连锁战略： 什么是连锁经营管理？

连锁经营就是企业的产品在通过连锁店铺销售的同时，还通过广大的推销员把它加以推广，或由推销员直接把产品介绍给消费者，带领消费者认购一定数量的产品，并从中获得一定比例的提成。

其他答案:全球经济一体化和区域集团化的发展以及高科技的日新月异为连锁经营提供了发展契机，使其迅速风靡全球，在很多发达国家的商业领域占据主导地位。近年来，我国经济的日趋国际化使许多连锁经营品牌入驻中国，如沃尔玛、肯德基、麦当劳等国际连锁巨头。截止到2006年底，我国已拥有5000多个连锁体系，超过起源国成为世界之最。 然而，同发达国家和地区相比，我国连锁经营管理无论是规模还是领域都存在一定差距，连锁经营管理人才明显滞后于连锁经营市场需求，造成高薪人空的尴尬局面，连锁经营发展遭遇瓶颈。 现代连锁经营的发展离不开先进的运营管理思想和经营技术的支持，其体现在连锁经营的各个环节，涉及选址、开店、商品和服务管理、营销管理、物流管理、信息管理、财务管理和人力资源管理等关键职能，而这些职能的顺利实现要求相关人员具备比传统流通业和服务业更高的知识水平和操作技能。为此，连锁经营管理师职业资格认证的人才培养目标是：掌握连锁经营管理的基本理论、基础知识和基本技能，能在各行业的连锁工商企业从事市场调查研究、连锁推广、商务谈判、商品购销业务、连锁店营销策划与管理、店面运营管理、连锁店电子商务运营与管理、连锁店物流管理、公关与广告策划等经营管理工作，具有经营策划能力、运营管理能力、公共关系能力、商务谈判能力，熟悉国际、国内市场，懂得商品知识，具有电子商务技能，胜任营销管理与策划工作的高级复合型应用人才。 连锁经营管理师培训项目适合领域：工商管理、行政管理、连锁经营管理、市场营销、国际贸易、电子商务、经济类专业。连锁经营管理师主要通过对“连锁经营的形成、发展及未来的发展趋势、经营决策和战略管理、连锁经营的商品管理、商品陈列、物流系统管理、企业的内部组织管理、展店管理及中外著名连锁企业的案例分析”等专业学习，逐步了解和掌握现代连锁企业的经营管理、运作模式，从而为“金融业、零售业、旅游业、房地产业、教育培训业、餐饮业、服务业”等各类连锁经营企业提供专业化咨询服务。

连锁战略： 连锁企业品牌战略概述是什么呢？ 爱问知识人

连锁企业作为零售业、餐饮业、服务业及其他行业连锁经营模式的载体，在 未来的商业竞争中，不可避免地会介入越演越烈的“商战”中来。不容置疑的 是，企业间的竞争将由以往的产品竞争越来越凸显为品牌的竞争。成功的品牌 是连锁企业参与市场竞争的...

连锁战略： 连锁经营模式是什么？

回想过往，如今对我来说最重要。此刻，幸福有你，就足以。不再奢望曾经的瞬间，留下的足迹。我会珍惜的把握我的现在，还有我的以后，用我们的故事写成每天的精彩。你的参与，我的点滴，都化作了幸福的记忆。这个是不是真的？还得你自己去悟！！人家...展开全部

其他答案: 一、直营连锁（或正规连锁，简称RC），是连锁经营的基本形态。这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流、资金流等方面的统一管理。即所有的店铺（store）都是由同一经营实体-总公司所有（company owned）。许多大型国际连锁组织，如美国的沃尔玛和希尔斯公司、瑞典的宜家家居公司、法国的家乐福和百安居公司都属于这种连锁形式。[1] 直营连锁的特点：1、必须是同一资本开设门店，这也是直营连锁与特许连锁和自由连锁最大的区别。 2、经营管理高度集中统一。 3、统一的核算制度。直营连锁的优缺点：高度集权管理可以统一调度资金，统一经营战略，统一管理人事，统一开发和利用企业整体性资源，具有雄厚的实力，易于同金融机构、生产厂家打交道，可以充分规划企业的发展规模和速度，在新产品开发与推广、信息管理现代化方面也能发挥出整体优势。但是直营连锁也有难以克服的自身缺陷，由于直营连锁以单一资本向市场辐射，各门店由总部投资一家家兴建，因而易受资金、人力、时间等方面的影响，发展规模和速度有限。此外，各分店自主权小，利益关系不紧密，其主动性、积极性、创造性难以发挥出来。二、自愿连锁（或自由连锁经营业，简称VC），自由连锁是企业之间为了共同利益结合而成的事业合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在部分业务范围内合作经营，已达到共享规模效益的目的。即各店铺资本所有权独立，采用共同进货，协议定价的一种商业横向联合。自由连锁的特点：1、成员店拥有独立的所有权、经营权和核算权。 2、总部与成员店之间的关系是协商与服务的关系。 3、维系自由连锁经营的经济关系纽带是协商制定的合同。自由连锁的优缺点：优势在于，其门店独立性强、自主权大、利益直接，有利于调动积极性和创造性；连锁系统集中管理指导，有利于提高门店的经营管理水平；统一进货、统一促销，有利于各门店降低成本，享受规模效益的好处。因此，自由连锁具有较好的灵活性、转换性和发展潜力，它既具有连锁经营的规模优势，又能保持独立小商店的某些经营特色。但是，其联接纽带不紧，凝聚力相对较弱；各门店的独立性大，总部集中统一运作的作用受到限制，因而组织不够稳定，发展规模和地域有一定的局限性；由于过于民主，决策迟缓，相对来说竞争力受到影响。三、特许连锁（或合同连锁，契约连锁，加盟连锁，简称FC），这是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式，即以单个店铺经营权的授权为核心的连锁经营。风靡世界的肯德基、麦当劳、7-11都是特许连锁组织的典型代表。特许连锁的特点：1、特许连锁经营的核心是特许权的转让。 2、总部与加盟店之间的关系是通过签订特许合约而形成的纵向关系。 3、特许连锁经营的所有权是分散的，但经营权高度集中，对外要形成一致形象。 4、加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店要为此支付一定费用。特许连锁经营的优缺点：特许连锁经营可以突破资金和时间限制，迅速扩张规模。刺激加盟店主更加积极肯干，有助于事业发展。可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。但是缺点也十分明显，加盟店有时闹独立，难以控制。个别经营失败的加盟店会连累总部声誉和使总部形象受损。当总部发现加盟者不能胜任时，无法更换加盟者。

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连锁战略： 连锁经营是什么？

全球经济一体化和区域集团化的发展以及高科技的日新月异为连锁经营提供了发展契机，使其迅速风靡全球，在很多发达国家的商业领域占据主导地位。近年来，我国经济的日趋国际化使许多连锁经营品牌入驻中国，如沃尔玛、肯德基、麦当劳等国际连锁巨头。...展开全部

其他答案:连锁经营是指零售业、餐饮业及服务业等企业组织，经营相同业态的店铺，以共同进货或授与特许经营权的方式组织起来，在同一商业形态下从事经营，并共享规模效益的商业组织形式。

连锁战略：连锁企业品牌战略概述是什么呢？

连锁加盟企业或是独立经营企业的品牌定位都是建立在消费者的基础上，因此品牌必须根据不同的类型、消费层次和消费习惯，深挖消费者的兴趣点，围绕消费者进行品牌定位包括：市场定位、价格定位、形象定位、人群定位等，借助品牌传播在消费者心中获得一个有力位置。当然具体的策略，各企业主还需要根据产品特性和企业特征具体制定。

连锁战略：连锁企业的经营战略包括哪些方面，分别是什么？

①进攻型战略。企业依靠自身的力量或联合其他企业在事业上积极进取、主动发展和创新，以争取在行业中领先地位的战略。

②防御型战略。企业在一定时期内对产品市场等方面采取不求超越，紧紧跟随并以守为攻、伺机而动的一种安全型战略。

③撤退型战略。企业在一定时期内缩小产品市场规模的战略，也称为紧缩型战略。

连锁战略：企业如何做大做好连锁？

连锁=复制+整合，那如何建立连锁系统思维？

1.定战略（战略决定生死，方向对了，就干）；

2.建模式（模式决定速度，建立好利益分配机制，快速建立行业壁垒）；

3.搭班子（人才是最贵的资源，再好的专业、系统都离不开人来落地）；

4.建标准（只有流程标准化、规范化，才能跑得快不摔倒）；

5.强训练（知道不如做到）；

6.严要求（带头垂范，保护制度，建立文化，持续推动）。

连锁化过程需要遵行“标准化”、“规范化”、“统一化”等基本原则。由1家店发展到3家店时，即使以上原则没有得到很好的执行，经营者还有可能通过巡店及时发现问题并及时调整，但当达到5家店的规模时，“标准化”、“细分化及规范化”、“统一化”的不彻底将导致诸多弊病显露无遗。因此，拥有5家门店的企业需在打好连锁根基方面多下功夫。如果能够彻底落实以上基本原则，迅速达成20-30家的目标将会变得十分轻松。如能达到20-30家门店的规模，则基本可以成为所在地区的企业。可见连锁标准化的重要性了。

标准化的前提来自于：1、建立流程：相同岗位建立统一工作流程，同时完成流程优化；2、建立制度：制度是标准形成的基础，没有制度的约束，则没有流程，没有标准化；3、建立表单：让所有的流程表单化，具体化，形象化；以上条件满足方建立了连锁经营的标准化条件，则可满足连锁复制的基础条件。

接下来通过案例来讲解如何建立标准，如何确保落地！

案例1 企业如何做到极致与可复制的平衡？服务业如何标准化？如何让员工从内心愿意做到标准化？

企业设计标准化，一定是要设计一套适合企业发展的标准化。那么这个标准是如何定义的呢？我送给大家一句话：连锁企业的标准化与企业的职业化程度一定要相匹配。什么意思呢？就是我们不要用过高的标准去要求员工，设计出的标准化一定是一套适合我们企业员工操作的标准化。所以这个时候，我们选择的标准是按照什么来呢？是按照最好的的来选择，还是按照中间的来选择，还是按最差的标准来选择？其实，是按照可复制的、能够保证盈利基础的、可复制的最低标准，能够实现客户满意的最低标准，具体而言，这套标准它本身能够满足企业的基本需求，能够满足盈利，保证客户基本的满意度，这是最低标准，但是它不是最好的标准，千万不要用过高的标准去要求员工。 很多时候我们会发现，许多企业门店盈利状况非常好，团队的工作状态也是特别的好，有的门店表现非常优异，那么就以这个为标杆门店？就以这个标杆门店为模板建立标准化系统？这样行不行呢？这样的话，未来可能会遇到很多问题。我们发现有的时候标杆门店它虽是具有一定特征的门店，却并不是在系统里面具备很强的复制性的门店。那这个时候我们要怎么做？选择可复制！这个系统，只要能够实现盈利的结果，得到客户满意的基本，我们能够保证这个最基本的标准，从而形成的系统复制即可。所以，如果想要做到极致与复制平衡，首先保证可复制，至于说极致的这一块的设计，这个部分要靠什么来完成？一定是要靠员工自主、自发地完成。 在满足了基本标准达到的条件下，一些优秀的门店可以再开始慢慢去提高经营的要求，提升服务、经营的机制，但是前提是要保证基本的内容是可复制的。

案例2 服务业如何做标准化？

其实，我在刚刚讲的内容里就简单的提到了关于服务业的标准化问题，我建议如果要做标准化，尽可能按照以人为单位去做连锁标准化系统，也就是按照具体的服务岗位，把每一个岗位的服务、这个岗位的操作人员的岗位职责明确下来。他的职责、分工，再到相关的操作标准。也就是企业需要为每一个岗位定一套操作标准，形成岗位的标准化手册，保证员工能够按照岗位来进行沉淀与复制。当然，这个过程当中，因为服务业是对人服务的，所以客户服务这些最基础的就一定要涵盖进去。

案例3 如何让员工从内心愿意做到标准化？

这个部分其实也是很多企业真正在做的过程中会面临的问题，发现有时候员工与公司之间的要沉淀形成的标准的推行是相背的，公司要推行标准，员工思想上不接受，相互抵触，怎么办？对此，建议大家在形成标准的时候，就一定要有周全的考虑、规划和引导。

温馨提示：

1、让做标准的、执行标准的（干活的）人参与到建立标准的过程中来。也就是说让具体经营管理操作者参与到形成标准的这个过程中。为什么这样做呢？因为人们对于自己参与过的事情都是会表示赞同的。企业在建立标准的时候，千万不要企业自己去建立一套标准，然后就强迫并约束员工去执行，而应在正常标准执行过程中，相关的操作岗位都已经参与进来了。比如说我们写店长手册，店长手册应该谁来写？应该是具备店长管理、在这个工作岗位上的人来写；导购手册谁来写？优秀的导购来写！区域销售手册谁来写，区域经理来写。只有员工参与进来了这个事情，未来在做的时候，员工才可能去认同这个事情。

2、在整个标准化建设过程中，我们一定要让员工对企业的标准化系统有一个良性的认识。我们会发现，有的时候，在我们刚开始进行系统建设过程中，如果相关的一些知识导入不到位，员工对它的认识不充分，也会产生很大的偏差。我举个例子，有的企业告诉我，标准化系统建设好后，让员工产生了一个错误的感觉：感觉好像公司建好了标准化系统就不依赖员工了，他的这个岗位就不重要了，公司就可以随时替换他了，那是不是这样的呢？肯定不是。企业任何一个时候的发展都离不开人，企业建立标准化的目的不是去替代人，而是期望公司会有更好的发展，然后员工具有更好的成长空间，可以承担更高的职责，从而同时实现员工个人的成长与发展，这应是员工对标准化系统的一个正确的认识。正是因为公司要发展，所以公司要建立标准化系统，公司发展了，现有的人员才会有更高的提升发展空间，整个系统也会逐渐的放大，才可实现企业逐渐发展的结果，所以员工对标准化系统要有一个正确的认识，这个呢，在企业建立标准化系统之前就应对员工做正向的引导。

当然，企业文化对于任何一个企业来说也是标准化建设的一部分，同样需要传承和复制。

案例4 制定标准—培训—督导—评价—激励—优化标准—培训—督导—绩效—激励……这个过程标准是绝对的呢还是相对的？我是全国连锁的餐饮品牌！有时绝对标准就容易造成加盟店很死板，如何解决？

建立标准化的指导思想是“僵化、固化、优化”，先有一套结合企业实际情况提炼出来的关键系统标准化，严格执行形成企业固化的一套操作标准化，在经营过程中再逐步去优化，标准化没有终点，需要持续的改善。

案例5 做建材类产品，旗舰店建设是非常标准，但各级连锁加盟店总是对标准化建设不彻底，容易形成连而不锁，有什么好的方式方法？

建材连锁的标准化，直营店的标准很到位，但是连锁加盟店的标准不彻底，怎么办？

其实我们刚才就讲到了连锁企业的标准化体系，就一般情况来讲，往往会出现加盟店执行标准不如直营店的这样的一个结果，什么原因呢？因为加盟店的出发点不是去执行标准，而是为了保证经营的结果，这样就很难去把标准执行到位。那这个时候，我建议你从几个方面来考虑这个问题：

第一个就是彻底的做法。能够解决这个问题的彻底的做法就是直接输出管理，也就是说我们派遣经营管理团队去帮助加盟商运营管理。这样我相信直营的团队的输出，就能够达到标准化执行的结果，因为你的旗舰店做的很好，你们自己派出团队去执行，那效果相对是较好的。当然这个第一点可能比较难做到，这就要看我的团队人员的情况具不具备合格的管理要求。

其二，如果我们派不出团队，也希望加盟商能够把这个门店标准做好，怎么办？我们的标准化推行执行，一定是要建立在加盟商对整个标准化系统有着正确的认实、充分的理解的基础上，就是我们说的标准化一定是保证加盟商能够实现盈利的。所以说在这个过程中，可能是因为我们的标准化的输出不到位，这个标准化输出是不是也需要一套标准？标准化在输出的过程中，如果没有让加盟商意识到这些标准的执行将直接影响到门店盈利结果，那可能是我们的培训不到位，宣导不到位，训练不到位。二有可能是我们检查不到位，是不是加盟商对我们标准的执行，都是他自己自动自发的，我们没有相应的检查，没有相应的奖惩，这样行不行呢？那也不行。所以我们一定要在设计标准化之后，要形成相应的检查、奖惩措施。

对加盟商怎么进行奖惩呢？

我们可以对加盟商在执行标准时进行打分、评估。同时，在我们的加盟商加盟的过程中收取相应的保证金，就是明确了项目上的各项标准的执行，明确了我们公司对加盟商是有所要求的，如果没有执行到位，那可能就要进行处罚。但如果做得好的话，我们会定期给出相应的奖励。这些步骤的循环的配套，可能会保证我们的各个标准以及加盟商标准化能够得到一个很好的提升。

但是最终我还是要提醒：

我们做标准化的目的是什么呢？其实最终我们的目的和加盟的目的是统一的，都是要保证盈利的结果。所以说我们最终要让加盟商感觉到标准化的推出、执行一定是能够为门店盈利的，那么我们推行标准化的过程中，也尽可能的先从整个能够实现盈利结果的最显著的反馈模块，先去深化，不要一下子把标准化系统全线推进，而是应先推荐一些对销售、对经营结果有直接相关的部分。这样一来，在我们的加盟商看到了收益之后，他对标准化有良性的认识之后，再进行推进标准化就会有一个更好的推动力量。

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