「如何做项目管理」 项目管理怎么做

如何做项目管理： 项目管理怎么做

现代项目管理理论认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目管理软件管理项目的整个生命周期，包括项目的立项、启动、计划、执行、控制和结束。用户可以根据实际情况...展开全部

其他答案:一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 什么是项目范围管理 那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。 范围管理案例 失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。 成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。 因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。 造成范围界定不清的原因 既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因： 首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终； 第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果； 第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。 由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。 如何管理好项目范围 既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。 首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程： 启动过程 启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章...

如何做项目管理： 项目管理怎么做？

1. 首先，每个工程进场前对工程施工图，招投标文件等进行研究、分析、全面优化施工技术，优化施工方案，降低成本，增加效益。2. 根据工程的特性，组织好对管理班组的管理，有便于在今后施工中正常开展，过多安排或不能胜任的安排。在项目上，一是在...展开全部

其他答案:费用预算有两种基本方法：自上而下方法和自下而上方法 。采用哪一种方法，主要与项目组织的决策系统有关。 (1)自上而下的项目预算 这种方法主要依赖于中上层项目管理人员的经验和直觉（判断）。这些经验和判断可能来自于历史数据或相关项目的现实数据。首先，由项目的上层和中层管理人员对项目的总体费用、构成项目的子项目费用进行估计，这些估计的结果给予低层的管理人员，在此基础上他们对组成项目或子项目的任务和子任务的费用进行估计。然后向下一级传递，直到最底层。 这种预算方法的是，当上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题，有时甚至导致项目失败。 人们通常认为，项目预算的过程是一个零和博弈，一方的获得意味着另一方的损失。其间充斥着权利的争夺和激烈的竞争。 自上而下方法的优点主要是总体预算往往比较准确。其次，由于在预算过程中，总是将既定的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况。 (2)自下而上的项目预算 自下而上方法要求运用wbs对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间和原材料）进行的，然后才转化为所需要的经费。所有工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。 自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务。和自上而下预算方法一样，自下而上预算方法也要求项目有一个详尽的wbs。自下而上预算方法也涉及到一定的博弈形势。例如，当基层估算人员认为上层管理人员会以一定比例削减预算时，他们就会过高估计自己的资源需求。这样又会使得高层管理人员认为下层的估算含有水分，需要加以削减，从而陷入一个怪圈。 自下而上预算的优点是，基层人员更为清楚具体活动所需的资源量。而且由于预算出自于基层人员之手，可以避免引起引起争执和不满。

如何做项目管理： 如何开展项目管理呢？ 爱问知识人

1。项目需求与目标分析 通过认真分析项目需求，确定项目需要达到的目标（包括总体目标、子目标）以及确定在总体目标指导下的项目方案。项目需求与目标分析必须达到具体的技术指标。 2。总体方案设想 总体方案设想是通过概念创新，看是否有更好的方...展开全部

如何做项目管理： 如何进行项目管理？-百度知道

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如何做项目管理：如何做好项目管理工作？

明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 ? ? ? ?

精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。 ? ? ? ? ? ?

有时间保障且有能力执行的资源分配。

每日检查、每周检查项目进展和提交物。

根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。

、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。 ? ? ?

把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。

思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。

补充：

1、产品立项报告

按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门。

比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

2、产品可行性分析报告

指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。

如何做项目管理：如何做好项目管理？

现在企业有很多项目管理工具可以协助企业做好项目管理，像是Worktile，Teambition，ONES AI等。这里推荐Worktile。Worktile的任务是项目制管理，任务可以以看板/表格/列表等形式展示。任务可以分配给唯一负责人，添加多个参与人，设定开始/截止时间，以及优先级等自定义属性。对于重复性的任务可以设置循环任务，循环周期、重复时间等都可以自定义。支持以甘特图形式展示任务。任务有多种统计报表，可以统计项目进度。还可以统计多个项目的进度。Worktile的项目管理还是很强大的，还有很多功能，感兴趣的可以去Worktile官网看看。Worktile，高效实用的项目管理工具

如何做项目管理：如何做好项目管理者？

以前一个项目，在开始阶段大家的积极性都很好，我也尽量把各类工作细化到人，但是一旦开始执行起来就会出现岔子。之前项目组里有位同事生病请假，在这种情况下不仅没有人主动顶上他的工作反而以生病同事为理由滞后自己负责的任务。因为项目组成员的散漫我还尝试过制定奖惩机制来遏制不好的风气，但是结果拆强人意。不仅如此，有些项目组成员凭借和领导有一些“关系”公开的指出项目中存在的一些问题。而且作为项目经理的我手上却没有什么实权，在这种情况下就更别提让他们严格执行我指定的计划了。

不仅如此，因为公司的制度存在一些漏洞，还时常爆发一些部门间和项目的利益冲突，并且总是在项目的关键时期掣肘让我苦不堪言。我时常觉得身为项目经理的我最后项目的成败往往受限于项目组成员。如果他们责任心强一些，团结。能确实落实计划那就比较顺利，反之我就只能不断地修改计划勉强地推进项目进度。

要把项目看做一个团队，工作可以想细点，但不能分那么细，可以分组管理，对于请假种类事情，在小组消化，另外做计划时要把Delay的时间考虑进去，分的那么细可能人就累死。要让每个人感觉，自己有所长，

人、利益等因素，自己要多少懂一些，计划尽量做的比较合理，还要搞好项目组成员之间的关系！发挥自己的沟通、协调能力。

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