物美蒙进暹：我们不觉得是电商冲击了实体零售

在过去的2015 年，零售业风云突变，京东入股永辉，阿里收编银泰。电商巨头借助零售商的实体网络将触角伸向线下加速落地;零售巨头们也进入了O2O的深入转型阶段，各种 模式、版本交相辉映，不惧试错;而跟随着消费需求和城市化进程的深入，围绕社区居民消费形态的小业态也成为众多零售企业纷纷转型的重点。

　　
        作为北方地区零售业的霸主，物美集团并未偏安于一隅，市场变化的紧迫感和蠢蠢欲动的野心也让这家零售巨头在进行各种创新和自我革命。2015年进行了从互联网改造到新业态试验等各种创新;同时还花了三年时间进行自我革新，彻底拥抱互联网。

　 　
        在2015年，虽然零售业整体仍然处于萧条和下滑状态，但是，借助自身变革和创新，物美集团不仅在北京地区实现了两位数的利润增长，而且在全国市场都保 持着一个强劲增长的态势。在当今的大形势下，这一表现显得尤为难得。而在2016年，物美集团还计划在北京开出20家大卖场，华东地区开出30家大卖场， 将便利店增加至50家。新的一年，物美还将加速并购，做行业整合者。

　　
        近日，北京物美商业集团股份有限公司(以下简称“物美商业”)董事长蒙进暹在接受记者的采访时表示，在市场形势仍然变化多端且竞争激烈的情况下，物美要持续地拥抱互联网，运用互联网思维坚定变革的脚步，继续以互联网的工具和手段来推进变革。

　　
        多点助力物美转型

　　
        记者：在2015年物美的表现亮眼，在行业开启了很多变革，尤其是与华为前高管合作成立了多点新鲜(北京)电子商务有限公司(下称“多点”)，成为了基于O2O领域生活电商的一匹黑马。你如何评价物美与多点的合作?

　　
        蒙进暹：对 于物美来说，与多点APP的合作把超市商品网购的痛点解决掉了。2015年5月，物美选择与多点合作，率先在北京等地做到一小时内把商品送达顾客家里，多 点和物美的合作，从速度上来看竞争力是最直观的。不同于外卖送餐，目前超市商品能够做到一小时送达，这一速度，在国内还没有哪家企业能够做到。

　 　
       无论是京东还是百度，与多点相比，在互联网技术方面处于同一平台上，只是规模不一样。物美最大的优势在于区域范围内的密集的店铺布局，这一点为多点提供 了强大的支撑。因为顾客购物看重新鲜、快捷、品质，如果按照通常的标准，半天送达商品，那么顾客所关注的重点就无法获得较好保证。而物美依托密集的店铺， 可以实现店铺3公里内1小时送达。

　　
       记者：物美与多点的合作让业界对商超行业的线上线下融合多了一层想象空间。线上线下融合是一个趋势，引入外力合作共赢是零售企业尝试的出路，类似京东入股永辉也在进行O2O尝试。物美与多点的合作与其他竞争对手有怎样的不同?双方如何在资源和技术上相互借力?

　　
       蒙进暹：尽管多点和物美是两家独立的公司，但多点和物美的紧密联系基于双方从理念到目标的高度共识。多点的优势是纯粹市场化。互联网化公司，有很多创新，比老物美人更优秀，物美则有密集的店铺以及供应商资源，这是双方的互补。

　　
       物美的促销活动与多点之间供应商的资源之间是共享和融合的。基于物美的供应商资源和商品资源也是多点的强大内力支撑。在平时，多点的促销活动物美也会给予一定力度的支持，多点会持续进行大的促销活动，对于带动物美的销售也有帮助。

　　
        颠覆零售品类管理模式

　　
        记者：人们认为最近几年电商冲击了实体零售业的发展，导致整个行业出现了明显的下滑和萧条期。你怎样看待电商对于实体零售的冲击和影响?电商和互联网技术的蓬勃发展，对于消费者消费习惯和趋势，也产生了一定影响，对于消费者的需求变化，物美如何把握，并因势利导?

　　
        蒙进暹：我们不太觉得是电商冲击了实体零售业。由于互联网技术的产生，变化和提升，移动互联网，WIFI应用的普及，将消费者的消费观念和行为进行了颠覆。

　　
        面对这样的行业变化，我们应该做的是如何应对，因势利导。而不是担心会不会被互联网所打倒。通过观念的转变，我们认为要应用互联网技术来提升顾客体验，简化流程。

　 　
        零售行业最原始、本质的口号就是以顾客需求为导向。1998年美国引进的品类管理技术，物美不仅自己反复尝试，也和宝洁、联合利华等一起合作甚至与AC 尼尔森这样专业的咨询公司合作，但仍无法做到实处。以顾客需求为导向零售企业道理都懂，但顾客真正喜欢什么没人能讲清楚。很大程度上，超市自身去进行品类 管理受到人的因素制约，与供应商关系好坏等因素夹杂其中，真正的选品和淘汰是不客观的，因此很难成功。

　　
        于是从2013年开始物美就通过互联网公开招商，建立了“链商”平台把所有的数据信息放到平台上，运用互联网技术，以顾客需求为导向来确定供应商，顾客喜欢什么卖什么，摆脱以前受人制约的状态，颠覆了零售品类的管理模式。

　 　
        根据统计的销售数据公开表明，通过互联网技术，物美销售商品的销售好坏与否都是用系统说话。淘汰的商品最重要的考核标准就是是否滞销，在有限的陈列资源 下，用数据来寻找到以顾客需求为导向的商品。利用数据从三个维度进行商品优化：首先是商品的组合、品类的组合清晰明了，缺什么不缺什么一目了然。比如水 杯，有陶瓷、塑料的，但没有不锈钢的，物美就会发布招商信息，就有供应商找上门来。其次是品牌，市面上流行的品牌，物美与竞争店进行对比，根据品牌进行邀 约;再次是单品，对单品销售额排序后，把不好卖的商品放到一边。很多种同类单品，但一些商品数据显示销售情况不好或是类似价格带相似的进行淘汰，数据系统 排好后供应商谁进谁出非常清楚，这就是真正以顾客需求为导向。

　 　
        而通过数据说话，对商品进行自动的循环，淘汰掉商品滞销、过时，规模小的供应商，也循环掉了不符合需求的单品和商品分类。同时，也把采购和供应商之间的 灰色关系在一定程度上屏蔽掉了，这也在很大程度上提高了工作效率。举例来说，一般零售商与供应商谈年度采购合同，因为利益之间的交换多则一年，少则半年， 现在物美可以在一个月就把全年的采购合同全部签完。

　　
        记者：物美正在用数据驱动业务、数据驱动流程、数据驱动组织。能否给我们讲讲一些相关的实例?
       
        蒙进暹：当业务变了，流程变了，我们的组织架构也在随之发生变化。以前，每个大卖场都设有收银员上下班点钱、打包的金融室，一个店里至少有5个人，100个店则需要500人左右。

　 　
        这些员工忙的时候非常忙，不忙的时候时间很宽松。当物美进行组织变革后，钱装进银袋中在监控之下集中到一个地方进行点钱，所有的流程简化集中，以前点钞 是中午、晚上各点一次，但现在钱款集中在一个地方，员工可以持续点钞，只需20人就可以完成以前需要500人分散各处才能完成的工作。实际上，零售企业拥 抱互联网就是去中间化，在零售行业中拥抱互联网可以接地气，转变观念就是效率和效益最大化。

　　
        以前，物美的门店组织分为四级，如今，将工作理顺之后，把报表、手机系统减掉后流程缩短了一级，顾客服务的实效性明显获得提升，顾客体验也更好。

　　
        记者：物美正利用互联网技术进行门店管理的效益最大化，而在线上线下融合方面，物美是否运用了一些大数据管理?

　　
        蒙进暹：这 方面有很多案例，比如促销活动的设计、商品选择物美都是运用大数据分析，会员、设计促销活动门槛、选取哪些商品做促销等都是根据顾客的消费数据来进行商品 选择和定价。物美两周一档的促销活动就是基于对顾客需求和消费设计的。根据商品的畅销度、会员消费客单价等对不同类别的顾客进行促销活动，现在还没有做到 单个顾客的促销。

　　
        物美根据相同类型的顾客进行精准营销，针对顾客群的喜好做促销活动。或许顾客并不知道为何物美超市的促销活动对自己那么具有吸引力，其实商品的筛选和淘汰都是根据消费数据来确定的。

　 　
        客观地说，物美在国内零售行业中的变革是比较接地气和领先的。不是简单的开网店、通过利用手机进行网购就是拥抱互联网，最核心的变化还是思想观念的转 变。物美无论是组织、管理、以顾客需求为导向等都在发生转变，在社会变革的时期内成为适应市场的企业，如今，物美仍在变革的过程中。

　　
        业态多元化探索 

　　
        记者：去年以来在传统的大卖场、生活超市、便利店之外，物美在业态上也做了很多尝试，开了一家尚佳会员店，如何评价物美的业态布局?

　　
        蒙进暹：物美旗下拥有便利店、社区超市、大卖场。提升传统便利店，在经营模式上，便利店也在持续优化熟食品的开发，尝试卖蔬菜水果。下一步会扩大进口商品的份额，条件成熟后也会开发加盟。

　 　
         围绕社区型商业的新消费需求变化，物美也在配合政府深入社区服务，让老百姓的三餐问题得到解决，获得品质好、价格低的商品供应。为了更加深入社区，物美 从去年开始进行超市的转型，把超市的功能更多的贴近于社区服务，正在进行社区商业中心的测试，北京的沁山水店，是目前我们社区商业服务中心的测试模板。在 这里，除了超市日常的商品售卖外，还开启了社区服务配套如餐饮、银行、修补、日用百货，烟酒茶以及教育等组合，满足顾客足不出户的便利需求。

　　
        记者：去年在北京管庄地区开业的尚佳会员店是由您亲自操刀的，目前会员店物美刚刚开出了一家，还处于探索和培养阶段。对于会员店物美的定位以及经营策略是怎样的?物美希望把会员店做成什么样?

　　
        蒙进暹：会 员店是另一个业态，经营方式方法完全不一样。物美会员店的客群以中等收入为主，他们的需求是高品质低价格，目前对物美的挑战在于商品品相数量少，有顾客反 映物美会员店商品少，因为是拿大卖场上万种商品进行比较。物美做会员店不是简单的抄袭，最重要的是学习理解会员店的本质，如何满足中高端消费者的消费需 求，这方面物美还在进行深入研究。

　 　
        随着消费行为习惯的变化，物美会员店需要结合市场以及顾客的变化做出改变。比如，物美正在开发系统对会员服务进行个性化的创新，下个月将不进行大规模促 销，而是针对会员自身需求进行个性化促销。在会员产生了真实的销售数据后，物美根据每个会员的精准需求定制促销活动，会员扫描物美发的二维码就能享受到独 有的优惠。此外，物美还会为会员提供非商品的服务，比如代采购、代取代送、代购等方案，以后尚佳的会员将享受到购物之外更多的服务。

　 　
        如今，会员店正对供应链进行梳理和优化。不仅会员店，物美已经启动做最佳供应链的计划。物美希望最佳供应链的建设让供应链效率更高、效益更好，能够快捷 通畅的为实体店服务，也会把线上线下以及冷链等考虑布局，实现商品的生产商、供应商到店铺端对端的对接，商品直接从源头到店铺。

　　
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        深度：未来不会有线上线下虚拟实体的区别

　　
        上世纪90年代就投身零售业的蒙进暹见证了零售行业的潮起潮落。作为物美集团的创始人之一，蒙进暹用他细致的管理和睿智的经营推动着物美一步步成长壮大。

　 　
        近年来，物美集团以其灵活、强劲的势头成为逆势而上的一股力量。2014年收购百安居;持续三年进行互联网变革，通过数据驱动业务、驱动流程和组织变 革;联手会员店鼻祖COSTCO，开尚佳会员店;联手多点，投身O2O业务。在强劲发力的背后,是来自于对消费趋势和行业走向的前瞻认识和清醒判断。蒙进 暹认为，未来的零售不会有线上线下和实体的区别，必将融为一体。这个观点在今天也成为了电商企业和实体零售商的共识。

　　
        不仅仅是用数据简化工作流程和组织结构，物美还通过数据来自动淘汰供应商，挑选商品。切掉了长久以来零售行业的顽疾，改变了采购和供应商之间的灰色关系。让好的商品不会被埋没，并能够自动得到更好的陈列。

　 　
        但是这个变革在实际操作中难度极大，既要打破以往的经营模式，也被来自受各方利益裹挟的重重阻力所干扰。物美并没有因此半途而废，坚定的将这一自我革命 推进到底，供应商私下寻租空间减少了，一些滞销的商品和小规模的供应商遭到了淘汰。但是，从另一方面看，供应商实际减轻了经营压力，同时也让组织的利益获 得了最大化实现。这一变革带给物美的意义深远。

　　
        从业态创新上也能看到物美的气魄和野心。

　　
        之前，在中国商超类的会员店只有沃尔玛，而在中国培育多年的山姆会员店也成为沃尔玛中国业绩的主要贡献来源。

　 　
        物美发现大会员业务这一业态在中国将会快速发展。因为中国有着逐渐成熟的客群和强大的购买力。但是，真正敢于涉足大会员业务这一高难度的的市场，则需要 在上游源头集聚强大的供应商资源，并对供应链和客户需求有强大的把控能力才可能成功。经过长期的准备酝酿，物美终于联手COSTCO，利用大数据顺利开出 了大会员店。

　　
        除此以外，物美求新求变、适应市场的策略一直都在落地执行。发力便利店业务，提高鲜食、进口商品的质量、加速和互联网企业的合作等等，这些都是近年来发生在物美的故事。

　　
        物美正在快速奔跑，它的野心是引领这个时代。

　　
         ■老板秘籍

　　
        1、如何通过互联网技术淘汰及选购商品

　　
         通过互联网技术，物美销售商品的好坏与否都是用系统说话。淘汰的商品最重要的考核标准就是是否滞销。在有限的陈列资源下，用数据来寻找到以顾客需求为导向的商品。利用数据进行商品优化：商品的组合、让品类的组合清晰明了、缺什么不缺什么一目了然。

　　
        2、物美去中间化的流程管理

　　
        实际上，零售企业拥抱互联网就是去中间化，在零售行业中拥抱互联网可以接地气，转变观念就是效率和效益最大化。

　　
        以前，物美的门店组织分为四级，如今，将工作理顺之后，把报表、手机系统减掉后流程缩短了一级，顾客服务的实效性明显获得提升，顾客体验也更好。