「项目成本策划」 施工成本计划内容

项目成本策划： 施工成本计划内容

施工项目成本计划的组成 施工项目成本计划表施工项目成本计划的风险分析 降低成本措施效果的计算

其他答案:一、施工项目成本计划的编制程序 施工项目的成本计划工作，是一项非常重要的工作，不应仅仅把它看作是几张计划表的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。同时，通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动全体职工的积极性，有效地进行成本控制。编制成本计划的程序，因项目的规模大小、管理要求不同而不同，大中型项目一般采用分级编制的方式，即先由各部门提出部门成本计划，再由项目经理部汇总编制全项目工程的成本计划；小型项目一般采用集中编制方式，即由项目经理部先编制各部门成本计划，再汇总编制全项目的成本计划。无论采用哪种方式，其编制的基本程序如下： （一）搜集和整理资料 广泛搜集资料并进行归纳整理是编制成本计划的必要步骤。所需搜集的资料也即是编制成本计划的依据。这些资料主要包括： （1）国家和上级部门有关编制成本计划的规定 （2）几项目经理部与企业签订的承包合同及企业下达的成本降低额、降低率和其他有关技术经济指标； （3）有关成本预测。决策的资料； （4）施工项目的施工图预算、施工预算； （5）施工组织设计 （6）施工项目使用的机械设备生产能力及其利用情况； （7）施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料； （8）计划期内的物资消耗定额、劳动工时定额、费用定额等资料； （9）以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成情况的分析资料； （10）同行业同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及增产节约的经验和有效措施； （11）本企业的历史先进水平和当时的先进经验及采取的措施； （12）国外同类项目的先进成本水平情况等资料。 此外，还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施，为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。 （二）估算计划成本，即确定目标成本 财务部门在掌握了丰富的资料，并加以整理分析，特别是在对基期成本计划完成情况进行分析的基础上，根据有关的设计、施工等计划，按照工程项目应投入的物资、材料、劳动力、机械、能源及各种设施等等，结合计划期内各种因素的变化和准备采取的各种增产节约措施，进行反复测算、修订、平衡后，估算生产费用支出的总水平，进而提出全项目的成本计划控制指标，最终确定目标成本。确定目标成本以及把总的目标分解落实到各相关部门、班组大多采用工作分解法。 工作分解法又称工程分解结构，在国外被简称为wbs(workbreakdownstructure)，它的特点是以施工图设计为基础，以本企业做出的项目施工组织设计及技术方案为依据，以实际价格和计划的物资、材料、人工、机械等消耗量为基准，估算工程项目的实际成本费用，据以确定成本目标。具体步骤是：首先把整个工程项目逐级分解为内容单一，便于进行单位工料成本估算的小项或工序，然后按小项自下而上估算、汇总，从而得到整个工程项目的估算。估算汇总后还要考虑风险系数与物价指数，对估算结果加以修正。结构形式为： 总工作 分工作a 主任务i 子任务a 子任务b 子任务c 主任务2 子任务a 子任务b …… 分工作b 主任务i 子任务a 子任务b …… 主任务2 子任务a 子任务b …… 演绎成目标成本分解图 利用上述wbs系统在进行成本估算时，工作划分的越细、越具体，价格的确定和工程量估计越容易，工作分解自上而下逐级展开，成本估算自下而上，将各级成本估算逐级累加，便得到整个工程项目的成本估算。在此基础上分级分类计算的工程项目的成本，既是投标报价的基础，又是成本控制的依据，也是和甲方工程项目预算作比较和进行盈利水平估计的基础。成本估算的公式如下： 估算成本=可确认单位的数量*历史基础成本*现在市场因素系数*将来物价上涨系数 式中可确认单位的数量是指钢材吨数，木材的立方米数，人工的工时数等等；历史基础成本是指基准年的单位成本；现在市场因素系数是指从基准年到现在的物价上涨指数。 （三）编制成本计划草案 对大中型项目，经项目经理部批准下达成本计划指标后，各职能部门应充分发动群众进行认真的讨论，在总结上期成本计划完成情况的基础上，结合本期计划指标，找出完成本期计划约有利和不利因素，提出挖掘潜力、克服不利因素的具体措施，以保证计划任务的完成。为了使指标真正落实，各部门应尽可能将指标分解落实下达到各班组及个人，使得目标成本的降低额和降低率得到充分讨论、反馈、再修订，使成本计划既能够切合实际，又成为群众共同奋斗的目标。 备职能部门亦应认真讨论项目经理部下达的费用控制指标，拟定具体实施的技术经济措施方案，编制各部门的费用预算。 （四）综合平衡，编制正式的成本计划 在各职能部门上报了部门成本计划和费用预算后，项目经理部首先应结合各项技术经济措施，检查各计划和费用预算是否合理可行，并进...

项目成本策划： 项目计划书范文

最低元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容>原发布者：老车怕怕***连锁经营项目计划书一、基本情况1、项目名称：***连锁经营项目2、投资方及背景：项目投资方：江苏***食品有限公司投资方背景：***集团起步于2010年6月，发源于美丽富...展开全部

其他答案:商业计划书，英文名称为business plan，是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标之目的，在经过前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资料的基础上，根据一定的格式和内容的具体要求而编辑整理的一个向读者全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。 编写商业计划书的直接目的是为了寻找战略合作伙伴或者风险投资资金，其篇幅既不能过于繁琐，也不能过于简单。一般而言，项目规模越庞大，商业计划书的篇幅也就越长；如果企业的业务单一，则可简洁一些。一份好的商业计划书的特点是：关注产品、敢于竞争、充分市场调研，有力资料说明、表明行动的方针、展示优秀团队、良好的财务预计、出色的计划概要等几点。第一章：计划概要 摘要是整个商业计划书的“凤头”，是对整个计划书的最高度的概括。从某种程度上说，投资者是否中意你的项目，主要取决于摘要部分。可以说没有好的摘要，就没有投资。 第二章：项目介绍 主要介绍项目的基本情况、企业主要设施和设备、生产工艺基本情况、生产力和生产率的基本情况，以及质量控制、库存管理、售后服务、研究和发展等内容。 第三章：市场分析 主要介绍产品或服务的市场情况。包括目标市场基本情况、未来市场的发展趋势、市场规模、目标客户的购买力等。 第四章：行业分析 主要介绍企业所归属的产业领域的基本情况，以及企业在整个产业或行业中的地位。和同类型企业进行对比分析，做wsot分析，表现企业的核心竞争优势。 第五章：市场营销 主要介绍企业的发展目标、发展策略、发展计划、实施步骤、整体营销战略的制定以及风险因素的分析等。 第六章：管理团队 主要介绍管理理念、管理结构、管理方式、主要管理人员的基本情况、顾问队伍等基本情况、员工安排、薪金标准。 第七章：财务分析 主要对未来5年做营业收入和成本进行估算，计算制作销售估算表、成本估算表、损益表、现金流量表、计算盈亏平衡点、投资回收期、投资回报率等。 第八章：资金需求 主要介绍申请资金的数额、申请的方式，详细使用规划。 第九章：资金的退出 主要告诉投资者如何收回投资，什么时间收回投资，大约有多少回报率等情况。 第十章：风险分析 主要介绍本项目将来会遇到的各种风险，以及应对这些的风险的具体措施。 第十一章：结论： 对整个商业计划的结论性概括。 第十二章：附件 附件是对主体部分的补充。由于篇幅的限制，有些内容不宜于在主体部分过多描述。把那些言犹未尽的内容，或需要提供参考资料的内容，放在附录部分，供投资者阅读时参考。

其他答案:千里之行始于足下——做好项目计划项目就成功了一半！ “西安华鼎”隆重推出“项目管理公开课系列四——如何做一份成功的项目计划书 西安华鼎——全国最早开展项目管理研究的专业公司 课程名称：《如何做一份成功的项目计划书》 课程特色： 好的开始就成功了一半。很多项目经理都在为控制项目进度，经费，人力资源而苦恼。如何有效利用手中现有资源保质保量准时完成项目，是所有的项目经理所追求的。该课程就针对项目经理这一疑惑，告诉大家如何制定一份项目计划书，如何在项目开始就能运筹帷幄把握好整个项目的各项计划。 适合对象：企业管理层、项目负责人、项目中的核心管理团队，各行业对项目管理有兴趣的人士，想提升自我项目管理能力的项目经理。 授课方式：授课+案例研讨+课堂演练的模式，确保学员能够实现理论实践相结合； 课程大纲（一） 1 什么是优秀的项目计划书？ 优秀的项目计划书包括哪些内容？ 优秀的标准如何制定？ 项目计划书编制的真正意义分析 2 项目计划书编制的基础 明确、科学、实用的范围分析 项目计划内外环境的分析 项目计划编制需要哪些数据？如何在企业环境下完成收集？ 3 项目进度计划的编制 进度计划为什么总不能真正控制项目的执行？ 重新研究工作先后关系——真正做到合理了么？ 进度计划的核心难点——时间的估计 常用进度计划表示工具 完成的进度计划必须进行优化么？如何优化？ 4 项目的资源配置 如何应对——“项目的资源好像永远不足？” 资源配置的类型和主要计划形式； 资源配置的核心关键——企业资源配置平台的建立 5 项目费用计划的编制 如何准确估算费用？ 费用类别分析 项目费用计划和企业财务计划的相关性？ 投资控制和成本控制的异同点讨论 6 其他重要计划的编制 沟通计划——确保所有计划真正实施的基础 风险计划——让意外损失再小一点 控制计划——项目控制的前导工作，确保控制有序进行的关键

项目成本策划： 项目设计阶段成本控制措施有哪些？ 爱问知识人

(1)推行设计招标，开展方案竞选，引进竞争机制考试大-全国最大教育类网站（。com） 随着投资体制改革的深入，投资主体的多元化，业主进行成本控制将直接关系到业主的切身利益，所以业主在委托设计单位时应引入竞争机制，实行设计招标或方...展开全部

项目成本策划： 工程项目成本控制措施是什么？-百度知道

成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差，进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。 主要包括： （1）监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离； （2）将一些合理改变包括在基准成...展开全部

其他答案:建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、质量管理等几方面采取措施进行。 （一）采取组织措施控制工程成本：首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。 （二）采取技术措施控制工程成本：应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。 （三）采取经济措施控制工程成本： 1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此，要严格控制人工成本。在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。 2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。 3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。 4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。

其他答案:在工程项目管理工作当中，成本管理是工程三要素管理中的重要内容，而如何在保证工程项目质量、工程项目工期的基础上有效降低工程项目成本投入，则是工程项目管理工作者必须关注与探索的重要问题，而针对工程项目成本管理问题寻求相应解决方案，则对于降低工程项目成本具有重要意义。 （一）健全成本管理组织体系 工程项目成本管理是整个企业所有部门、所有岗位工作人员共同的责任，要想调动所有员工配合成本管理工作的积极性，就必须建立一套健全的成本管理组织体系。企业安排专业的管理人员，对工程项目成本管理进行整体上的筹划，并且将具体的成本管理方案作为企业运营的一项基本准则，以企业规章制度的形式，对员工的日常工作进行规范，保障在成本管理过程中发现问题时能够及时地处理。 （二）在施工全程做好成本动态管理 在工程项目施工过程中，成本的支出是贯穿全程的，因此企业也必须保证成本管理的全程有效性。在项目的筹划阶段，应当进行合理的施工设计，尽可能地在保障施工质量的前提下，为企业节约成本。在施工环节，要通过合理的施工人员分配、机械设备使用方案等，减少不必要的资金支出。项目竣工时，要及时地将工程结算结果反馈给财务部门。并且要做好成本风险的预防与控制，一旦出现超出预算的情况，要及时调整施工策略，将企业的损失降到最低。 （三）明确成本管理的权力与责任 企业应当设置专门的工程项目成本管理岗位，并且明确该岗位的监督与管理的权限，同时要对企业的各个部门的成本控制责任进行相应的要求。成本管理人员通过对不同部门的工作进行成本管理方面的考核，审核其是否在施工的过程中积极做好了成本管理工作，是否将成本支出控制在合理的范围之内。对于那些表现积极的部门和员工进行相应的奖励，对于成本控制不到位的要给予相应的惩罚。 （四）转变成本管理观念 企业管理者应当从根本上意识到成本管理对于企业发展的重要性，转变成本管理观念，积极地引进先进的成本管理经验和方法，使用符合企业发展情况的成本管理软件。EDM是设计工程行业深度定制的SaaS ERP解决方案，可以帮助企业通过项目报销来快捷实现项目各类成本的审批控制、实时统计和预实对比。

其他答案:最低元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容&gt；原发布者：许昌新蒲 项目成本控制降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。 （一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。 （二）技术措施 1.制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。 （三）经济措施 1.人

项目成本策划：工程项目成本管理怎么做？

1.成本控制中存在的问题

　　成本计划和成本预算不到位

　　就目前而言，在施工企业中，成本计划和成本预算的编制缺乏切实有效的数据做指导，预算编制的指导性不强，而且在工程的施工过程中并没有将工程的成本预算与核算进行有效的结合，使得预算流于形式，没有阶段成本分析，管理人员根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，因此对项目施工指导意义不大。

　　缺乏对工程成本控制的重视

　　由于缺乏对工程成本控制重要性的认识，在工程项目施工中经常存在着重施工、轻成本的现象，为了单方面的追求质量、工期而导致成本的不断增加，但是由于缺乏有效的成本控制措施，所以必然会造成施工企业项目效益的下降，甚至造成企业的亏损。在一部分施工企业中的成本控制工作都流于形式，缺乏明确的成本控制目标，成本控制制度也无法获得有效的执行，因此而造成工程项目的成本控制工作无法有效的开展，成本控制的作用无法获得充分发挥。

　　工程项目成本管理制度不健全

　　在工程项目成本控制工作中，由于制度的不健全而导致成本控制工作无法得到有效的执行，因此对于工程项目正常的成本控制工作也无法顺利的开展。一方面，制度管理缺乏规范性，管理制度十分混乱，而且没有获得有效的执行，收入和成本的确认方面存在着较大的随意性。另一方面，在材料和设备的管理方面也缺乏严格的制度，材料采购价格较高，而且领用混乱、使用浪费的现象大量存在，对于机械设备的维修和保养也缺乏完善的制度，导致机械设备的使用效率不断下降。另外，由于管理制度的不完善，而导致安全事故的频繁发生，这也造成了工程项目成本的增加

　　2.加强建设工程项目成本控制的对策

　　增强成本管理意识

　　在工程施工过程中必然伴随着相应的损耗和消耗，成本管理主要就是将不适当的损耗控制在最低范围.施工企业和项目经理应当具备较强的成本管理意识，应当将施工成本管理纳入工程日常管理，接收施工中所反馈的各种成本信息，并有效地控制各种不合理的支出和消耗.每一个工程项目管理人员，都应牢固树立成本管理的意识，项目部应充分利用激励机制，制定各种措施使员工利益与成本消耗挂钩，增强员工的管理意识.

　　完善项目成本管理体系

　　全面的项目成本管理体系应包括两个层次的组织管理层，即企业管理层和项目经理部.企业管理层负责项目全面成本管理方面的决策，确定工程项目的合同价格和成本目标及项目管理层的成本目标，项目经理部则负责工程项目本身的成本管理，实施成本控制，从而达到项目目标管理责任书中的成本目标.成本管理体系的职能组织机构通常通过4个基本要素的相互联系和相互作用来实现：即组织机构、程序、过程和资源.因此，实行项目成本管理的关键是要建立和完善包括以上要素的成本管理体系.首先，要建立项目经理责任制和项目成本核算制，而这两者中，项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算的先期资料，就无从谈起新项目的成本分析、成本控制、成本计划和成本考核等工作.例如，在现行的成本核算管理体系下，成本核算员附属于项目部，成本核算人员在行使职能时，成本管理职能被弱化，工作积极性和能动性受到限制，核算效果就会不理想，因此，改革现行的成本管理体制，由公司管理层统一对各项目进行成本核算，对成本核算员统一委派，集中管理，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康的成本管理体系。

　　加强工程项目成本管理

　　做好成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要保证.加强工程项目的成本管理基础工作，就是要健全定额管理、预算管理、现场计量和验收管理等.并且应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为企业定额是企业加强成本管理与控制成本的一项基础，更是企业对项目部成本控制和考核的标准与依据.施工企业应根据各自的制度、管理体系和施工技术水平，制定符合企业自身施工技术与管理水平的企业定额，并且在施工过程中不断修订完善，以保证企业定额水平具有一定的先进性.项目施工前要编制施工图预算，项目竣工后要编制竣工结算.各种物资的收、发、领、用、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料要定期进行盘点，保证实物和账务相符，这都是项目成本管理的基础工作.

　　加强工程项目成本的过程管理

　　建设工程项目成本管理本身就是一个过程，因此，对于工程项目成本管理工作，不仅要重视成本控制的纠偏工作，还应当强调工程项目施工成本形成过程中的过程控制，也即所谓事前和事中控制.事前控制，就是在施工前，要根据施工图纸和施工计划来制定施工成本目标、编制施工成本计划、制定施工成本控制方案，为将来施工期间的成本控制做好安排，这对于将要施工的工程，做到心中有数，对将要发生的监控目标进行掌控，是非常重要的.

　　加强工程材料设备成本的有效控制

　　工程材料和设备在工程建设的成本中占很大的比重，材料费用的节约，对于降低整个工程成本有着十分重要的意义.对于材料的管理要从原材料和设备的采购、供应等源头抓起，要严格把好质量、定价、谈判、计量、入库、出库、领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节.对工程中发生的一切采购行为和采购业务都要纳入成本控制的范围.在工程总成本的形成过程中，对所要耗用的人工、材料、机械按成本目标纳入有效监控，随时预防和纠正施工中产生的偏差，避免材料的积压，切实把材料成本控制在目标范围内.

　　运用用挣值法有效控制项目成本 　　挣值法是用以分析目标实施与目标期望之间差异的一种方法.挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣值法通过测量和计算已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本，将其与计划工作的预算成本相比较得到的项目的成本偏差和进度偏差，从而达到判断项目成本和进度计划执行状况的目的.挣值法主要涉及三个参数、四个指标：

　　三个参数

　　①计划完成工作预算成本。计划完成工作预算成本，简称BCWS（Budgeted cost for work scheduled），BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作，以预算为标准所需的成本总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变，计算公式为：

　　BCWS=计划工作量*预算成本单价

　　BCWS主要反映计划应完成的工作量。

　　②已完成工作实际成本。已经完成工作实际成本，简称为ACWP（Actual Cost for Work Performed）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作所实际花费的成本金额，主要反映项目执行的实际消耗指标。

　　③已完成工作预算成本。已完成工作预算成本，简称为BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）.BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作，以批准认可的预算为标准计算出来的成本总额，即挣得值。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量*预算成本单价

　　四个指标

　　①成本偏差（Cost Variance即CV）CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP.若CV>0，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。若CV<0， 表示项目运行超支，实际成本超出预算成本。若CV=0，表示项目按计划执行。

　　②进度偏差（Schdule Variance，即SV）.SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：SV=BCWP-BCWS.若SV>0，表明进度提前，实际进度快于计划进度。若SV<0，表示进度延误，实际进度落后于计划进度。若SV=0，表明进度按计划执行。

　　③成本绩效指数（Cost Performed Index，即CPI）CPI是指已完成工作预算成本与实际费成本之间的比值，计算公式为：CPI=BCWP/ACWP.若CPI>1.表明项目实际成本低于预算成本。若CPI<1.表明实际成本高于预算成本。若CPI=1，表明项目成本按计划进行。

　　④进度绩效指数（Schdule Performed Index即SPI）.SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS.若SPI>1，表明项目进度提前。若SPI<1，表明项目进度延误。若SPI=1，表明实际进度与计划进度相符。

　　案例：背景：某项目进展到21周后，对前20周的工作进行了统计检查，有关情况列于表1：

　　表1： 检查记录表

　　注：L、M、N原来没有计划，统计时已经进行了施工。I、J虽有计划，但是没有进行施工。

　　用挣值法对案例1进行分析与求解：1）挣值法的三个成本值是：已完成工作的预算成本BCWP、计划完成工作的预算成本BCWS和已完成工作的实际成本ACWP。2）对表1-201306-1进行计算，求得第20周周末每项工作的BCWP；20周周末每项工作的BCWP为6370万元，见表2。3）20周周末ACWP为6240万元，BCWS为5340万元，见表1-201306-2。4）CV=BCWP-ACWP=6370-6240=130万元，由于CV为正，说明成本节约了130万元。5）SV=BCWP-BCWS=6370-5340=1030万元，由于SV为正，说明进度提前1030万元。6）CPI=BCWP/ACWP=6370/6240=，由于CPI大于1，说明成本节约了2%。7）SPI=BCWP/BCWS=6370/5340=，由于SPI大于1，进度提前了19%

　　表2 计算结果

　　3.结束语

　　综上所述，加强施工企业建设工程项目成本管理是现代施工企业创造经济效益的一项关键工作，建设项目的成本管理是一项全面、整体、全员、全过程的动态管理工作.施工企业应当调整管理思想，完善成本管理体制，积极采取切实可行的措施，保证工程项目在保证质量完成的同时，还要能够低耗，使工程项目成本水平不断降低，从而提高企业的经济效益，进而推动整个企业成本管理水平和核心竞争力的提高。

项目成本策划：施工项目成本计划的内容有哪些？

项目成本总计划表

施工项目成本计划表

预算成本、计划成本和实际成本表等等