「项目标准」 项目实施方案的要求？ 爱问知识人

项目标准： 项目实施方案的要求？ 爱问知识人

项目管理方法、项目实施方案（包括本项目的项目管理制度和具体要求等，如项目工作计划、信息上报和相关要求，财务管理的要求等）。

项目标准： 建设工程有哪些施工规范？建设工程有哪些施工规范 爱问知识人

到网易土木论坛上下（免费的）有很多资料共享 房屋建筑制图统一标准GB/T50001-2001 总图制图标准GB/T60103-2001 建筑制图标准GB/T50104-2001 城市公共交通站、尝厂设计规范CJJ15-87 城市居住区规划设计规范GB50180-93 民用建筑设计通

项目标准： 什么是项目目标？ 爱问知识人

目标是对预期结果的描述，是完成项目必须达到的标准或指标。目标在项目一开始就应通过论证，设计、优化和计划，达到清楚、明确。通常不允许在项目实施中对目标单方面作出过多、过大的修改。如果必须改动项目目标，一般项目的各个参与方应就项目的全...展开全部

项目标准： 施工招标项目的评标标准包括哪些内容？ 爱问知识人

包括：投标人的资质、业绩、财务状况和履约表现；项目负责人的资格和业绩；专 职安全生产管理人员；主要施工设备及施工安全防护设施；质量和安全管理措施；投标价 格；施工组织设计及安全生产应急预案。

项目标准：一个好项目应该符合什么标准？

至少符合以下几点

1、合法

2、趋势性的

3、刚需、辐射人群广

4、能为社会和国家解决问题

项目标准：项目成功的标准是什么？

项目成功：成功标准 在最近的一系列文章中，我主要讨论项目经理的领导风格是否会影响项目成功，以及不同的领导风格针对不同类型的项目是否恰当。为了回答这一问题，我们需要理解项目成功的含义。这就是本篇文章的主题。当我们谈论项目成功时，我们需要考虑两个问题，即项目成功标准和项目成功因素：

* 项目成功标准是指用来判断项目是否成功的指标（包括定量指标和定性指标）；

* 项目成功因素是指那些可以被施加影响从而增加项目成功几率的项目要素及其管理。

我的一个同事曾经说过，论述项目成功的人可以分为三个阵营：

（1） 论述成功标准的人。

（2） 论述成功因素的人。

（3） 不理解两者差异的人。

在接下来的三期，我将讨论关于项目成功标准和项目成功因素的已有研究成果。本期我首先对项目成功的思想做一简短回顾，然后讨论项目成功标准和关键绩效指标。我以三个问题作为本文结尾，也许可以帮助你识别出你项目的成功标准和干系人。下期我将讨论项目成功因素，下下期将讨论项目经理作为项目的一个成功因素。

项目成功的历史回顾

我的一个博士生John Wateridge（1995）曾经提出，对于项目成功的思考经历了三个发展阶段：

（1） 在第一个阶段，即直到20世纪80年代中期，人们注重项目管理工具和技术，主要是成本管理和时间管理的工具，还有其他一些工具比如工作分解结构。在20世纪70年代，有关项目管理的70%的文章都关注在改进时间范围管理工具上，尤其是关键路径分析。

（2） 在第二个阶段，即20世纪80年代，人们开始质疑他们是否在使用正确的工具。他们意识到，他们必须识别出其项目的成功因素，然后这将帮助他们选择管理那些因素的恰当工具。如果时间范围对于你的项目不是关键成功因素，那么使用时间范围管理工具将不会有助于你取得项目成功。

（3） 在第三个阶段，即20世纪90年代早期，人们开始质疑他们是否在关注正确的成功因素。为了选择正确的成功因素，你必须明白你将如何判断你的项目成功与否。正如我后面谈到，John Wateridge认为首先应该为你的项目识别出恰当的成功标准，然后按照标准选择恰当的成功因素，接着再选择你需要使用的工具。

这是10年前的研究成果，不过今天它依然有效。然而最近，Kam Jugdev和Ralf Muller（2005）识别出了四个阶段，在这些阶段我们对于项目成功的理解发生了改变：

（1） 在20世纪60年代到70年代，项目成功关注实施阶段，测量时间、成本和功能的改进。

（2） 在20世纪80年代和90年代，制定计划和移交的质量被认为很重要。关键成功因素（CSF）列表变得流行起来，它同时把组织和干系人的角度考虑了进来。

（3） 最近，新的关键成功因素框架已经制定出来，其基础在于项目成功是与干系人息息相关的，并且考虑了项目供应方和接受方之间的相互作用。在这一时期考虑的其他维度包括：项目的产品及其功用；人员成长和发展；客户；对所交付组织的利益；高层管理；环境。

（4） 对于未来，Jugdev和Muller期望继续扩大项目成功的定义，尤其是把项目生命周期的概念阶段和项目产品的收尾阶段的因素考虑进来，并增强理解项目发起人角度的成功的重要性。

Jugdev和Muller的前两个阶段与John Wateridge相同。他们忽略了John Wateridge的第三个阶段，因为John Wateridge考虑了成功标准，而他们仅仅关注成功因素。正如他们所识别的那样，对于成功因素的兴趣正在重新复苏。这并不是因为第二阶段的工作是错误的，而只是因为它不够充分。在20世纪80年代，项目成功的几率从1/3提高到了2/3。可见80年代的研究成果产生了影响。但是依然有更多工作要做，这是最近工作强调的重点。Jugdev和Muller的第四阶段是指未来。当我讨论成功因素时，我将讨论他们的第二阶段和第三阶段。

项目成功标准

当考虑我们的项目成功与否时，最适合开始着手的地方就是识别成功标准；我们将如何判断我们的项目是否成功。然后识别出我们项目的正确成功因素，并选择正确的工具。为了识别人们如何判断项目成功，John Wateridge识别出了项目成功的一个必要条件：为了使你的项目获得一个成功的结果，在开始项目之前在所有项目干系人之间就成功标准达成一致是必要的。

要想识别出所有干系人几乎是不可能的，更不用说达成完全一致了。但是你需要做出努力。在项目结束时才试图在成功标准方面达成一致是没有意义的，这时已经太迟了。项目开始时在理解上的微小差异很可能导致项目结束时极大的分歧。仅仅是对时间、成本或者质量的不同强调，也可能导致结果的巨大差异。一个同事曾经告诉过我关于英国轮船建造公司的例子。他们投标为英国皇家海军建造一艘新护卫舰。在这以前他们从来没有建造过这样的舰艇，因此他们以低价投标，其策略是计划按时交付质量合格的舰艇，从而证明他们可以建造出这样的舰艇来，以争取未来的订单。不幸的是，没有人把这些告诉项目经理，因此他试图降低成本以获取利润，而在时间和质量方面受到了损失。结果他们再未能得到新订单。

John Wateridge曾对IT项目的成功做过调查。他做了一个问卷调查，要求人们回想他们最近做过的两个项目，并说出他们的角色是什么（发起人、用户、设计者或者项目经理），每个项目是否成功，以及他们为何如此判断。在成功的项目中，他发现：

* 发起人认为项目成功，是因为项目为他们带来了价值；

* 用户认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值；

* 设计者认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值；

* 项目经理认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值。

在不成功的项目中，他发现：

* 发起人认为项目失败，是因为项目没有为他们带来价值。

但是，千万不要搞糊涂了：

* 用户认为项目失败，是因为项目没有提供他们想要的功能；

* 设计者认为项目失败，是因为设计很差；

* 项目经理认为项目失败，是因为项目超时和超预算。

当所有干系人都关注同样的成功标准，并平衡自身需要与其他干系人的需求时，项目是成功的。当干系人分别关注他们各自的小需求时，项目是失败的。但悲哀的是，人们在第二个列表中所关注的事物对于获得成功很重要。为了提供价值，项目必须有良好的功能，设计优良，并在（或接近）规定时间和预算内完成。但有一种方法是把所有这些事物都放入一个篮子里，想出一个最好的全面解决方案。另一种方法是每一个干系人只关注他们自己的需求，而把团队分开。

当我讲述这些内容时，项目经理们说他们理解我所说的，但是在他们的组织内，年度评估是按照他们的项目中有多少在规定预算和时间内完成来判断的。年度奖金也是由他们的项目中有多少在规定预算和时间内完成来决定的，而不是由他们为发起人带来的价值来决定。因此他们问我，他们到底应该关注什么，在规定预算和时间内完成项目呢，还是为发起人提供价值？我说他们应该关注改变他们公司的评估体系及其年度目标，从而反映出良好的项目管理。 上面仅仅提到四个干系人。在现实中项目有更多的干系人。表1（本文表略）给出了可能的干系人列表以及他们如何判断项目成功，这来源于我的书（Turner，1999，2005）。因此项目开始前在所有这些干系人和其对成功的需求之间取得折中是必要的。仅仅关注其中一些干系人将会导致其他干系人认为项目是失败的。有些干系人认为项目成功，而有些认为项目失败，这是一个常见的综合症。表1也表明不同干系人在不同时间阶段进行判断；有些是在项目结束时，有些是在几个月后，有些则是在几年后。在澳大利亚曾做过一项研究，研究人员在项目结束5年后问用户他们认为项目成功还是失败了，结果发现所有按时按预算完成的项目在5年后都被认为是失败的。为了按时按预算完成项目而牺牲了功能——那么应该如何判断和奖励项目经理呢？

John Wateridge的下一个步骤是为识别出来的成功标准选择合适的成功因素。表2是他的建议。这些成功标准与表1并不完全相同，但它们是类似的。

关键绩效指标

关键绩效指标（KPIs）是指衡量成功标准的指标，可以在整个项目过程中对其判断从而确保项目在朝着成功达到成功标准的方向前进。等到项目结束时再问：“我们做得怎么样？”，然后发现项目失败了，这样是没有用的。项目团队应该在整个项目过程中根据成功标准的指标来跟踪项目进展，并及早采取行动克服任何缺陷。

现在我们转到了另外一个项目经理常犯的错误。项目成功标准是由好的功能、好的质量、在预算内或者为所有者创造利润来定义的，但项目进展报告却只跟踪时间，因为这就是所有Microsoft Project所跟踪的。项目团队必须选择他们的控制方法（方法论）及其关键绩效指标来反映成功标准。下面是几个关键成功标准下的不同选择：

（1） 为所有者创造利润：项目团队需要在整个项目过程中跟踪净现值（NPV），从项目开始的第一天算起。

（2） 为承包商创造利润：项目团队需要进行挣值分析来计算完成项目的预计成本，并把它与项目价格做比较。

（3） 交付恰当的功能：需要使用配置管理。

（4） 在规定时间范围内交付设施：需要使用条形图、里程碑跟踪图或者关键路径网络来跟踪进度。

项目团队也许需要跟踪所有这些关键绩效指标，但是在项目过程中面临关键决策时，他们需要预先在指标的相对重要性方面达成一致意见；你给净现值、功能、成本或时间制定优先级了吗（记住上面提到的护卫舰例子）？我已经表示，为最大化所有者的价值，功能几乎总是需要优先考虑（Turner，1999）。时间和成本的相对重要性根据环境而不同。不过，对某些项目来说，如果没有在特定日期前完成，就没有价值，比如奥林匹克运动会。

当项目进行时，你总希望有一种方法能够跟踪关键绩效指标。人们建议使用项目仪表板（Project Dashboard），作为项目所有关键绩效指标放在一张纸上的方法。图1（本文图略）展示了一个简化的项目仪表板，对时间、成本和第一年产量进行跟踪。条形图下面的三角形表示关键绩效指标的目标，十字表示目前的预测。图2展示了北海油田建设的一个仪表板。其关键绩效指标是：

* 时间（进度）；

* 成本（资金支出）；

* 自身的劳动力安全；

* 承包商的劳动力安全；

* 与计划的偏离；

* 第一年产量。

在这里项目经理的奖金依赖于对发起人的价值（由第一年产量来衡量）。按照Lockhead Aircraft公司的解释，仪表板使用不同颜色进行标示。A区代表达到或者超越了目标；B区代表刚刚没有达到目标但是可控；C区代表远远没有达到目标。图3是在一张纸上表现项目关键绩效指标的另一种方法。这里的四个图是相对于里程碑、时间、成本和风险的项目进展情况。图4是一个交通灯报告，表明了一个项目组合中所有项目的关键绩效指标的进展情况。这就使得高层管理者可以简单而轻松地跟踪所有项目。

关于关键绩效指标还有最后一点。如果它们是“关键的”，你最多只能有6个。我曾经与国家卫生服务组织的一个咨询顾问交谈，他说他所工作的医院有125个“关键”绩效指标。我的回答是，其中至少有119个不是关键的。

Hartman的三个问题

我的朋友兼同事Francis Hartman提出，有三个问题可以帮助识别一个项目的成功标准和干系人。如果要求团队成员（或者项目启动会议的参与者）单独完成这三个问题，就可以有助于识别出团队内存在的意见分歧。这三个问题是：

问题1：在项目的最后一天，项目团队将把什么移交给运营方？

问题2：如何判断项目的成功？

问题3：对于问题1和问题2，谁有发言权？

问题1定义了项目将要交付的设施或者资产；问题2有助于识别成功标准；问题3识别干系人。让项目团队独立完成这些问题从而识别意见分歧是很重要的。Francis Hartman给出了一些团队的例子，比如，对于问题1，那些工作到项目同一结束日期的团队成员给出的答案各种各样，从可接受性测试的完成到成功运营一年等。

项目标准：人民警察体能测试项目及标准是什么？

公安机关录用人民警察体能测试项目和标准

一、男子组 项目标准 （25岁以下） （25岁以上） 10米X4往返跑 12"2（含）以下 13"1（含）以下 1000米跑 4'05"（含）以下 4'25"（含）以下 立定跳远 米（含）以上 米（含）以上 引体向上 10个 8个

二、女子组 项目标准 （25岁以下） （25岁以上） 10米X4往返跑 13"2（含）以下 14"0（含）以下 800米跑 4'00"（含）以下 4'20"（含）以下 立定跳远 米（含）以上 米（含）以上 仰卧起坐 23个（限1分钟） 45个（不限时） 公安机关录用人民警察体能测评实施规则 2002-8-27 16:28:30 阅读300次

一、10米×4往返跑 场地器材：10米长的直线跑道若干条，在跑道的两端线（S1和 S2）外 30厘米处各划一条线（图 1）。木块（5厘米×10厘米）每道3块，其中2块放在S2线外的横线上，一块放在S1线外的横线上，秒表若干块。 测验方法：受测者用站立式起跑，听到发令后从S1线外起跑，当跑到S2线前面，用一只手拿起一木块随即往回跑，跑到S1线前时交换木块，再跑回 S2交换另一木块，最后持木块冲出S1线，记录跑完全程的时间。记录以秒为单位，取一位小数，第二位小数非 “0”时则进1。 注意事项：当受测者取放木块时，脚不要越过 S1和 S2线。

二、男子1000米跑、女子800米跑 场地器材：400米田径跑道。地面平坦，地质不限，秒表若干块，使用前应进行校正。 测验方法：受测者分组测，每组不得少于2人，用站立式起跑。当听到口令或哨音后开始起跑。当受测者到达终点时停表，终点记录员负责登记每人成绩，登记成绩以分、秒为单位，不计小数。

三、立定跳远 场地器材：一小块平坦地面，量尺。 测验方法：划一条横线，受测者站立横线后，脚尖不得越过横线，起跳时两脚必须同时离地，落地后不得再移动脚位。测量跳远距离时，以脚跟末端与横线的垂直距离为准。

四、引体向上 场地器材：高单杠或高横杠，杠粗以手能握住为准。 测验方法：受测者跳起双手正握杠，两手与房同宽呈直臂悬垂。静止后，两臂同时用力引体（身体不能有附加动作），上拉到下领超过横杠上缘为完成一次。记录引体次数。

五、仰卧起坐 场地器材：垫子若干块，铺放平坦。 动作规格：受测者全身仰卧于垫上，两脚屈膝稍分开，大小腿成直角，两手指交叉贴于脑后，另一人压住受测者两踝关节处。起坐时，以双肘触及或超过两膝为完成一次。仰卧时两肩胛必须触垫。 测试方法：测验时两人一组，一人计时，一人计数（25岁以上组不计时，但中间停顿不得超过5秒钟，否则测验无效）。一分钟到时或最后一个，受测者虽已起坐，但两肘未触及膝盖者，该次不计算。发现受测者有违例情况，及时指出。违例动作不计次数。禁止使用肘部撑垫或臀部上挺和下落的力量起坐。测定过程中，要给受测者报数。