「项目管理章程」 项目管理制度怎么写？

项目管理章程： 项目管理制度怎么写？

1、 项目管理范围 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安...展开全部

其他答案:项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。 项目管理的五大过程1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理；另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。 运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理 理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵；而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力；对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。 现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目；公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。 所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。 1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。 在美国项目管理协会（pmi）出版的《项目管理知识体系指南》2000版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分；而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。 但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢？这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路： a、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。 b、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。 2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。 怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化；一个是公司的现状。 项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义；而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。 切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。 运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：wbs、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后...

项目管理章程： 工程建设项目管理制度

工程项目管理制度 一、总则 1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻“质量第一，预防为主”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。 2质量管理部要牢固建立“质量是企...展开全部

项目管理章程： 工程项目部管理制度有哪些？

最低元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容>原发布者：鑫淼数据工程项目部内部管理制度为确保本工程项目各项管理目标的顺利实现，为明确项目部内各项管理职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原则下，特制定实施本制度。一、...展开全部

其他答案:工程项目部管理制度 工程项目部属工程监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原则下，特制度实施本制度。 一、 工程项目部工作内容： 1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 2、组织实施招投标，协助签定施工合同； 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 4、制定并实施工程部管理制度。 二、 工程项目部日常工作制度 1、工程部组织制度 ①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制； ②工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。 2、工程部会议制度 ①工程部实行定期现场办公室制度（怡和?星国际项目定在星期五上午8:30）与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议； ②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度（暂定星期五上午9:00），班前会制度（星期一至星期五早8:00）不定期专题会议制度。 ③积极参加监理例会制度（星期一下午3:00）及不定期监理例会。 3、检查制度 ①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚：每日每点50元（特殊情况或有其它工作除外）；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查（暂定星期一上午9:00），组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收； ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认； ③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制； ④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 三、 工程部岗位责任制 1、工程部经理岗位责任制 ①工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导； ②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系； ③组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款； ④组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查； ⑤主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会； ⑥组织参与施工组织设计、施工方案审查。 ⑦将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。 2、专业工程师岗位责任制 ①工程部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导； ②起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并在24小时内上报经理； ③组织项目施工审批所需资料； ④起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议条款； ⑤进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核； ⑥组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作； ⑦组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整； ⑧工程点的巡查工作应在48小时之内完成； ⑨组织起草变更、签证文件； ⑩审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单，在24小时完成。 3、工程部文件资料管理制度： ① 公司文件资料（含公司主管部门文件资料），必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位； ② 合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要； ③ 设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师； ④ 专业工程师签认的变更（通知）、签证，由部门经理（或项目经理）审查签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位； 工程项目部考核制度 一、奖励制度： （一） 嘉奖（a类）： 奖励个人50元至200元，与当月个人薪金一并发放； 1. 对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的； 2. 工作中表现突出，创造优良成绩的； 3.工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的； （二） 记功（b类）： 记功类奖励奖个人200元至500元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰；（以下三项节约成本均在5000—10000元以内者） 1. 提出合理化建议，节约建设成本成效显著者； 2. 杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的； 3. 提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的； （三） 记大功（c类）：（节约成本均在10000元以上者） 记大功奖励奖个人1000元以上，视具体情况由工程总监和公司领导研究决定，公司员工大会表彰。 一、 处罚制度： （一）警告类（a类）： 情节较轻者给予警告处罚，不扣除个人薪金；情节相对较重者给予劝诫类处罚每次扣除当月薪金50元至100元罚款，本部门内通报； ...

其他答案:1、工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制；工程部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议； 2、要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚）；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查。 注意： 1、工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导；按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款； 2、组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定；主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会；组织参与施工组织设计、施工方案审查。将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。

其他答案:工程项目部管理制度分别有：工程项目部日常工作制度和工程部岗位责任制度。 一、工程项目部日常工作制度： 1、工程部组织制度 2、工程部会议制度 3、检查制度 二、工程部岗位责任制： 1、工程部经理岗位责任制 2、专业工程师岗位责任制 3、工程部文件资料管理制度：

项目管理章程： 项目章程应该包括哪些内容

目章程是整个项目的宪法，PMBOK指南对项目章程的内容做了精简，以更加体现它作为项目宪法的原则性。根据PMBOK指南，项目章程应该包括的主要内容如下：1、概括性的项目描述和产品描述。2、概括性的项目描述，包括项目的总体范围和总体质量要求。3、...展开全部

其他答案:项目章程的内容1. 基于项目干系人的需求和期望提出的要求。2. 项目必须满足的业务要求或产品需求。3. 项目的目的或项目立项的理由。4. 委派的项目经理及项目经理的权限级别。5. 概要的里程碑进度计划。6. 项目干系人的影响。7. 职能组织及其参与。8. 组织的、环境的和外部的假设。9. 组织的、环境的和外部的约束。10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率。11. 概要预算。组织过程资产的内容 组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。项目范围说明书的内容1. 项目和范围的目标。2. 产品或服务的需求和特性。3. 项目的需求和可交付物。4. 产品验收标准。5. 项目的边界。6. 项目约束条件。7. 项目假设。8. 最初的项目组织。9. 晟初定义的风险。10. 进度里程碑。11. 对项目工作的初步分解。12. 初步的量级成本估算。13. 项目配置管理的需求。14. 审批要求。项目管理计划的内容1. 项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。2. 项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。3. 项目的总体技术解决方案。4. 对用于完成这些过程的工具和技术的描述。5. 选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。6. 项目最终目标和阶段性目标。7. 进度计划。8. 项目预算。9. 变更流程和变更控制委员会。10. 沟通管理计划。11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。项目计划的编制流程1. 明确目标2. 成立初步的项目团队3. 工作准备与信息收集4. 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。6. 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。7. 项目经理负责组织编写项目计划。8. 评审与批准项目计划。9. 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。WBS的表现形式1. 分级的树型结构 WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。2. 列表形式 能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差 工作分解结构应把握的原则1. 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。2. 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。3. 相同层次的工作单元应有相同性质。4. 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。5. 便于项目管理进行计划和控制的管理需要。6. 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7. 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。8. WBS的最低层次的工作单元是工作包。缩短工期的方法1. 投入更多的资源以加速活动进程。2. 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。3. 减小活动范围或降低活动要求。4. 遁过改进方法或技术提高生产效率。进度控制关注的内容：5. 确定项目进度的当前状态。6. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。7. 确定项目进度已经变更。8. 当变更发生时管理实际的变更。活动资源估算的方法1. 专家判断2. 多方案分析3. 出版的估算数据4. 项目管理软件5. 自下而上估算 活动历时估算的内容：1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算4. 三点估算5. 后备分析 制定进度计划的方法和工具：1. 进度网络分析2. 关键路线法3. 进度压缩（赶进度、快速跟进）4. 假设情景分析5. 资源平衡6. 关键链法（缓冲）7. 项目管理软件8. 应用日历9. 调整时间提前与滞后量10. 进度模型 成本估算的工具和技术1. 类比估算2. 确定资源费率3. 自下而上估算4. 参数估算5. 项目管理软件6. 供货商投标分析7. 准备金分析8. 质量成本 成本预算的工具和方法1. 成本汇总2. 准备金分析3. 参数估算4. 资金限制平衡 项目成本控制的主要内容1. 对造成成本基准变更的因素施加影响；2. 确保变更请求获得同意；3. 当变更发生时，管理这些实际的变更；4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；5. 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；6. 准确记录所有的与成本基准的偏差；7. 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{8. 就审定的变更，通知项目干系人；9. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 质量管理过程的4个环节1. 确立质量标准体系2. 对项目实施进行质量监控3. 将实际与标准对照4. 纠偏纠错 制定项目质量的工具和技术 小鸡公爵六十只1. 效益/成本分析2. 基准比较3. 流程图4. 实验设计5. 质量成本分析6. 质量功能展开7. 过程决策程序图法 质量保证活动的基本内容1. 制定质量标准2. 制定质量控制流程3. 提出质量保证所采用方法和技术4. 建立质量保证体系 质量控制的方法：1. 新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图2. 老七：相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图3. 测试、检查、统计抽样、6西格玛 质量控制的步骤：1. 选择控制对象2. 为控制对象确定标准或目标。3. 制定实施计划，确定保证措施。4. 按计划执行。5. 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监...

其他答案:项目由项目以外的人员批准，例如，发起人（可能不止一个人）、pmo 或项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。可能因内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。通过编制项目章程，就可以将项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。 项目章程是整个项目的宪法，pmbok指南对项目章程的内容做了精简，以更加体现它作为项目宪法的原则性。根据pmbok指南，项目章程应该包括的主要内容如下： ·概括性的项目描述和产品描述。 ·概括性的项目描述，包括项目的总体范围和总体质量要求。 ·可测量的项目目标和相关的成功标准。 ·项目的主要风险，例如，可以列出项目的主要风险类别。 ·总体里程碑进度计划。 ·总体预算，可以是一个概算区间，例如，在100万元至130万元之间。 ·委派的项目经理及其职责和职权。 ·发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。 由此可知，在项目章程发布时，已经做了一些设计和估算工作。 要注意的是，虽然项目经理可以参与甚至负责起草项目章程，但项目章程不是由项目经理发布的，而是由项目团队之外的管理层发布的，项目经理只是项目章程的实施者。作为项目的宪法，项目章程中的内容应该是一些原则性的、概括性的问题，通常不会因项目变更而需要修改，除非是发生了非常重要的变更（例如，考虑是否需要终止项目）。

其他答案:项目由项目以外的人员批准，例如，发起人（可能不止一个人）、PMO 或项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。可能因内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。通过编制项目章程，就可以将项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。 项目章程是整个项目的宪法，PMBOK指南对项目章程的内容做了精简，以更加体现它作为项目宪法的原则性。根据PMBOK指南，项目章程应该包括的主要内容如下： ·概括性的项目描述和产品描述。 ·概括性的项目描述，包括项目的总体范围和总体质量要求。 ·可测量的项目目标和相关的成功标准。 ·项目的主要风险，例如，可以列出项目的主要风险类别。 ·总体里程碑进度计划。 ·总体预算，可以是一个概算区间，例如，在100万元至130万元之间。 ·委派的项目经理及其职责和职权。 ·发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。 由此可知，在项目章程发布时，已经做了一些设计和估算工作。 要注意的是，虽然项目经理可以参与甚至负责起草项目章程，但项目章程不是由项目经理发布的，而是由项目团队之外的管理层发布的，项目经理只是项目章程的实施者。作为项目的宪法，项目章程中的内容应该是一些原则性的、概括性的问题，通常不会因项目变更而需要修改，除非是发生了非常重要的变更（例如，考虑是否需要终止项目）。如果要修改项目章程（例如，当项目总体目标发生变化时），则只有管理层才有权进行（谁签发，谁修改的原则），也就是说，项目章程的修改不在项目经理的权责范围之内。

其他答案:PMO起到的是一个指导和支持的作用，更的是为项目经理提供指导和培训而并非直接管理的角色。如果用一句话来简单概括，PMO是提供项目经理优化项目管理的方法与工具支持。 我在中睿信息举办的华南PMO精英俱乐部参加活动PMO项目经理活动，受益匪浅。

项目管理章程：什么是项目管理。项目管理的9大内容，项目管理的5大过程？

项目管理五大过程 ：启动、计划、执行、控制、收尾。项目管理9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。 其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。 项目管理44个过程：

1.制定项目章程。

2. 制定初步范围说明书。

3. 制定项目管理计划。

4. 指导与管理项目执行。

5. 监控项目工作。

6. 整体变更控制。

7. 项目收尾。

8. 范围规划。

9. 范围定义。

10. 制定WBS。

11.估算活动持续时间。

12.制定进度计划。

13.规划成本管理。

14.估算成本。

15.制定预算。

16.规划质量管理。

17.规划资源管理。

18.估算活动资源。

19.规划沟通管理。

20.规划风险管理。

21.识别风险。

22.风险定性分析。

23.风险定量分析。

24.规划风险应对。

25.规划采购管理。

26.规划相关方参与。

27.指导管理项目工作。

28.管理项目知识。

29.管理质量。31.建设团队。32.管理团队。33.管理沟通。34.实施风险应对。35.实施采购。36.管理相关方参与。37.监控项目工作。38.整体变更控制。39.确认范围。40.控制范围。41.控制进度。42.控制成本。43.控制质量。44.控制资源。45.监督沟通。46.监督风险。47.控制采购。48.监督相关方参与。49.结束项目或阶段。扩展资料：项目管理失败的案例：一个软件开发的项目，整个项目已经进行了5年之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。项目管理成功的案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。

项目管理章程：项目章程应该包括哪些内容？

　　目章程是整个项目的宪法，PMBOK指南对项目章程的内容做了精简，以更加体现它作为项目宪法的原则性。根据PMBOK指南，项目章程应该包括的主要内容如下：　　

1、概括性的项目描述和产品描述。　　

2、概括性的项目描述，包括项目的总体范围和总体质量要求。　　

3、可测量的项目目标和相关的成功标准。　　

4、项目的主要风险，例如，可以列出项目的主要风险类别。　　

5、总体里程碑进度计划。　　

6、总体预算，可以是一个概算区间，例如，在100万元至130万元之间。　　

7、委派的项目经理及其职责和职权。　　

8、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。　　而信息系统项目管理师教程上说明项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。　　(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。　　(2)项目必须满足的业务要求或产品需求。　　(3)项目的目的或项目立项的理由。　　(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。　　(5)概要的里程碑进度计划。　　(6)项目干系人的影响。　　(7)职能组织及其参与。　　(8)组织的、环境的和外部的假设。　　(9)组织的、环境的和外部的约束。　　(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。　　(11)概要预算。

项目管理章程：项目章程是由谁来起草编制的？

是对的。可能是由项目管理团队编写完成后相关负责人审核通过后发布。实际上项目章程谁来写不重要，重要的是项目章程的审核与发布。所以项目管理团队来编写项目章程不会有什么问题。也就是说，楼主所说的那句话是对的。