成功的品类管理须从战略着手

       《孙子兵法》上有这样一段传颂千古的名句：“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况无算乎!”伟大的中国战略家在两千五百年前总结出的这个道理，依然适用于今天日益激烈的零售竞争市场，对成功实施品类管理同样至关重要。

　　
        让我们来深入探讨一下这个话题，看看清晰的战略对于引领企业方向和指导资源配置，通过实施品类管理获得战略优势有多么重要。清晰完整的战略，对于一个零售企业的意义是多方面的，但对于实施品类管理的指导意义确是格外突出。

　　
        战略，品类管理的核心要素
 

        如图一所示，由布莱恩﹒哈瑞斯博士手创并推行多年的“品类管理最佳实践”方法，有六个要素。图一中间的两项，是最重要的，被称为品类管理的“核心要素”：

　　
        - 经营战略

　　
        - 业务流程

　　
        另外四项被称为“辅助要素”，在支持“经营战略”和“业务流程”的落实过程中，起着重要作用：

　　
        - 品类指标

　　
        - 供应商合作

　　
        - 信息技术

　　
        - 组织效能

　　
        在以后的文章中，我们将逐一探讨这些要素。让我们先来看看战略。

　　
        所有的品类管理工作，应该从战略开始。战略是一个零售企业如何管理各个品类的总体指导和方针。一个零售企业应该把其全部商品分成一系列的品类来管理， 品类是企业商品管理的“战略经营单位”，这是品类管理的基本原则之一。这就意味着，每一个品类都在全部品类组合中扮演一个特定角色，各品类组合在一起，有 一个整体的战略目标。为达此目的，每一单个品类的战略必须与企业整体战略相一致。作为品类管理的起点，核心要素“经营战略”就是要达成这样的联系，并保证 具体单个品类的经营方法是正确的。战略这个要素，是要保证作为“战略经营单位”的每一个品类和企业总体使命、战略、目标有着确定无疑的联系。以此确定企业 战略对业务流程的覆盖，并构建出战略框架。这种联系，是保证“品类经营计划”的有效和长期持续一致必不可少的先决条件。
 

        关于战略的核心问题

　　
       在推行“最佳实践”品类管理的业务流程之前，零售企业应该就一系列具有战略意义的问题给出答案，这些战略性问题包括企业的总体目标和使命，它的核心市场营销定位，及其对目标顾客的描述，目标顾客需求的清晰定义。这些问题的逻辑关系如图二所示。

　　
       战略方向

　　
       针对这些战略性问题所给出的答案，就是为整个企业的经营决策提供指导方向，不论是从整个企业层面出发的重大事项，还是从品类层面延伸出的细微事项，都能够按照这个总的指导方针，做出持续一致的抉择。

　　
        当企业层面的战略方向明确了以后，这个方向就可以逐层“翻译”为具体商品部门的经营方针，包括食品、美容化妆、服装服 饰、家用电器等等，而各商品部门的经营方针又是与企业战略直接关联着的。再往下，商品部门的经营方针，即是指导品类经营策略的具体原则，并通过“品类经营 计划”的制订过程，实现了“企业—部门—品类—消费者”的链接，如图二所示。企业经营战略的制订，以及就该战略在管理团队中所有决策者之间的充分沟通，是 保证日常经营中的所有决策都是按着统一“战略方向”做出的基本条件。

　　
        制定企业整体战略：OGSM方法

　　
        零售企业应该如何制定实用而有效的企业战略?我们认为，最好的路径之一是被称为“OGSM模型”的方法。OGSM是关于战略的四个英文词的首字母缩 写，O是Objectives(目的),G是Goals(目标)，S是Strategies(战略)，M是Measures(量化指标)。“OGSM模 型”是一个可以自行迭代的集体思考范式，帮助企业高管厘清思路，为未来2-3年制定一套能够获取竞争优势的完整的战略计划，同时，也为实现这一战略计划提供具体的实施方案。

　　
        “OGSM模型”可用来帮助企业内部的所有组织(包括各业态、地区和部门)和全部职能(营销企画、商品、采购、门店营运、产品供应/物流、IT、财务和人力资源等)做出持续一致的战略目标。所谓“持续一致”，对所有组织都是一个挑战，但对今天处于激烈竞争和快速变化的商业环境中的零售企业尤其重要。

　　
        目的目标战略量化指标

　　
        通过为Savemore的顾客创造愉快而充满惊喜的购物体验获得差异化优势。顾客满意度指数达到90%

　　
        最忠诚顾客群的回头率达到或超过95%

　　
        提升目的性品类在部门或全店的销售占比

　　
        提升明星商品在部门或全店的销售占比3.通过如下方法，让Savemore在其顾客头脑中占据显耀位置，获取知名度

　　
        3A.开发正确的“目的性品类”组合，并使其在整个门店强化2016年至少开发并落实8个“目的性品类”

　　
         到2018年底，实现目的性品类21%增长

　　
        3B.拓展能够创造顾客惊喜的真正独特/“明星”商品(比如法式面包，养生汤和新鲜切片水果等)，作为目的性品类的基础到2018年底，所有目的性品类的“明星商品”销售贡献达到4.5%

　　
        3C.设计并落实独特的“制造客流”的活动，尤其是“周六特卖场”活动到2017年底，通过“周六特卖场”活动，使周六的销售额提升12%
 

        “OGSM模型”被诸多零售企业和供应商所广泛使用是有着理性原因的。首先，不管一个企业的组织有多么复杂，只用几页纸的内容，就可以把它的战略方 向和发展重点一览无余的表达清楚。我们都看到过无数复杂的、长篇大论式的所谓“企业战略规划”，读起来费解的直接结果，就是决策者在具体工作中的忽略。好 的战略规划一定是简短精炼，并使决策执行者感到明白晓畅的。其次，“OGSM模型”有个突出的优点，就是一旦竞争环境发生变化，很容易据此对战略做出调整 以适应变化。这种变化很可能是竞争格局的改变，实践中的例子包括新的竞争对手出现在市场中，或者新竞争对手的成长速度大大超出预期，比如一个新的电商经营 者的急速拓展，或者政府机构在全球或者国家范围内调整经济政策，甚或影响企业经营的法律法规的改变等等。“OGSM模型”能够在对企业经营活动的持续进行 影响最小的前提下，迅速调整企业的经营目的和战略。再次，这一方法能够保障企业战略与所有经营环节和领域建立有效的链接。

　　
        好的品类管理，起始于清晰的“战略方向”，即对整个企业的、各职能和各部门的目的和战略的定义。“OGSM模型”是一个经过反复验证的好方法，能够帮 助企业用明白晓畅，简单直接，而又持续一致的方法厘清“战略方向”所涉及的议题。以此为前提，针对每一个品类，按照将其在整个公司的目的和战略中的贡献最 大化的原则，对品类的目的和战略做出选择，就可以制定针对每一个品类的《品类经营计划》了。《品类计划》是 “最佳实践”品类管理方法的另一个核心要素的结果。

　　
        战略：品类管理的起点和终点

　　
        我们必须始终牢记，品类管理只是创造结果的一种手段，而并非结果本身。不论是对零售企业还是供应商而言，它都被证明是一种非常有效的实现企业使命和达 到经营目的的经营方法。但是，只有当各个品类都按照要为公司整体使命、目的和战略的实现做出事先计划好的贡献时，这一方法才会奏效。在任何情况下，品类管 理的决策都不能与更广泛的企业层面的考虑相脱离。我们25年的经验一再表明，只有当一个零售商有了非常清晰的企业层面上的战略框架后，品类管理才会发挥最 大作用，并带来巨大的经济效益。在这种情况下，《品类经营计划》就是这个零售企业总体战略规划的有机组成部分，而不仅仅是对某个品类获得更好效益的一系列 战术手段(商品构成，货架展示，订价和促销战术)。虽然改进的战术可以使大多数品类的效益指标得到改善，但这不是最佳的结果，也就是当《品类经营计划》能 够有效链接企业层面的目的和战略时的结果。有些零售企业在实施品类管理时，更多地偏向战术方向，虽然其短期效果可能很好，就像站在树下摘到了几个伸手可得 的果子一样，但却不可能带来长期的，可持续的，更大的成果，因为只有当一个零售企业把品类管理与整体经营战略相结合，制定为自己的目标顾客提供有差异的附 加值时，它才能真正在战略层面上获得竞争优势。

　　
        零售商的一般战略误区

　　
        在过去25年中，我们辅导过数百家零售企业，发现了一些他们在制定企业战略时最可能犯的错误，有相当程度的共性。这些错误中最突出的一个，就是战略只 存在于高层管理干部的“头脑”中。如此造成的误解是广泛的，即使在高层团队成员之间，可能在理解上也有很多差异，更别说基层的管理干部了。对战略认识的不 一致，必然导致具体决策的矛盾与混乱。为了整个团队的理解与交流，战略必须用书面形式清晰表述。

　　
        其次，战略常常被看做是企业的头等机密，只在为数不多的高管成员间透露。虽然企业的战略并不需要每一个管理干部都了如指掌，但战略方向必须得到准确的分解和传达，以使企业的基层干部在承担自己的岗位职责并需要做出相应决策的时候，对公司的总体方向有着准确的认识。

　　
        第三，在零售企业的战略中，被忽视最严重的要素是其目标顾客群，或者针对一个企业的各种业态的门店的有差异的目标顾客群。如果忽视了这一要素，就没有办法让各种岗位上的管理干部，持续一致地做出面向正确顾客的有效决策。

　　
        零售企业战略，对新常态下的业务调整至关重要。

　　
        此前曾提到，所有零售企业所面临的最大挑战，就是如何在这个持续激烈变化的市场中调整自己，以适应消费者和市场的变化。今天的中国零售企业所面临的挑 战，尤其严峻。虽然“变化”始终是现代中国零售行业进步的动力，但是现在的“变化”，的确来得太快，并且难以预测。“新常态”条件下的消费者需求和新的竞 争渠道带来的压力，实际上已经把中国的零售企业推到了“下一个时代”。这种急速而强力的变化从未曾在中国发生过。零售人必须对旧有的愿景、战略和方法做出 调整，以适应新的现实。其他国家的经验一再证明，品类管理是最重要的，甚至是必不可少的工具，可以帮助零售企业调整其目前的战略，以适应新的经济和市场形 势，特别是当一个零售企业能够从战略的角度来认识它的时候。

　　
        本文概要地描述了品类管理是如何为零售企业提供一种专业有效的方法，从战略层面的议题开始，考察每个品类该如何利用新的市场和消费者趋势所提供的机 会。要为这些问题提供正确的答案，就必须在企业的目的和战略上做出必要的调整。品类管理方法的重要优势之一，就是该方法能够帮助零售企业识别那些必须调整 的领域，并在尽量不影响持续经营的情况下，做出有效调整。当时代的变化步伐不断加快如今天的中国市场之时，品类管理这样的有效方法也就越发价值无限。

　　
        （作者：布莱恩﹒哈瑞斯博士，米切尔﹒克劳德 编译：张智强）