社区超市业态正成为市场新一轮发力点，对“社区入口”的争夺，引发了各路资本关注，及蜂拥进入。

在这块市场，先行者生鲜传奇、冠超市、金好来、香江百货等被“标注”为坪效领先的零售商。

基于此，《商业观察家》近期密集考察这些市场先行者。以期为市场发展、决策提供借鉴与参考。

开篇是冠超市。

冠超市起家于福建省——永辉超市的“总部基地”。在福州市平潭县，其年销售超过3亿元，占据当地零售市场主要份额。最近两三年，在零售业整体提档升级的关口，冠超市犹逆势“黑马”，崛起区域市场。

目前，以大卖场和社区超市为“双线布局”，冠超市的版图一路从福建三四五线城市，延伸到广西，去年开始进入云南，总共开出35家冠超市。销售额近20亿元。

2016年12月，冠超市于二线省会城市福州市，开出了第一家超市——奥体中心店，经营体量1700平米。

01

“视觉”能力

冠超市的门店经常被零售业者褒赞为“最美超市”之一。

在福州奥体中心店，冠超市在视觉、感官上的革新令业界盛赞。这些都是通过低成本的货架材料打造而成。

据冠超市董事长林永强透露，奥体中心店的动线设计专门请到大名鼎鼎的意大利Eataly的设计师“主刀”。在大师操刀及与冠超市自身设计团队风格的碰撞下，冠超市门店动线不是一般卖场惯常的横平竖直的方正动线，而是弧线形环绕全场，将生鲜、干货、鲜食、水产、休闲食品、日化等分区块组合在内，最大程度贴合消费者的“逛”的习惯。

因其动线规划到位，很少有顾客能意识到，冠超市福州奥体中心店1700平米的超市面积，紧凑布了1万支sku。

同样，冠超市福建平潭县万宝店，门店租赁面积760平米，超市内经营面积600平米，日均销售过10万元。这家门店也是密布7000支sku，看上去满是商品。

一家社区店如何压缩精简出大卖场般的商品丰富度？

“所有的商业竞争，最终就是看效率高不高。”林永强说，从场景打造，视觉设计，动线规划，到店招形象，区块划分，货架选择，商品陈列，每一个细节精细化处理，除了给予顾客感染力，更多是打造愉悦的视觉体验，在逛的过程中提升购买欲望。

冠超市在三四线城市的销售场景是，消费者到冠超市，原本计划买三四件商品，最后的结果却通常是买了十几件商品。这就是提升商品丰富度体验的价值。

对于门店的sku数，林永强说自己一般没有给团队指标和限制，但冠超市的操作需要兼顾顾客体验上的两条“红线”：满足消费者80%需求和10分钟购物流程。

林永强告诉《商业观察家》，通常冠超市拿到一个“新场子”的时候，他们首先会对品类做区隔。“什么品类应该占多少面积，我们会对商品面积的陈列做比例划分，算出所有的货架陈列数。每个品类里要布局什么样的商品，门店会做出具体的模型。”

而所有的测算最终是希望门店能够完成周边客层80%的生活需求。林永强说，通常，如果顾客在卖场找不到他需求的商品，他就会寻找别的替代。而按照零售业规律，如果一个业态能够满足周边消费客群80%的需求，往往意味着可以替代原有业态。

“10分钟”原则：冠超市在强调卖场商品必须丰富的同时，亦强调“帮顾客节省时间”的零售本质。林永强说，冠超市希望顾客进到任何冠超市门店能很便利。“大概10分钟就能够把所需都买了。”

02

生鲜占比50%

卖场视觉设计呈现出的视觉体验、场景体验，只是冠超市“手法”露在水面以上的显见部分。内里看，重塑供应链才是新手法的核心。

三年前，林永强告诉冠超市的运营团队：“忘了供应商，完全按顾客导向来进行门店的采购和选品。所有都要切换到以顾客需求为主的品类上来，看顾客要什么。”

福建平潭万宝店就是选品策略切换的“转折点”。早前的门店，冠超市惯常做法是，要开店就跟供应商谈进场条件，以供应商为导向。而自万宝店后，选品策略就开始“切换”——经营团队要考虑顾客需求什么，才去选什么商品。

万宝店从一开始就定位要做社区店。当时，整个市场对社区店的概念定位还不是很清晰。

而冠超市对万宝店的定位就明确了要以生鲜为主要经营内容。最初，冠超市的期望是生鲜的销售占比和面积占比达到40%。其后，不断调整，目前，万宝店的生鲜销售占比达到了58%。生鲜面积也扩大，占比到了50%。

生鲜就是社区业态的核心品类。生鲜是本地化的供应链，区域零售商有发力条件与基础。同时，有了生鲜，社区客流也就有了进店理由。

林永强透露，冠超市未来商品定位是生鲜品类占比50%，同时计划增大加工食品比重。这部分商品可以增加毛利，并扩大单品数。对于消费者而言，年轻顾客也能够承受加入的成本和服务内容。

比如在中国卖猪肉，商超毛利率在12－13％。在日本，猪肉销售毛利率则可以做到30-40%。差距就在于日本有加工的部分。在日本的商超，基本上买不到带骨头的肉，日本商超提供各种细分的精切肉。顾客还可以在超市买到现成的烤肉。回家炉火一打开就烤了。在中国的商超买一块肉，则需要顾客自己回家切分。冠超市未来就要不断在类似的细分服务上加大发展空间。

03

“筛选”顾客

以商品定位清晰客群是冠超市所长。

从商品的角度看，冠超市定位“优品低价”。“冠超市的商品筛选的条件会略微高一些，定位给顾客提供一个好的性价比，这样会把最低的消费层筛掉。”林永强说，以往来看，商超通常的做法是做很多的低价促销。低价促销的结果是门店会引来很多忠诚度不高、不稳定的客流，而冠超市相对希望筛选一些对品质有要求的中上消费客层。

林永强称，冠超市从商品到场景的定位也是希望切分中产阶级的市场。差异在于，冠超市希望能在门店加入更多的服务，把顾客的服务体验做好。而相对于大规模体量的标准化连锁商超，“船小好掉头”或许正是冠超市轻骑突围的机会。

增值服务则具想象空间。林永强说，未来，社区店也将做成一个社区中心，成为社区黏性的入口。林永强表示，在万达系门店，冠超市有服务项目，但还没有成体系。冠超市在考虑引进更多服务。

今年开始，冠超市会有一个垂直部门专做店内小业态研发，力图引进专门的服务商。对于服务类小业态和项目，林永强认为商超自己去做会有一定的难度。方式更趋向整合专业的商家进入。

04

双线布局：做密度+供应链改造

林永强称，冠超市未来将重点发力两件事：一是增加福建、广西、云南等省份的网点密度。二是在后端的商品供应链做改造升级。

冠超市现在在一些区域市场里的影响力已初步建立，但是份额、密度、市场的权重还不够。林永强表示，冠超市的市场拓展有明晰规划。在拟进入市场，首先每个中心城区片区有一家大店。这个城市若需要第二家店、第三家店，冠超市则实行“大带小”布局：一套“人马”管控，不再增加多的店长，以多层级的渠道覆盖。对于县级市场，只要县城有5万人口，就能建一家5000平米的标超。

冠超市的“双线”布局则是，一头是跟随大型商业综合体，做5000-8000平米的购物中心大卖场。一头是切入社区，做小业态店。林永强说，跟随商业地产项目做主力店的价值是，冠超市品牌在顾客层面的曝光度很好。

冠超市的经验是，越下探低层级的城市，顾客所需的商超面积其实越大。由此，在一些低线市场，冠超市将社区超市定义为面积1000-3000平米左右卖场。

这似乎打破了行业内有关社区超市的一些主流定义。普遍的定义是，社区超市面积在300-600平米。林永强的探索却发现，在福州等一些二线城市，做300-600平米的社区超市门店，要求的物业条件较苛刻。而对于很多三四线市场，几百平米卖场面积的效率却又不高，难以做到对其他业态的替代。

林永强说，在二线市场，三四百平米的门店首先选址比较困难，成熟地段或成熟街边市场要找到成片的三四百平米门店很困难。或者因为物业租金太高。或者因为很难切入，附近有成熟的菜市场等业态，竞争很激烈。而要从新的社区找到新的需求也很难，要看目标市场是否有足够的人口流入。

由此，去年12月，冠超市在福州开出的首家门店，虽然定位社区店，切进市场的形态还是首选辐射范围半径更大一些的近2000平米的门店。

林永强称，以前三四百平米体量的超市，顾客主要是靠步行来购物，因为门店辐射范围是周边社区。如果经营体量是一两千平方米的超市，顾客则一般是开车，或骑车来。现在，共享单车已经在各大城市普及，其的出现则把顾客的社区“购物距离”从500米拉长扩展到1000－1500米，甚至两公里。从而让1000多平米的社区超市更具竞争力。

05

提升供应链效率

冠超市的社区店供应链跟大卖场业态一致，没有采用两套供应链。社区店在原来大卖场的供应链基础上做筛选，压缩品类，精挑单品。

林永强说，这种做法为了提升效率。

冠超市为了这一套供应链体系，配套了三件事。

一是成立专属部门负责商品直采和自有品牌商品开发。

“生鲜商品，我们过去一直是直采。但是直采没有触及到最源头，现在我们的工作是逐渐往前推。一个一个部分往最源头直采推进。”林永强表示：“企业每个阶段所做的供应链提升工作都是不一样的。一个阶段做一个阶段内的事。比如，冠超市现在的阶段，如果去做全球直采，可能就麻烦了。”

二是成立独立贸易子公司来“扮演”供应商角色。

这家子公司自负盈亏，供货的对象客户仅为冠超市所有门店，不对外。

在供货层面，林永强称，贸易子公司给到冠超市门店的商品，平均利润能达到30%。“这一水平，平衡前后台毛利后，我们就足够了。在后台，我们会有5-10%的留利。”

同时，贸易子公司还要承担服务工作。比如商品的陈列位选择、促销活动服务、试尝PUSH等等。

相关的费用，如维护等则是由这家子公司承担。经营相对过去的供应商模式，则更灵活，不会固定在某个品牌上。

整体而言，由独立子公司扮演供应商角色赋予了冠超市更大的经营灵活性和商品价格优势。

“现行模式下，我们商品选择的自由度就很好。利润的抓取也很有优势，很多商品的价格是不错的，能跟线上PK。且在这样价格下，我们抓取的毛利还是足够。”林永强表示：“比如，过去如果我们跟代理商谈一个力度很大促销活动时，我们的毛利就必须降得很低，只有5-10%个点的毛利率。现在我们就不必这样。正常的促销，整体的毛利依然足够。”

而之所以会选择组建独立子公司，来“扮演”供应商角色，也在于现有的代理制供应链经销体系的效率低下。

用原来的代理制供应链，首先是商品有局限，不够新，也不一定是顾客真正需求的商品。以休闲食品为例，十多年来，传统大卖场的休闲食品好像就只有喜之郎、徐福记等品牌商品，一直没有什么变化。

其次，过往供应链体系是层层分销，每一层都有配送管理成本，导致每层商品加价率达到15-20%。因此，几个层级以后，商品来到终端，就没有价格竞争优势。而当下市场，消费者拿着手机，“扫一扫”就可以线上购买，价格是透明的，进而，线下卖场很被动。

林永强称，大卖场原来的代理制供应链体系效率低下，在线上线下融合的趋势下，超市需要主动去破除，宜早不宜迟。

冠超市为供应链体系配套的第三件事，是强化行业联采。

“现在行业交流很多，冠超市在同等级的交流圈子里会做一些联采，互相推荐一些优势单品。比如去年，北方的一些超市为我们推荐了锡林郭勒的羊肉，南方的羊肉并不是很占优势，我们可以通过北方羊肉切入市场。我们跟西北超市的交流，则可以引入枣类、瓜类产品。同时，我们也可以为北方超市同行供应我们的优势水产品。”

林永强称，现在行业之间互相配合，特别是在生鲜源头商品的联采，进展非常多。相关联采比重正不断提升。【END】