CHRVP20：2015零售行业人力资源突围之路

2015年中国连锁企业人力资源峰会暨中国连锁企业大学联盟年会上，来自6家行业内优秀企业的HR高管代表CHRVP对当前零售企业在人力资源方面关注的要点，面临的问题，分别阐述了企业的探索和突围之路。

一、互联网时代实体零售企业人力资源困惑有待突破 国美集团 高级副总裁 魏秋立

近两年，我国实体零售的发展形势不像前两年那么乐观，普遍目前面临销售增长乏力，销售增速较放缓的压力，而电商所占的市场份额快速扩张。因此实体零售增加自身的经营管理能力的同时，也在积极应对和拥抱互联网，并积极了解互联网企业员工的新特点。目前零售企业在人力资源方面普遍面临如下挑战：

互联网时代的互联互通，使得商业民主的气氛大大加强，员工的主权地位得到提升。过去是资本为王，哪个企业做得好，资金雄厚，招募就容易，但现在蚂蚁金服、陆金所这样的融资渠道越来越多，资金资本主权的时代正在转化为人力资本主权时代，这就使得人力资源管理的难度进一步加大。

传统企业开拓新业务的时候，用过去管理传统企业的方式管理越来越行不通，并会造成置换率、流动率大，招聘的成本高等一系列问题。

在顾客价值至上、人力资本主权时代，过去用三流的成本获取二流的人才做一流的业绩、业绩考核驱动公司业绩的达成，这些传统方法目前已经很难奏效，以绩效作为主要管理考核手段的方式也必须进行改变，对员工的考核上要越来越去绩效化。

传统连锁经营企业所强调的军事化管理、强执行力，老板的决策通过主要的管理机构一层一层往下传达，并以此建立整个公司的权威体系，目前这样的管理方式也受到挑战。现在企业讲去权威化，尊重意见领袖和员工的意见和价值。

随着当下用工方式的多样性，可以通过一个平台，将专家技术团队、职业选手和企业需求链接起来，碎片化用工，激励出很多时间自由化的自由职业者，这就要适应去企业忠诚度，去职位化，人才不一定为我所有，但一定为我所用。这些趋势都是对于我们过往的管理方式的重大挑战。

在企业重塑的过程中，企业文化会发挥非常大的作用。迎接互联网，企业在进入新领域的同时，一方面企业可以讲新业务嫁接在传统业务之上，发挥传统优势和资源，另一方面也需要通过企业文化的疏导，建立合理的利益分享机制。

人力资源如何建立一个高效、专业的找人渠道，找来的人怎么创造一个创新的机制，在新项目的立项、评审、预算、支持，如何通过流程给予支持，并建立一套适用的利益分配的机制，这都将是未来人力资源需要关注的几个重点问题。

二、匹配企业战略，亟需企业人才发展的跨界与创新 步步高商业连锁股份有限公司首席运营官兼步步高集团首席人力资本官 曾玉铭

今天的世界在变，消费者也在改变，我们的行业也在变革。作为人力资源部门，我们不仅处于变革当中，更要去引领变革。为此，我们首先要了解新一代年轻员工的特点。新一代员工很有拓宽性思维，他们想要用自己的方式，想要掌控自己的时间。而且由于新一代员工与很多老员工在同一个工作环境下工作，企业的人力高管要同时管理几个不同年代特点完全不同的员工，这是一个很大的挑战，因此企业必须要转变自己的人才战略。

数字化技术极大地影响了我们的生活，对绝大多数人来说，智能手机已经无处不在。我们是否可以考虑在微信中加入一些在线学习的内容？是否可以改变员工沟通或者互动的方式？团队建设是否可以从线下转移到线上？对于人才的视野是否可以放的更宽，可以更多的考虑国际性人才，着眼于全球的人才？当中国劳动力成本越来越贵，我们要把劳效提高到下一个水平和阶段。要重塑企业文化，就要让公司更加透明化，具有很高的社会责任感，不仅企业赚钱，同时也回馈社会，做到这样才能吸引更多的人才。

创新就是要跳出固有的思维、固有的框框看待问题。未来的人力资本管理所有的方式都需要去改变，不管是招聘、培训还是薪酬福利、员工关系，都需要改变原来固有的模式和做事的方式。未来的人力资本部门不仅是企业的战略合作伙伴，不仅能支持公司业务的发展，还要能够主动牵头去引领这个变革，成为你这个公司战略变革当中的一部分。

三、 互联网转型需要系统化再造 苏宁云商集团 CHO 孟祥胜

苏宁在互联网转型过程中在走得比较早，也很坚决，也希望将这几年转型中提炼出来的对行业的理解，和大家做一个分享。企业互联网转型是从前台到后台、从经营到管理、从表层到内在的全方位的改造，当转型进入到一定阶段的时候，最大的挑战来自于企业内部，在组织、人才、文化和激励方面的挑战，可以概况为四个部分。

首先是来自于人才结构的多元化和人才流动的频繁化。过去的零售企业，人员的知识结构、专业技能相对来说是比较单一的。但是当我们转型做互联网的时候，人员岗位的专业化会更明显，多元化也会非常明显，这就给培训、激励、人员团队的构建等都带来很大的挑战。线上纯电商企业的发展和线下传统企业的转型过程中，对于各种专业人才的争夺必然带来人才流动的频繁化。

第二个问题是薪酬成本上升。除去正常的人工成本逐年上涨，大量高知识化员工的加入，尤其外部引进人才与老员工的薪酬并轨所带来人工成本的大幅攀升，股权激励手段的普及应用的和覆盖面的下沉，使得激励的结构模式和最终的成本和效益方面都会面临一个巨大的变革。

第三是组织和运营管理方面，互联网时代，强调小团队作战，组织的柔性化是大势所趋，我们要改变传统的标准化，突出个性化，要放权，又能不失控，需要很好的协调。从管理的角度来讲，互联网零售的模式下，人员的结构知识化、专业化的人才会越来越多，并且更多从事创意化、创造化的工作，传统企业组织管理过程当中的刚性必然会遭到削弱，要强调弹性，从过去的庞然大物转变成一个又一个小团队，从过去的千店一面到现在的千店千面，每一个店面提供的商品和服务都会有差异，我们怎么适应这种差异化，这是在组织方面，包括人的理念、管理模式上，必须要多方考虑。

第四来自于文化，当企业运作模式发生改变的时候，最终所有的改变会落到人的思想观念上。同样大量的老的传统结构的人员和新人员糅合在一起困难重重；组织的刚性和个人的灵活性矛盾怎么解决；还有一线部门放权和整个组织风险的管控，这个矛盾怎么解决？这都是我们思想观念上必须要解放的。

解决以上的问题，就需要的是要有一个系统化的变革。要从战略层面到业务模式、组织、人才、激励、文化全方位地改变。以苏宁为例，这几年在业务转型的同时，把组织从一个大的矩阵的模式拆分成了100个大的BU，将近4000个小团队作战，这是苏宁未来经营的基本团队。同样围绕新业务，用3年时间招了1600多个中高层干部，总部人才结构一半以上全部做了调整。为了推进人才的思想、观念、知识、技能的转型，做了大量投入，使得激励方面得以改变，从理念上建立事业经理人的理念，还有事业合伙人的制度。

在转型变革中，首先要有对目标的执着，认准一个方向无论如何都不能放弃的，要能够抵制诱惑，经受得住挫折。第二，要有自我变革的决心。第三，要真正地以用户为导向，适应市场需求的创新。最后就是踏实敬业的作风不能改变。

四、大型企业组建小型作战单元 红星美凯龙家居集团股份有限公司副总裁 谢坚

我们的时代变了，我们的消费者变了，他们无处不在，他们更有主权，他们更自由，他们去中心化。由此商业也发生了巨大的变化，现在是一个万众创新，万众创客的时代。

所谓商业的小型化，是要有专门的小领导团队，必须有独立的工作板块，不是授权，不是绩效考核。小型单元必须得掌控一定的资源，要有独立的核算和奖惩。

现在的年轻人要自主，要展现，不再服从，所以要给他们崭露头角的机会，要创造机会让他们觉得自己的收入是他自己创造出来的。这个趋势在大量的零售企业已经出现，无论是韩都衣舍、万科、华为、海尔，在这些领军企业和新兴企业全部都已经发生，并且取得了良好的效果。在红星美凯龙，我们也尝试对一小部分高端人群，用合伙的概念，给股权给激励给预期，并给予他们一定的指挥权，对我们公司而言我们就是投资者，我们建立了创客小组，对大量的基层员工我们使用了阿米巴，我们希望把每一个KPI划到最小单位，独立作战。我们不考虑上级对下级打分，而是强奖金的概念，直接就是交易的概念。零售业真的要向互联网学的，第一个就是打开你的壁垒，和行业的人共同去学习共同去进步。人力资源要成为变革的先锋，就要能够成为业务的组成部分，而不仅仅只是业务伙伴。

五、企业考核呈多元化态势 华润创业、华润万家高级副总裁，首席人力资源官王宪亮

当前的连锁行业，线上线下融合加速，实现全渠道经营，成为行业共识且步伐加快，已初步形成以体验、社交、生活服务和购物融合为一体的商业模式。个性化需求将会越来越多，针对不同客群细分行业或特色经营是未来发展趋势，业态创新将常态化。企业为了生存及持续健康发展，必然追求销售增长同时，强化人力成本管控，即人效的有效提升。同时要洞察顾客需求，提供个性化服务及体验，追求顾客满意度。

业务驱动下的考核也必将呈现多元化态势，主要表现在以下几个方面：

一是考核导向的多元化。相关数据显示，近两年连锁行业开店数目已经大幅放缓，商家更多在追求效率提升及服务转变，因此考核导向要匹配行业的快速变化，针对传统实体零售服务商，考核导向内涵式增长；同时，针对所有业态，考核导向顾客服务品质及顾客满意度。企业考核应确立正确的导向，看清行业趋势，结合自身的特点，快速调整企业考核导向，及时发挥绩效管理的指挥棒作用。

二是考核关系的多元化。要保证各方利益的均衡，即满足国家法律法规完善及合规要求，也要上下游价值链整合，保障员工权益诉求；须与政府、社区、供应商、员工间有效保持多元利益关系的平衡。企业需及时、有效、持续维护、平衡各种利益关系，并强化企业风险管控能力。

三是考核主体多元化，财务结果一直是股东考核经营结果的常用指标；现在及未来，服务品质、消费体验将尤其是消费者的关注，考核权重将加强；同时，以服务、价值创造为导向的“内部顾客”考核也就愈加普遍。企业应赋予内、外部顾客更多的考核权，强化内部顾客对内部服务满意度的考核权，强化外部顾客对终端服务者的考核权。

四是考核内容多元化，在追求财务指标的同时，要更多关注财务背后的非财指标，关注过程驱动指标；长期的战略目标与短期的战术目标均不可失。因此在制定考核方式要做好考核指标平衡，战略目标是根本依据，战略解码是有效路径。

五是使用工具多元化，虽同一大行业，不同细分行业，不同企业在不同发展阶段，甚至针对不同的员工群体，往往要综合运用多种考核工具，方可满足企业绩效管理需求。要根据各自企业的特点，基于战略管理目标，组合使用合适的考核工具；合适的就是最好的。

六是激励方式多元化，在激烈竞争及快速变化中，各企业不断创新并尝试多种激励工具，激发企业内部的生产力和创造力。激励工具是助推器，激励工具的创新必要与清楚的业务创新逻辑配套使用。

六、合伙人助力新业务 永辉超市股份有限公司副总裁 柴敏刚

合伙人制度在欧美企业比较流行，最典型的是在一些专业机构，比如咨询公司、投行这种靠人创造价值的行业或者业务。国内企业把合伙人制度进行了改造，适用到大的实体企业，做得比较成功的有两家，一个是阿里巴巴，他的上市招股书中有介绍20个合伙人是如何产生的。第二是华为，华为是世界上最大的专业机构，他的合伙人制度设计与欧美专业机构的逻辑相似。

国内零售企业的合伙人制度，从目前来看还有很多困惑。对比中国和美国，美国没有听到这么多互联网+，没有听到这么多管理上的概念炒作，一切都是归到管理的本质上。但是国内很多的概念，很多的互联网+的东西，很多机制没有对或错，但是要看是否适合企业的实际情况。美国经济最大的竞争力在于它的多元化，苹果公司不一定最好，波音公司也一样不差，不同的企业管理体制不同，但都是非常优秀的公司。所以现在这个阶段，我们要寻求适合企业的机制，清楚要解决什么样的问题。

国内很多连锁企业都在突围，找新的业态，进行体制机制上的变革，并在尝试不同的方式：第一是采取合伙人的方式。有的企业采取的是真正的合伙人，有的是虚拟的合伙人，有的可能就是考核机制的重新包装。国内合伙人的内涵，一种是真正的入股，一开始就成为这个公司的股东，包括永辉早期。互联网电商做合伙人，是因为发展阶段，没钱只能给股份，尤其对很多创业企业或者很多新业务。第二是股权激励，上市公司按证监会的规定操作，这种方式下大部分人还是打工者的心态，无法成为真正意义上的合伙人，虽然从沟通或员工激情的角度，能起到一些作用，但是和真正的合伙人比还是有很大的差距。第三是利润分享。把经营的一部分利润拿出来和大家分享。最后就是把新业务的项目和核心骨干捆绑在一起跟投。每种方式都有优势和劣势，关键是对企业适用。

零售企业的合伙人制度，美国的Wholefood的案例很值得研究，它从合伙人的角度去设计，从企业文化到日常管理。设计的初衷在于觉得客户需要，Whole Foods每个门店分成八个团队，自己决定商品，自己定价自己营销，拥有很大的自主权，也分享门店收益的很大一部分。

合伙人制度不是灵丹妙药就能解决管理上的所有的问题，实施也存在很多需要解决的问题，包括企业文化、股东的态度、利益平衡、沟通培训等。合伙人体制不能代替我们的很多管理，没有干部的考评机制、人才选拔机制，贸然用一个合伙人制度，是成功不了的。华为、阿里成功了，背后是有很缜密的一整套的人力资源管理体系配套。