刘畅、席刚、朱川，新乳业派出“豪华阵容”，回答了媒体关于并购、负债、公司战略等问题……

6 月 16 日，新希望乳业（以下简称“新乳业”）以“凝新聚力 踏浪前行”为主题的 2019 年度股东大会在成都召开。会后，新乳业董事刘畅、董事长席刚和总裁朱川以线上 + 线下的方式，接受了华糖云商 · 新乳业等媒体的采访，就企业的发展、并购计划、疫情之下的应对等业内高度关注的问题进行了解答。
乳业君根据采访实录进行了整理，一起来看看吧~

深入 C 端，严控产品质量
问：新乳业在新希望集团各板块当中是怎样的定位和布局？

刘畅：新希望集团根植于农牧和食品，这两个板块是天然连接的。我自己在负责的六和更多偏向农牧端，正在做生猪养殖，未来立志要成为生猪养殖的头部企业。在食品端，集团有不同的分子公司承担不同责任。我们的发展跟西方很不一样，西方人均国土面积比较大，较早能够实现这种规模型的养殖、种植。而中国是人多地少，消费端发展更快。因此，我们在 2000 年左右涉足乳业的时候，是比较早参与到 C 端和零售端的。那时候的出发点是肉蛋奶、是高端蛋白质，我们前面有在农业端的布局，希望有一个足迹能够进入到 C 端，进入到城市生活当中。

战略树立本身是一件不容易的事，中间也有折腾。我们当初跟很多企业合作，有些理念和思维未必一样，是因为我们有非常优秀的团队，做了很多调整、克服了很多困难，能够树立“鲜”战略，打造自己的团队能力以及市场影响力，这是在 C 端非常好的开端。对于新希望集团整个公司来讲，我们涉足 C 端、涉足消费的桥头堡，未来当农牧和食品整个大的集团领域在不同的产品链接打通当中，会带来经验、能力、人力。

新乳业董事刘畅

问：新乳业是如何控制产品质量的？
席刚：从 2008 年三聚氰胺事件之后，无论政府、企业、养殖端，中国的乳制品行业发生了翻天覆地的变化。现在，中间商已经屈指可数，散养和小规模的养殖已经非常少见了，规模养殖的结构发生了很大的变化。在这样的情况下，新乳业是怎么样做的呢？虽然我们规模不是最大的、赚钱不是最多的，但是在品质管理要求和管理上形成的口碑，在行业中还是可圈可点的。
新希望对食品管理非常严苛。第一，作为一个良心企业，自己的牧场不可能做假。第二，跟我们有股权关系的都是非常优秀的规模养殖企业；第三，跟全国非常优秀的规模牧场企业建立合作，我们现在在宁夏有几个规模牧场是长期合作。我们不跟中间商发生关系，要么是自有牧场，要么我们投资参股的牧场，要么就是规模养殖牧场，这样就变得非常可控。

收购夏进乳业，拓展西部市场

新乳业董事长席刚

问：收购夏进乳业是基于什么样的规划？该如何将其更好地将其纳入新乳业低温新鲜体系之内呢？
席刚：过去新乳业在西南市场份额比较高，在西北份额小。夏进是一个龙头企业，我们跟它合作就是西南 + 西北，未来在整个西部形成一定的势能。为什么这样合作？双方有很强的互补性。夏进在常温管理中经验丰富，在宁夏它的市场份额超过了伊利、蒙牛，超过 50% 的市场份额。可以说，新乳业在常温乳业管理上不如夏进。夏进在低温上占的份额比较低，但西北地区低温乳业也在快速成长，当地市场还是有一定份额。目前我们看到的常低温占比，不是因为当地没有市场和增长潜力，而是过去对低温这一块重视不够。所以我们合作后，会期待或者要求公司发挥原来自身优势，同时赋能、帮助夏进把低温产品逐步发展起来，然后不断优化结构，让夏进在并购后取得更全面的发展。
问：新乳业目前有高负债问题引发关注，未来在降低负债上有什么计划？
席刚：负债的问题很简单，首先得分清负债是为了加速发展，还是因为本身经营不善（比如不能产生现金流）。我们其实是为了加速发展去并购企业，这就需要不断增加融资，资金是很好的杠杆。所以说，这个杠杆负债的加大，其实是助推我们高速发展。我个人认为，负债稍微高一点，其实没有任何问题，对企业风险也是可控的。
一个企业是不是负债率低就好？其实也不是这样。当你能够承受和消化这种风险，对发展又很有利的适度比例的负债，其实没有什么可担忧的。在新希望集团这样很健康的体系下，这个是大家完全不用担心的。

聚焦“鲜”战略，打造差异化优势

问：疫情对新乳业、新希望集团的影响是怎样的？带来的机遇和挑战又是什么？
刘畅：新希望集团面临的不仅仅是新冠肺炎疫情，之前非洲猪瘟就已经在发生。在整个集团层面，我们复工复产比较早一点，抢到了先机。在非洲猪瘟之前，集团所有工厂已经采取最高的消杀措施，所以我们做好了准备，没有出现一下子受到这么大的冲击不知道该怎么做的情况。
第二，在疫情环境下，对于企业是否践行价值观是非常好的考验。新希望在海外有很多工厂。疫情刚刚在武汉发生的时候，新希望孟加拉公司的同事都买了当地的口罩寄回来，反转到东南亚之后，我们又把口罩往外寄。在这个过程当中，连接了企业的凝聚力，这是特别好的锻炼。
在疫情过程中，新乳业学生奶这一块受到了影响，集团其他板块也有一些。疫情之前，超市的需求特别大，现在线上需求特别大。基于这种现状，我们就不断学习，让供应链服务线上客户，这要求服务的频率、要点和服务内涵都有很大不一样，这一段时间把团队逼出来了。现在，这一块业务也能很不错的开展，我觉得这些就是机会。

新乳业总裁朱川

问：疫情让消费者对乳制品有了新的认识和需求，面对新形势，新乳业如何打造差异化的竞争优势？

朱川：新乳业除了“鲜”战略，也希望有差异化的规划和策略。新乳业上市的时候，刘永好董事长提到了“三新”战略，新鲜、新潮、新科技，我们每年都不断给里面增加新的内容。

新鲜。我们做新的产品、做低温、做本地的新鲜教育（食育乐园）、做优质乳，去挖掘新鲜产业链的核心价值。通过实验、科学监测，真正发现新鲜的核心价值，这是我们对新鲜的理解。我们做新鲜的产品、传递新鲜的价值、保证新鲜的供应链，这些东西讲起来很简单，围绕 24 小时做到只卖当天的货架，这其实对整个团队，整个信息化建设，整个业务流程变化非常大。

新潮。也许创新是一个没有标准、没有止境的，但既然要做最潮的产品或者营销传播，我们就逼着团队真正在产品传播方式上占领新高度。自我的追求和压力，也让我们能够跟新鲜一代有更好的沟通。

新科技。我们信息化模块的发展，这几年变化非常大。在数字化转型过程当中，财务共享已经到第三期，覆盖所有模块，覆盖所有公司。除了信息科技，生物科技也在不断进步。

问：疫情改变消费习惯，低温奶面临很大的机遇，目前伊利、蒙牛等多家企业都布局了巴氏奶项目，新乳业有没有一些应对措施？如何看待这些乳业巨头进入巴氏奶市场，未来会有什么变化？
席刚：第一，如果全行业主要的企业都在关注这个品类，说明这个品类的机会来了。这是第一个判断。第二，一个好的品类一定需要更多的人来选择、推广、参与，才能把通道做大。
第三，消费品没有办法回避竞争，最大的竞争对手是自己。能不能把产品做得更好，能不能把消费者的认知解决好，能不能把用户服务、体验、感知做好，这才是最关键的。从这几个方面来讲，新乳业还是有相对的竞争优势。所以我们欢迎竞争，同时也会更加努力。希望在未来低温快速转化的机会和赛道中，新乳业有更多的收获。
问：新乳业未来会采取哪些措施保证销售，在这样的情况下实现新的业绩增长？
朱川：和其他企业不一样，食品企业本身就有戴口罩和消毒的习惯；在新希望的文化赋能下，干部也在一线；身为低温企业，在春节也有一半的员工上班，保证每天的供应。所以，这些方面我们占领了先机。
当然，我们还是面临了很多压力。2 月上旬，团队就开始探讨如何做产品升级、怎么做产品开发。比如 24 小时鲜奶从之前的 80 度升级到 75 度，大量样本试验结果显示，升级后的鲜奶活性营养物质比过去更高，其中免疫球蛋白是普通鲜奶的 10 倍，产品价值不一样了。活润晶球也是这个时候研发出来的，科学益生菌组合，激活身体防火墙。这个时候，新乳业线下的活动停掉了，但直播做起来了。我们现在就是在总结规则，提升标准、提升质量。
疫情造成了两个改变，第一，全国人民更重视喝牛奶了。第二，逼着传统消费企业快速转型。这两个转变我们都抓住了。