各分部分项工程的质量目标,具体对每个施工工艺,每个工程部位的质量策划做出强制性的要求,过程中不允许返工,尽量做到一次成活,一次到位,为日后的质量创优打基础,同时在工期,人工,材料上节约成本,保证了质量和效益的有机结合.安全生产标准化.施工前制定项目安全防护技术措施方案,针对项目重大危险源,制定切实可行的运行方案和项目应急预案;加强项目安全教育工作和安全监督,定期进行安全检查,绝不松懈.避免过程整改,重复投入,既保证了项目的安全,又可以做到安全投入的心中有数.物料采购控制化.实现物料的低价"零库存".对物料采购进行全过程监督.包括计划,审批,价格咨询,市场调查,招(议)标,签订合同,验收,付款,发放和回收.确保采购管理规范化,程序化,制度化,营造一道确保企业利益不受损的坚实防护墙.材料价格的控制应注意:一加强对买价的控制.通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;二加强运费控制.合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;三考虑资金,时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备.劳务管理人性化.把劳务队伍纳入项目管理团队建设,要让农民工感受到企业对它们的关心和爱护,达到"诚信合作,共谋发展"的目的.比如在项目创办农民工业余学校,加强安全教育和职业技能培训,提高农民工的专业操作知识;同时改善劳务队的吃,喝,住,行的条件,更好地维护农民工的合法权益;在实施过程中建立管理奖罚激励机制,进行利益分成.劳务队感受到人性化的关怀,会主动吸起以前的经验和教训,从节约材料,实施优化工序方面,创造更加丰厚的利润空间.合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,降低人工成本.最后,对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取分包控制,降低人工费和管理费.过程签证开源化.严格合同条款,项目做好过程中经济费用的签证工作至关重要:凡出现业主指令,设计变更导致返工,应积极主动地进行签证,完善经济索赔书面资料,签证数字化,积极主动与业主洽谈,力争先签后干,不留后患.用好调价文件,正确计算价差,及时办理结算.各种价格要素由市场调节,在工程建设活动中,价格变化对工程造价的影响,在工程结算时必须及时,客观,全面地予以签证.增加预算收入.成本分析具体化.分部分项工程成本分析:对主要分部分项工程如基础,上部主体等,进行预算成本,计划成本和实际成本的"三算"对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,为今后的分部分项工程成本寻求节约途径.月度成本分析:可以及时发现问题,以便按照成本目标指示的方向进行监督和控制,保证项目成本目标的实现.通过对各成本项目的成本分析,可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节. 6,加强工程竣工结算 从合同条款的谈判,施工组织设计的编制,周到明确的施工工艺流程和施工操作做法,对涉及工程结算或索赔的施工做法必须具体,详细,经建设单位或监理单位签字认可.收集整理工程施工中的一切签证资料.加强结算校审,力求工程量的准确,尽快回收收益. 7,高效的总结 总结是最易被忽视的环节.项目阶段总结与完工后的项目管理总结尤其重要.通过总结,可以及时发现项目管理中存在的缺憾和不足,便于在下一个项目管理进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善,在下一个项目进行推广和应用.要注意的是,能用数字表达的尽量不用文字,能用图片阐述的尽量不用文字.总结经验和教训,能使我们自身的业务水平进一步提高,能使我们的管理更快更高提升,有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟.低成本竞争,高品质管理,使我们企业成长壮大的源泉.

项目管理要点：项目管理内容技巧有哪些？

工程管理费一般包括以下内容：

1、本项目工程管理人员的工资、差旅费、加班费、误餐费、补助费、因公造成的医药费、慰问金等；

2、本项目聘请专家、技术服务人员等的费用；

3、办公类：使用的文具、纸张、印刷、通讯、茶水、照相、水、电等；

4、办公场所：场地及设施的租金、征地费、工棚费、办公设备等；

l5、宣传费用；

6、相关方协调、沟通、会务费等

7、法律顾问、诉讼费、工程争议仲裁等费用；

8、其它工程管理费用，一般可取一定比例的不可预见费

建设工程项目管理的收费标准、工程直接费用的10％

是建筑预算里面的一部分，其它主要就是说的工地管理人员的工资和平时用的一些公关费用。

建安费是房屋建筑和设备安装费用合计,一般指主体(不算环境配套部分)成本核算,也就是给工程队的费用.建安费因材料和人工及设计要求各地不一样,所以有些差别.

南方十层左右电梯房,约1250元/平米,(其中因电梯产生的费用有150元左右).20层以上,可能要1500元左右;6层以下房子一般850元左右.但因设计和基础不同也有较大的差异.

1、建安费与总造价的关系：总造价包括建安造价；一般建设项目（或单项工程）总造价包括（1）建筑安装工程费用，也就是建安费。

（2）设备、及工器具购置费，比如安装上的电梯、变压器，工业上的锅炉等设备，视项目的性质定。

（3）工程建设其他费用，含土地费、与工程有关的其他费用也就是政府的相关收费、与未来生产经营有关的其他费用，也就是自己的运作成本费用。

（4）预备费（含基本预备费和涨价预备费，也就是风险预留金咯）

（5）建设期贷款利息，这个就比较明了了

（6）固定资产投资方向调节税，好像已经停收了

建安造价其实也就是造房子的费用（包括土建、水、电、暖、消防、通风与空调等的建造费用）属于项目施工期的造价。项目的前期费用也是比较多的，包括可行性研究的咨询，项目立项的各种费用，勘查费和设计费，招标费用、运营费用等等比较多的。

这个比例不是很好确定，要看地区、地段、还有项目的性质（工业、商业或住宅），一般应该在40％～60％左右吧

项目管理要点：项目管理的关键点有哪些？

项目管理的七大关键点: 1,掌握合同条款,明确施工范围 工程合同一经签订,就确定了施工的范围,合同价款和结算方式之后,影响 工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证, 以及工程实施过程中的不确定因 素,深入理解合同的每一个条款,掌握哪些条款存在潜在的风险,并将风险项一 一列出,进行风险识别和风险评价;掌握哪些条款存在盈利的空间,过程管理中 要细化管理,争取更大的利润空间. 项目全体管理人员应熟悉合同条款,清楚工程的盈亏点,便于施工管理做到有章 可循,有利可图,主动积极地加强成本意识. 2,设定风险管理目标,进行可控性的范围管理 对于存在的风险项,要进行风险识别和风险评价,评估风险项对项目的影响 程度,设定风险管理目标,将风险由大变小,从有到无进行化解.比如根据合同 和工程设计图纸,政策性要求,业主对项目的目标要求,从质量,安全,工期, 工序实施效果,政策和法律法规等方面和业主进行洽谈,通过设计变更或办理工 程签证等方法,改变原合同结算方式,实现风险化解的目标.对于无法规避的风 险,可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力 承受或控制项目风险的其他组织,如分包. 对于存在盈利空间的子项,将目标利润空间设定到一个更加合理的层次,通 过项目物料成本分析, 进行施工方案的优化和对比, 施工过程进行精细化的管理, 在保证质量,安全和施工进度的前提下,争取利润最大化. 3,构建项目管理团队 人是一切活动的策划者,也是把蓝图变为现实的实践者,一个好的项目管理 团队,对于项目管理是推波助澜的作用. 项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式,尽量减少指导性工作,给 予更多的支持工作,工作进展加快,效率提高,及时地对项目团队所取得的进步 予以表扬,团队有集体感和荣誉感,信心十足,要使出一切手段去团结一切可以 团队的力量. 在基础工程施工阶段,领导行为以指点为主,让其他队员构造任务,共同进 行工作.项目经理要适时召开团队会议,讲评工作,以抓积极因素为主,抓消极 因素为辅,充当鼓舞人心的领导者,以保持团队发展的势头. 在项目运行进入正轨阶段, 项目经理应允许个人和小组以自己的方式开展工 作,并授予团队队员充分的权力,以鼓励队员发挥自己的主动性,积极性和创造 性,充分发挥他们的主观能动性和创造性,为项目的实施贡献团队的聪明才智. 4,制定详细的项目管理策划,使项目按照既定计划运行 按照合同要求和企业战略实施目标的角度, 设定建设项目的几大目标: 质量, 安全,工期,成本,科技,文明施工,CI 创优等 编制详细的《项目管理策划书》.明确项目施工过程中的重点,难点,盈利 点及项目的主要风险点,重点通过签证,材料认价,工程图纸设计变更,施工工 艺优化及工序调整(减免)等措施降低或化解风险; 通过项目主要物料分析和总体进度安排,制定建设项目需用的材料计划,设备计 划, 劳动力计划, 主要周转架料计划, 办公耗材和劳保用品计划等方面进行优化, 降低工程非实体部分的投入. 资金收支计划,通过资金策划,提高现金流入,化解结算和拖欠风险,合理 控制资金支出,降低采购成本,确保施工生产资金的正常周转,压缩资金投入, 化解项目资金压力.同时通过资金净流量分析,及时反馈工程项目效益情况.以 此来统筹安排, 先谋后动, 做到心中有数, 有的放矢; 通过项目的策划管理活动, 推进项目精细化管理,全面履行工程合同. 5,过程控制,以企业利润最大化为主线控制 施工方案全优化.充分发挥项目管理团队的作用,采取创新性思维,拟定不 同的技术方案,通过方案讨论和比对,力求在满足项目目标的前提下,采用节约资源的消耗,降低工程施工成本的最优方案; 质量管理强条化.项目施工前,对项目总体质量目标进行分解,详细列出各分部分项工程的质量目标,具体对每个施工工艺,每个工程部位的质量策划做出强制 性的要求,过程中不允许返工,尽量做到一次成活,一次到位,为日后的质量创 优打基础, 同时在工期, 人工, 材料上节约成本, 保证了质量和效益的有机结合. 安全生产标准化. 施工前制定项目安全防护技术措施方案, 针对项目重大危险源, 制定切实可行的运行方案和项目应急预案;加强项目安全教育工作和安全监督, 定期进行安全检查, 绝不松懈. 避免过程整改, 重复投入, 既保证了项目的安全, 又可以做到安全投入的心中有数. 物料采购控制化.实现物料的低价"零库存". 对物料采购进行全过程监 督.包括计划,审批,价格咨询,市场调查,招(议)标,签订合同,验收,付 款,发放和回收.确保采购管理规范化,程序化,制度化,营造一道确保企业利 益不受损的坚实防护墙. 材料价格的控制应注意:一加强对买价的控制.通过市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;二加强运费控制.合理组织运输, 就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;三考虑资金,时间价值, 减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备. 劳务管理人性化.把劳务队伍纳入项目管理团队建设,要让农民工感受到企 业对它们的关心和爱护,达到 "诚信合作,共谋发展"的目的.比如在项目创 办农民工业余学校, 加强安全教育和职业技能培训, 提高农民工的专业操作知识; 同时改善劳务队的吃,喝,住,行的条件,更好地维护农民工的合法权益;在实 施过程中建立管理奖罚激励机制,进行利益分成.劳务队感受到人性化的关怀, 会主动吸起以前的经验和教训,从节约材料,实施优化工序方面,创造更加丰厚 的利润空间. 合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,降低人工成本. 最后,对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取分包控制,降低人 工费和管理费. 过程签证开源化.严格合同条款,项目做好过程中经济费用的签证工作至关 重要:凡出现业主指令,设计变更导致返工,应积极主动地进行签证,完善经济 索赔书面资料,签证数字化,积极主动与业主洽谈,力争先签后干,不留后患. 用好调价文件,正确计算价差,及时办理结算.各种价格要素由市场调节, 在工程建设活动中, 价格变化对工程造价的影响, 在工程结算时必须及时, 客观, 全面地予以签证.增加预算收入. 成本分析具体化.分部分项工程成本分析:对主要分部分项工程如基础,上 部主体等,进行预算成本,计划成本和实际成本的"三算"对比,分别计算实际偏 差和目标偏差, 分析偏差产生的原因, 为今后的分部分项工程成本寻求节约途径. 月度成本分析:可以及时发现问题,以便按照成本目标指示的方向进行监督 和控制,保证项目成本目标的实现.通过对各成本项目的成本分析,可以了解成 本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节. 6,加强工程竣工结算 从合同条款的谈判,施工组织设计的编制,周到明确的施工工艺流程和施工 操作做法,对涉及工程结算或索赔的施工做法必须具体,详细,经建设单位或监 理单位签字认可. 收集整理工程施工中的一切签证资料.加强结算校审,力求工程量的准确, 尽快回收收益. 7,高效的总结 总结是最易被忽视的环节.项目阶段总结与完工后的项目管理总结尤其重要.通过总结,可以及时发现项目管理中存在的缺憾和不足,便于在下一个项目管理进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善,在下一个项目进行推广和应用.要注意的是,能用数字表达的尽量不用文字,能用图片阐述的尽量不用文字.总结经验和教训,能使我们自身的业务水平进一步提高, 能使我们的管理更快更高提升,有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟.低成本竞 争,高品质管理,使我们企业成长壮大的源泉.