「连锁店运营」 连锁经营成功需要多久？

连锁店运营： 连锁经营成功需要多久？

你好、、很高兴为你回答这个问题、、、、异地经过十六年的运作，模式存在太多的弊端，已经不适应现在的社会了。现在的社会是信息社会，是电子商务的时代。有头脑的人，都会审视异地的弊端，而选择一个更适合自己从事的项目。我也是在那里做过的，从...展开全部

其他答案:看你经营什么，一般不会成功，通常经营30年你还能撑下去的话，也可以算个老字号。。。

其他答案:从单店到连锁，是经营店头事业的必经之路，但若无审慎规划，拟定相关配套措施，则一不小心，反而会让母公司步入危机，老板们不可不慎！ 市场上许多知名的连锁店早期都是由单店起家，以独资或家族的经营型态创业，而随着企业规模的日益扩大，逐渐释股给资深员工，并藉由内部创业带动员工的积极作为，因此，只要经营得宜、能力许可，便不断展店，同时也希望藉此在好地段占据市场一席地位，而造就了连锁店的蓬勃发展。 相对的，如果企业主秉持传统作风，一味地认为只要给员工好的工作环境与福利待遇即可，不需释股，不需增加不必要的麻烦，其实这是错误的想法。 在现代企业经营，讲究参与感、自我经营及超分工，听命行事已成过去，权威领导更是不可行（即使现在还存在也不会长久）。让员工参与投资，做好经营理念的教育与整合，使其在有一定共识下，经营自己的事业，这不仅是趋势，也容易带动店的经营绩效与发展。合伙游戏规则要明确 在对员工释股的同时，有几件事必须特别注意的： 1.财务报表要清楚：每月正常提报，以取得信任，避免私人介入财务作业，造成不必要的纷争，而破坏工作和谐。 2.合伙人应签订合伙契约书：契约书中载明各人应尽的权利和义务，因为员工同时又是股东容易产生角色上的混淆，不知自己在不同时空的角色扮演，经常带给管理者困扰。例如，随时想要看帐，而非固定期间；偶尔用个小钱，说是为公事，他是股东，有权利动用；对其它员工会拉抬身价，以股东自居；一有情绪就想退股；公司或店发生危机，则断头撇清关系，不负责任。这些都是合伙事业的痛，很多事业不是做不起来，而是因为股东拆伙而丧命。 3.掌握股东结构：避免产生派系或斗争，此点再分为两部份来说明： 〈1〉公司部份：视行业别，公司股东结构亦有阶段性的考量，例如，资本及技术密集的连锁业种，可找相关的成员入股，如金融单位或关键技术之上下游厂商来参与，对公司是互补也是助力；又如，劳力密集的连锁业种，则应多保留给企业内具影响力的资深主管，一部份则邀请相关业种之友人入股。为何需要如此安排？主要是以人为主的业种，较易受制于感情因素，资深主管手下的人越多，其影响力相形越大，让他参与公司股东，较易于整合人力资源。 〈2〉店的部份：让店主管或资深员工持有该店股份，固然立意甚佳；但必须注意「主观性的坚持」，也就是久而久之可能立地为王，公司很难去调动该店人员或其它支持。这种观点完全是站在单店的立场行事，并非以整体连锁店的联合运作为考量。 此外，当店员工做好做大，姿态越高，也就是翅膀越硬越难掌控时，必须注意是否会有合伙人或员工私下到对面或附近开同性质的店，与老东家打对台。 所以，虽然把店授权给店股东管理，但在平日的行政运作及经营掌握上仍疏忽不得，此时连锁总部的机能更形重要。 成立共同创业基金 曾有些公司做过如下之规划：配合人事制度，订定内部创业施行办法，其中成立共同创业基金，按人事作业规章，可认股一定比例，而此基金即做为投资各分店的资金，如此一来，每一家店股东都有投资、有参与，在资源调派上就没立场拒绝，而且也可分散投资风险。 这种方式既是配合人事作业规章进行，股权的分派权应由公司主导，切勿由店主管主导；因为倘若店主管既带人又有分派股份的权力，则员工必只听命于店主管，公司将发挥不了影响力。当然，若店主管与公司配合很好就没此问题；但需防范的是，一旦该主管有不良企图，则公司将毫无招架之力，只有收烂摊子的份。 连锁店总部持股节节下降 在现今超分工时代，一切讲究速度与时效，企业体越大，反而是竞争上的障碍；因此，懂得分工授权，让各分店有一定的自主权，是现代企业经营的趋势。而对分店释股，正是符合这种潮流的作法。 许多知名的连锁店，从过去的百分之百直营，也逐渐鼓励资深员工开委托加盟店，共同创业，公司仅占一部份的股份，而不是100%的直营店。有些连锁店甚至对外招委托加盟店主，只要条件吻合，并愿经一定的教育训练课程，都有机会入股开店，成为知名连锁店的分店主。 也有些连锁店的直营店，其实公司仅占20%或30%的股份，其余的80%或70%，则由该店主管、干部、房东或曾参与辅导的资深主管认股（做为回馈），此时公司释股的主导权就十分重要。这种型态的连锁店总部，几乎只是扮演行政支持的角色，而没有主导能力；但每一家店的生命力却十分活跃，因为每个店都是该店股东的事业，自然全力经营。公司方面只需确实掌握品牌及强化经营know how、教育训练、材料供应……等，让分店一直需要公司的协助，才能稳当地每月收取管理费与少许的股利。其实这和自愿加盟店的经营型态几乎雷同。 放弃包袱，保持弹性 前文提及，发展连锁店已是经营店头事业的趋势，但怎幺做，很多人还是在瞎子摸象阶段，更不当的是，以过去的经验法则，来经营现代化思维的事业。在最近辅导的案例中，有一些心得提出来与大家分享。某个企业目前是多店型态，在去年底及今年初，一直期望透过内部改组及资本增资，来发展连锁店经营；这期间，老板找了新股...

连锁店运营： 连锁经营管理专业到底怎么样？

现在第三产业发展迅速，而第三产业的发展趋势就是连锁，现在连锁经营管理的专业人员都很少，所以这个专业是很有发展潜力的！

其他答案:全球经济一体化和区域集团化的发展以及高科技的日新月异为连锁经营提供了发展契机，使其迅速风靡全球，在很多发达国家的商业领域占据主导地位。近年来，我国经济的日趋国际化使许多连锁经营品牌入驻中国，如沃尔玛、肯德基、麦当劳等国际连锁巨头。 截止到2006年底，我国已拥有5000多个连锁体系，超过起源国成为世界之最。 然而，同发达国家和地区相比，我国连锁经营管理无论是规模还是领域都存在一定差距，连锁经营管理人才明显滞后于连锁经营市场需求，造成高薪人空的尴尬局面，连锁经营发展遭遇瓶颈。现代连锁经营的发展离不开先进的运营管理思想和经营技术的支持，其体现在连锁经营的各个环节，涉及选址、开店、商品和服务管理、营销管理、物流管理、信息管理、财务管理和人力资源管理等关键职能，而这些职能的顺利实现要求相关人员具备比传统流通业和服务业更高的知识水平和操作技能。为此，连锁经营管理师职业资格认证的人才培养目标是：掌握连锁经营管理的基本理论、基础知识和基本技能，能在各行业的连锁工商企业从事市场调查研究、连锁推广、商务谈判、商品购销业务、连锁店营销策划与管理、店面运营管理、连锁店电子商务运营与管理、连锁店物流管理、公关与广告策划等经营管理工作，具有经营策划能力、运营管理能力、公共关系能力、商务谈判能力，熟悉国际、国内市场，懂得商品知识，具有电子商务技能，胜任营销管理与策划工作的高级复合型应用人才。 连锁经营管理师培训项目适合领域：工商管理、行政管理、连锁经营管理、市场营销、国际贸易、电子商务、经济类专业。连锁经营管理师主要通过对“连锁经营的形成、发展及未来的发展趋势、经营决策和战略管理、连锁经营的商品管理、商品陈列、物流系统管理、企业的内部组织管理、展店管理及中外著名连锁企业的案例分析”等专业学习，逐步了解和掌握现代连锁企业的经营管理、运作模式，从而为“金融业、零售业、旅游业、房地产业、教育培训业、餐饮业、服务业”等各类连锁经营企业提供专业化咨询服务。 这个专业对的好处： 1、有广阔的市场。 2、有良好的发掘空间。 3、不论是想自主创业，还是想进企业当白领的人士，都是最好的选择。

连锁店运营： 连锁经营 是怎么样一个模式？

连锁经营——未来零售业的主流 邓竟成 文献来自：财贸研究 1995年 第03期 [CAJ] [PDF] <正> 一、零售商业连锁经营的来历和发展 零售商业连锁经营最早起源于美国，至今已有130多年的历史。世界第一家连锁店，是由纽约市一家小茶叶店首创。1859年这家...展开全部

其他答案:连锁经营模式的主要优点在于：授权人只以品牌、经营管理经验等投入，便可达到规模经营的目的，不仅能在短期内得到回报，而且使无形资产迅速提升。被授权人由于购买的是已获成功的运营系统，可以省去自创业不得不 经历的一条“学习曲线”，包括选择盈利点、开市场等必要的摸索过程，降低了经营风险。被授权人可以拥有自己的公司，掌握自己的收支。被授权人的经营启动成本低于其它经营方式，因此可在较短的时间内 收回投入并盈利。被授权人可以在选址、设计、员工培训、市场等方面，得到经验丰富的授权人的帮助和支持， 使其运营迅速走向良性循环。授权人与被授权人之间不是一种竞争关系，有利于共同扩大市场份额。中国品牌联盟

其他答案:连锁一般都是总部供货，总部收取加盟费和每年的一个管理费（我不确定了），其他由子系统自付盈亏，总不公司并不插手。连锁超市的模式就是这样的。

连锁店运营： 谁能告诉我连锁经营是什么？

分三种：1.直营连锁：连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流、资金流等方面的统一管理。2.自愿...展开全部

其他答案:7天酒店住过吗？兰州牛肉拉面吃过吗？家乐福购物过吗？KFC？星巴克？这些都是连锁经营的。连锁的意思就是说，自己投资，自己管理，只是使用对方的门店名称和销售对方的自有产品，一般不限制你的价格和产品多样化，不过也要支付品牌使用费和其他费用。 加盟则是另一类连锁经营，就是加入别人的行业和销售方式，需要支付加盟费用，还有品牌费，广告费用等，需要销售对方指定的产品和产品价格，自己承担自负盈亏。

其他答案:经营生意

其他答案:就是开了很多分店

其他答案:中国各大城市都有相同的店面，连锁店

其他答案:就是开头一家。还会开第二家三家。。。

连锁店运营：如何才能管理经营好一家快餐连锁店？

经营好快餐连锁店要分两种情况：

一 直营店 经营和管理既是统一的又是分离的，统一的是此两者共同决定餐厅未来的业绩，分离的是直营连锁店一般是总部在经营，店铺的管理人员在管理，要经营管理好，需要总部做出正确的决策，需要店铺做好管理，切实执行总部的指令，同时对市场的反映，顾客反映，真实有效的向上反映。

二 加盟店，加盟店有很多形式，一种是松散式加盟，主要是联盟体，主要目标是共享品牌，共享大额采购带来的经济效益，从这个角度来说，这两点一般只要稍稍执行，都是行之有效的，算是成功，但是具体门店的其它方面，还是需要自己努力的，如菜品的品质，种类，服务的好坏，等等。 另一种是自己出钱加盟品牌方，几乎所有的事务都有品牌餐饮来打理，这样的连锁店要经营好，关键在决策的时候，即你看对了市场，选对了餐饮品牌，基本上就可以宣告成功。

连锁店运营：如何开连锁店？

在与众多的连锁企业家做交流培训的过程中时常发现，在连锁企业发展过程中，或有不同的生命发展阶段。创业期，成长期、成熟期、持续发展期，不同发展阶段的连锁阶段所关注的内容也是不尽相同。逸马专注服务连锁企业15年，总结得出要做连锁，有四样东西非常基本：简单化、标准化、专业化、品牌化。

要做连锁首先得知道什么是连锁，所谓“连锁”，就是将社会化大生产的工业流水线在商业流通领域的应用与创新，是以标准复制、统一管理的方式进行直营或加盟扩张，从而实现规模收益的一种商业模式。“简单地说，连锁就是把工厂里面的流水线搬到线下门店，并配备标准的流程、规范以及工具表单。”

看看不同阶段如何做好连锁

1.单店阶段，需要解决产品设计、标准运营问题。在这一发展时期，许多单店没有资金实力去做研发，更多的是优化产品组合以吸引顾客。同时，在单店阶段，标准化的运营就已经开始了，门店需要明确，每天开始营业时，第一步、第二步、第三步……分别做什么，明确了规划，才能更好地运营。

2.扩张阶段，该阶段重点是创新发展的模式。门店在实行区域性扩张或全国性扩张时，盈利模式必须要清晰和明确，自己要清楚自身的模式定位。

只有具备一定的规模后，企业才能有更大的操作空间。以自有品牌为例，当一个系统内有几十家甚至上百家门店时，做自有品牌会容易很多，并且自有品牌创造的价值会更大。因此，在门店扩张时期，很多门店已经初具规模。

3.管控阶段，这一时期内门店更加重视对整个体系的构建，从上到下进行优化升级，进而实现规模裂变。以北京酒仙网为例，逸马咨询团队走访了他的多家门店后，总结出其存在的关键问题，并提出了相应的解决方案并付诸实施，由此，酒仙网门店的数量快速裂变。

四是竞争阶段，依托品牌和国际化的运营模式，成为连锁新的突破点。

上面介绍了连锁发展的四个阶段，那接下来就讲讲四化：

真正大的连锁体系的员工并不见得比门店人员水平高，为什么？简单易复制，傻瓜易操作。人员越多，工作流程就应该越简单，容易培养员工。

很多企业只是区域性连锁企业，在当地做得非常好，正是因为流程太复杂，面面俱到，反而走不出去，因为自己都复制不了自己，何谈走出去？所以，前台操作流程必须要简单” 。

再就是标准化，标准化是复制的前提，因此，企业要建立系统的标准，对员工进行训练。另外，许多企业在创业初期，所有的一切都是老板自己负责，当企业越来越大时，必须进行专业化的分工、系统化的建设，只有这样才能扩大企业规模。

最后就是品牌化，“企业能传承下去的，只会是品牌”，因此，企业要想获得持续稳定的发展，必须把自身做成一个“品牌”，通过各种有效的方式提升企业知名度。

“成功是系统的，失败是片段的。”逸马集团创始人说的这句话对连锁企业来说再合适不过了，任何企业的成功都要有完备的系统建设，只要一个环节出了差错，可能就不利于整个系统的发展。

一个企业要想获得良好发展，必须做好连锁的顶层规划，清楚门店的定位，对消费者进行精准画像。

当然，有了顶层规划还不够，企业还需进行合适的商业模式设计，通过对模式的设计布局整个战略目标。以前，有的企业做决定时没有清晰的规划，但同样可以实现高营收，但是，现在环境不一样了，企业需要精打细算。

此外，连锁还必须要注重运营体系的建设，制定标准的运营手册。比如店长，不需要有太多的创新，只需要按照标准的流程去做就行了。如果在流程的执行过程中遇到问题，店长能够及时反馈到总部，从而倒逼运营管理体系的改革。

不过企业标准化手册的制定固然重要，但企业更需根据实际情况进行制定，否则，效果可能事倍功半。

事实上做连锁没有什么秘诀，唯有做好系统化的建设，建立可复制的标准化流程。

连锁店运营：连锁门店运营管理注意哪些问题？

1、门店日常管理无序，服务质量无法保证。

2、工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。

3、门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。

4、工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。

5、店长常常疲累不堪，却很难提升门店业绩。

6、门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。

7、门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位。

8、各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性。

9、门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。

10、企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现的种种问题。