IT化管理：长虹创造白电新增长极

    管理构架对于企业效益起到至关重要的作用。家电业要想在新的市场“蓝海”中寻求增长极，必须立足内部“挖潜”。

　　长虹一位中层干部表示，在2010年长虹集团的新一轮架构改革后，长虹的管理体制和运营效率都超IT行业的平均水平，而这种模式2005年开始也延伸到其并购的美菱电器和华意压缩身上。

　　在李进看来，美菱当初衰落主要是管理体制的弊端，赵勇兼任美菱电器董事长后就提出要打破华美菱“干部能上不能下、收入能高不能低、人员能进不能出”的用人枷锁，建立了现代企业管理制度，虽然这个改革是艰难的，但是在合肥和景德镇政府支持下，长虹还是完成了两大上市公司的管理体制改革。

　　然而这仅仅是个开始，长虹需要加工自身IT化的管理模式延伸到集团所有的业务板块中，为此长虹2010年10月开始了新一轮旨在打造“联合舰队”模式的新一轮架构改造，主要是因为他们意识到电子信息产业的竞争形态已经从终端产品的竞争逐步过渡到产业生态链的竞争。

　　据悉，在改革后，长虹集团的管理架构转化为“7+3”的架构，具体来说，就是形成了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件等7个产业集团和长虹置业、长虹佳华、国虹通讯等3个直属事业部的组织架构。

　　具体来说，长虹这次构建长虹总部财务管控、集团战略管控、子公司经营管控的三级管理架构，建立分级授权、实用高效的分权管理体系；在企业内部实施业绩导向化机制；建立价值创造分享的激励机制，调动员工的积极性，同时通过管理创新建立和发挥长虹旗下白电企业在研发、制造、销售、管理和人才等方面的协同效应。

　　“在这次改革后，长虹白电已经建立了独立的管理架构，其运营效率比其他白电行业已经高出很多，长虹在黑电领域的IT化运营开始在白电研发、制造等多个领域发挥出自己的作用。”长虹家用电器产业集团董事长李进对《中国产经新闻》记者表示。

　　然而要达到未来5年的拓展目标，长虹白电的管理创新还需要延续，李进表示，接下来长虹白电要深度开展基础技术与新技术、新材料、新工艺的研究，加快技术升级；导入并实施先进的研发管理模式，形成技术能力提升的系统方法；实施人才工程，吸引国内外高端人才落户，构筑研发平台，同时通过差异化产品、国际化和立体化的发展模式来推进企业发展，而长虹厨卫小家电业务的并购也将提上日程。