「项目冲突」 项目冲突的概念和意义是什么？ 爱问知识人

项目冲突： 项目冲突的概念和意义是什么？ 爱问知识人

冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。冲突的实质是观点差异。冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。

项目冲突： 项目经理怎样处理项目人际冲突？ 爱问知识人

古以来，我们的价值观就不断强调：家和万事兴、以和为贵。但在软件开发项目中我们经常会遇到一个问题：冲突。冲突是软件项目开发的一种常态，无从回避，冲突影响的好坏取决于冲突管理的成效。因此，开发项目经理常被人们戏称为冲突经理。 在冲突管...展开全部

项目冲突： 项目冲突管理包括哪些方面？

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异等。采用团队规则、团队规范以及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的发生。成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理...展开全部

其他答案:什么是项目冲突 冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。 项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。 [编辑]项目冲突的几种类型 1.人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在冲突。 2.成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。 3.技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。 4.管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。 5.项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生。 6.项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。 7.项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。 [编辑本段]项目冲突的起因 冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有： 1.沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此激发冲突。 2.角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆，定位错误的情况。 3.项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处，并由此产生对抗和冲突。 4.目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑袋”的现象，并由此产生冲突。 [编辑本段]项目冲突对项目的影响 从冲突对项目的影响看，通常会被分为：建设性冲突和破坏性冲突 20世纪40年代以来，冲突被普遍认为是有害无益的，强调管理者应尽可能避免和消除冲突。但近些年，这种观念有了很大的改变，人们意识到冲突在企业中存在的必然性和合理性，认为冲突并不一定会导致低效，建设性冲突有利于改变企业反应迟缓、缺乏创新的局面，提高企业效率。因此，企业有时需要建设性的冲突，管理者也需要在适当的时候激发一定水平的冲突。通用电气的ceo韦尔奇就十分重视激发冲突。他认为坦诚、建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。在通用电气，韦尔奇经常与成员面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理。 同样在项目管理过程中，项目经理应该适当地利用建设性冲突，避免破坏性冲突，但这两种冲突是共生的，通常只是一线之差，项目经理能否应用得好也是管理艺术的体现。 [编辑本段]项目冲突常用的解决策略 策略一：回避和冷处理。管理者对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。 策略二：强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性，需要使其意识到要从企业整体高度看待问题，而不是从部门、甚至个人的角度。在这...

项目冲突： 企业如何解决项目中冲突问题呢？ 爱问知识人

1.面对（conforntation）:WIN←→WIN（赢-赢） 双方一起解决问题； 2.妥协（compromise）:LOSS←→LOSS（输-输） 双方各同意让一步，问题并没有彻底解决； 3.调和（smoothing）:LOSS←→LOSS（输-输） 暂时不解决问题，保持双方的关系； 4.撤退（wi...

项目冲突：项目经理面对矛盾冲突是怎样解决的？

随着社会的整体发展以及企业生存环境的逐步改善，许多企业的规模逐渐增大，为了追求企业价值的最大化以及最大限度地提高员工的各种能力，企业内外的合作与交流逐渐增多起来，但一些企业在发展的同时，却发现企业内外的种种冲突多了起来，如领导人与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与员工之间的冲突、部门与员工之间的冲突、部门与部门之间的冲突、企业内外中西方文化的冲突等，这些冲突是一个困扰许多领导者的问题，许多企业在考虑：

如何进行冲突管理？

如何建立企业内外沟通机制？

如何使冲突不影响企业效率和正常运转？

如何运用有效沟通来处理企业内外的种种冲突？

有一个禅宗故事，讲的是一个人发现地毯上有一处扰人心烦的凸起，她尝试梳理地毯的纹路，但每每凸起都在梳过之后再度出现。极度沮丧中，她将地毯掀了起来，令人惊讶的是，地毯下滑出了一条愤怒的蛇。放在组织的语境中来解读这个故事，就能看出这其中包含了隐喻：在处理干扰性因素时（比如冲突），我们仅仅只是与其表象打交道。尽管我们尝试消除或掩饰问题，但这条隐藏在地毯下的蛇（冲突的主要原因）仍不可避免地持续制造危害。除非我们将蛇揪出来并对其进行处理，否则它将挫败我们在提高组织效率方面的诸多努力！

就像那位与地毯凸起作斗争的女士一样，太多的管理学者都在工作场合中秉承一种机械的人生观，他们更多地注意表面现象（地毯上的凸起）而不是深层的结构。同样的，商界从业者与学者的集体无意识，也常常将问题都归结于一种神话：“唯一重要的问题是我们所看到的和所知道的”但着名企管专家谭小芳老师认为，对于组织中的冲突，有时并非如此。

“如何解决团队冲突？”为了方便学员回顾冲突管理课程方面知识，我总结了一小部分关于解决团队冲突管理课程技巧的讲义，望各位多多指教！在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到“一团和气”决不是真正的团结。

一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗？辩证的看，肯定不是，那么，首先，我们应该找出冲突的优点在哪里。

在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。

1、潜伏阶段

潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。

2、被认识阶段

在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。

3、被感觉阶段

在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。

4、处理阶段

需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。

5、结局阶段

冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。

比如，在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。美国着名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。

随着管理学的发展，人们对冲突的认识也发生了变化，国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段，即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为，冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此，应该避免冲突。人际关系观点认为，冲突是与生俱来的，是无法避免的，应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为，应鼓励冲突，并将其维持在较低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力。

西方理论界对高层管理团队（TMT）的研究最早起源于Hambrick和Mason（1984），研究的目的是探讨在公司成长的发展中，是单个领导者（CEO）在发挥作用，还是高层管理团队在发挥作用。大量的研究和企业实践表明，高层管理者在作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层，站立于高瞻远瞩的地位，进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用。

那么到底何为高层管理团队？目前理论界界定高层管理队的构成有多个角度，主要有：高层管理团队是由公司的创建者组成的集体；高层管理团队是指至少掌握公司10%普通股权的一批人的集合；高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的团队；高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。在我国，高层管理团队一般是指负责企业日常生产经营决策的领导团队，包括总经理、董事长、副总经理等管理人员。

让企业各层领导者学会了解冲突、对冲突实施科学、有效的管理。克服沟通障碍，降低组织冲突，以发挥团队最佳效益，进而事先防范冲突，塑造最佳工作情境。建议各位对自己在领导力方面做全面体检，找出不足，找出差距，借鉴他人的经验，找到提升和改善的办法。提升中高层干部及各部门主管的领导力，使自己努力成为企业公司乃至商业界领导者的聚焦点。总之，对冲突进行管理，是组织的领导者特别是人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作。

项目冲突：参与工程项目建设主体在合作中可能存在哪些冲突？

会审图纸时不细致留下的隐患容易出现冲突；容易出现冲突； 材料因为都是施工单位采购的，工程结算时材料找差的价格、质量容易出现冲突； 设计变更的工程量价格的计算容易出现冲突； 隐蔽工程由于当时都疏忽易出现冲突； 工程款的拨付没有及时兑现，工程拖延工期易出现冲突；

项目冲突：项目管理中如何进行冲突管理？有哪些具体措施？

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异等。采用团队规则、团队规范以及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义)，可以减少冲突的发生。成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和做出更好的决策。如果意见分歧成为负面因素，首先应该由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。为了处理团队中的冲突，项目经理应该认识到冲突和冲突管理过程具有如下特征：

1、冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案；

2、冲突因团队而存在；

3、开诚布公有利于解决冲突；

4、解决冲突应对事不对人；

5、解决冲突应着眼于现在而非过去。项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定着其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能有不同的解决冲突的风格。影响冲突解决方法的因素包括：1、冲突的相对重要性与激烈程度；2、解决冲突的紧迫性；3、冲突各方的立场；4、永久或暂时解决冲突的动机。有6种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定顺序：1、强迫。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。2、撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出。3、缓解/包容。强调一致而非差异。4、妥协。寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。5、合作。综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。

6、面对/解决问题。通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。