「产品项目管理」 什么样的项目需要项目管理？

产品项目管理： 什么样的项目需要项目管理？

多用于IT，建筑等行业，现在越来越多的行业尤其是大型项目需要用到项目管理

其他答案:一般说来，项目管理可以有效应用于任何临时的任务。如果这些任务是独特的或者不熟悉的，就急需项目管理。 从更准确意义上讲，如果存在以下的情况，那么就必须采用项目管理。 任务规模大的项目。当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。 新奇性的项目。如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理。 相互依赖性的项目。如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某it公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采用项目管理。 资源共享的项目。由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着5个项目，但系统分析员可能只有3位，在这种情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。 重要的项目。一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管理。 一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。 对于非项目主导型组织，如产品生产型企业、商业零售业、学校

产品项目管理： 产品经理怎么做项目管理？

产品经理作为产品的第一责任人，负责带领团队做出有价值的产品。产品经理的责任和义务：清晰地表达产品的需求清单（需求记录清晰，没有歧义）对产品需求清单的条目进行归纳（同类需求合并，大需求拆分，前置需求后置需求归类）确保开发团队所执行工...展开全部

其他答案:项目经理，最重要的是技术.没有技术怎能管理。项目经理是公司在该工程项目的代理人，对工程项目全面负责。深入施工现场，处理矛盾，解决问题。不断完善经济制度，搞好经济效益，主持项目盈亏分析。统筹项目质量计划编织及落实，对所承担的工程项目检查，进行分项、分部工程检查和评定。及时处理施工中的质量问题和其它难题。组织有关人员参加项目承担工程的交验工作。组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸参加施工调查、图纸会审和设计交底。 负责制定施工方案、编制施工工艺组织设计。要做到具体部署有具体的人来落实。和落实的人要实行工资挂钩。自己的重点放在和监理公司的部门和甲方的联系上。这样你才能做好一个项目经理。

其他答案:对于产品经理来说，要做的事情不仅是写需求文档，设计产品原型。产品经理往往肩负多个职责，除了负责产品还要负责项目，这类情况在创业公司中尤其多。其实不管在大公司还是在小公司，你多少都见过一些项目问题。所以本文就谈一谈，作为产品经理要如何做好项目管理。 产品经理如何做好项目管理 想要管理好一个项目，必须要尊重客观的事实。需要对项目时间成本、项目范围、项目资源有一个清楚的认知。这三项环环相扣，没有一个是可以单独拿出来可以做保障的。所以做项目管理一定要实事求是，并且要保留一定的弹性空间，不要什么都计划得太满。最重要的是不要为了讨好客户或是上司，而做出过于乐观的保障，否则就是给自己挖了一个巨坑。 做为PM（产品/项目经理），一定要把握的金三角关系，即： 为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围； 为了节约项目成本（资源），就需要减少项目范围或延长项目时间； 如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。 <img src=＂ 产品和项目的定义本就是不同的。产品经理和项目经理是两个人的话，极有可能在项目上为了某些点吵起来。但两者集中在一个人身上时，就不能以单纯的某一方的视角来看待问题了。将这些思路捋顺，产品经理再来实操管理项目，或许就要简单得多。 在管理上，选择合适的人和制定靠谱的计划、项目的环境因素、项目的节奏控制和潜在的风险分析、项目的期望值和项目的管理及决策权力，每一点都不能忽视。把握好每一道关卡，才可能按照期望的方向完成项目的目标。 <img src=＂ 不管你是否身兼“项目经理”一职，在产品从0到1的过程中，产品经理必须深刻了解整个过程落实的艰巨，才能更好的与团队一起致力于项目的成功。

产品项目管理： 项目管理是做什么的？

月21日 11:42 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目...展开全部

其他答案:有恒佳许老师的话就是用项目管理知识体系的九大知识领域和五大过程组来管理项目

其他答案:项目所需考虑的五大要素，分别包括成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。 1、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。 2、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。 而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。 3、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。 4、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。 5、持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员？增加内部技术的积累？尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备？是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目

产品项目管理： 求大神解决项目管理问题啊！！！速度啊...马上要考试了啊...试题4:(30分...

其实对于此类的问题，已经很普遍了.去找资料的话建议你去百度文库里面收集，但是我个人看法是，这些东西归根到底就是怎么把工地的方方面面管理好对吧。 在整个管理体系当中，管理制度起到的是一个辅助的作用，.更重要的是工地管理方法上的改善.日...展开全部

产品项目管理：产品开发中为什么要导入项目管理？

产品开发过程中，会划分为多项主任务及其子任务。主任务和子任务均有对应的任务负责人。

大家各司其职，相互配合，产品开发按时落地，是各位老板喜闻乐见的。可是，现实中，往往遇到各种各样的问题。

1. 部分任务之间存在依赖关系。即，一项任务的开始前提是另一项任务的结束，如果前一项任务延期了，意味着整体延期。

2. 部分任务是需要多部门协作的。如果有一个参与人不配合或是不按时完成，意味着涉及到的部门都延期了。

3. 部分任务需要的人力和物力不是任务负责人能调动的。

4. 任务变动涉及到其他模块的变动。牵一发而动全身，个别子任务的调整，往往需要别的模块也同步变动，否则意味着项目阻塞，无法往下推进。

项目经理的任务是安排各项任务的起止时点，并推动项目的参与人按时按质完成，并且协调相关的资源调动，组织大家同步项目进度、以及项目变动。

产品项目管理：新产品研发项目管理流程？

1、产品研发规划阶段。公司最高决策层根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向，由产品研发部门收集资料，编制新产品研发规划，经决策层讨论通过后向产品设计部下达产品设计任务书，并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。

2、设计、试制、试验、定型阶段。从样件的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。

3、生产技术准备阶段。在对样件进行改进设计的同时，对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。当改进设计、试制、试验结束，经评审通过后即可进行大规模的生产技术准备。主要包括工艺设计、公司内自制设备及工装的设计制造，公司外设备订货、协作件的配套选点，生产用原辅材料的采购等。

4、小批试生产阶段。在生产技术准备阶段完成之后即进行小批试生产。小批试生产一方面要验证工艺工装能否满足批量生产的需要，另一方面要对小批试生产的产品进行各种行为试验，以确定其产品质量与技术水平是否满足设计要求。小批试生产之后要递交给客户进行评审批准，评审通过之后，产品、工艺、装备等各项技术文件经修改后即可转为正式生产用文件。

5、批量生产阶段。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，供给客户。经确认新产品即可批量生产。 我们使用日事清进行产品研发项目流程管理，使产品研发流程可视化，整个团队协作全程可视化，项目、计划进展一目了然，及时发现工作中的问题，提高研发工作效率。