快时尚，细分门店，看他们的“超级试验”

2008年的时候，深圳自然醒创始人魏君宜还在“摆地摊”。时值寒冬腊月，他从特力屋、多样屋等品牌的经销商处现金采购一些畅销商品，在超市门口租一块场地进行特卖，以此赚取差价获利。“60天时间卖了60万，刚好赚点钱回家过年”。魏君宜表示。

      人们大概不会想到，多年以后，这个“摆地摊”起家的品牌正以行业新秀的姿态切入生活家居品类——这是一个规模超过万亿的细分市场。

      记者了解到，自然醒目前门店数150家，销售规模8亿元，主要在华南地区发展。据其战略规划，未来自然醒将“北上”渗透，扩张区域逐渐辐射至西南、华中、华东以及京津冀地区。预计2019年，自然醒门店数将超过500家，销售额突破40亿。

      创始人魏君宜将自然醒定义为生活家居快时尚品牌。生活家居指的是商品结构，自然醒经营着包含床品、餐厨、箱包、日常收纳等在内的数十个品类，共计3000多支单品。业内有人将这一品类归类于家庭软装，也有将其称为小家居的说法。这一细分品类具有庞大的市场规模，但目前尚未有一枝独秀的龙头企业。

      快时尚指的是经营模式。在品类上，自然醒的商品结构接近特力屋、多样屋等家庭软装连锁店，但在经营模式上，它更类似于优衣库这样的快时尚品牌，二者有诸多相似的地方。

      都是聚焦基本款商品。优衣库以基本款服饰的定位吸引了不同年龄层的消费群体；自然醒也号称要打造“国民范儿”，二者核心都是围绕受众广阔的基本款商品做文章。

      都是以“价格杀手”的姿态切入某一品类。优衣库以高逼格、低价格的策略切分了传统百货店服装品类的蛋糕；自然醒也是以较高的性价比对标开在百货商场的品牌专卖店。

      都采用制造型零售模式（SPA）模式。优衣库的所有商品均为自主研发、自主设计，拥有商品的知识产权，掌控了完整的供应链；自然醒也将供应链延伸至源头，其参与设计、研发的自有品牌占比超过了80%。

      想当初，从那个叫做“小郡商事”的男装店发展为年销售额超过一千亿人民币的快时尚品牌，优衣库经历了“九败一胜”的痛苦煎熬。相比之下，自然醒只是刚刚起步的本土企业，它能否成为生活家居品类的优衣库？《第三只眼看零售》认为，前景或许可期，但挑战同样巨大。

      瞄准新中产：3000SKU聚焦基本款

      “当前消费品市场出现两大趋势，一是消费升级，二是理性消费。前者是指消费者倾向于购买高品质的商品和服务，后者是指一些开明的消费者已经脱离了盲目追求品牌的非理性时代，开始回归商品本身的品质和价值。两大趋势一脉相承，共同刻画出当前的消费形态。”魏君宜告诉《第三只眼看零售》。

      为此，自然醒采取两大策略来构筑自己的商业模式。第一个是价格策略。自然醒80%以上的商品为自有品牌，把控了从产品研发到终端销售的整个产业链，由于压缩了中间环节，其商品零售价要比专卖店同品质商品便宜三分之一甚至一半。

      第二个是商品策略。瞄准新中产阶级家庭消费的空白点，自然醒选择了生活家居这一细分品类。目前零售业各类专业店不胜枚举，比如酒水、休闲食品、服装、化妆品、家电、家纺等品类都能找到行业排名前三位的领先企业，但唯独在生活家居这一细分品类，尚未出现前三甲的企业序列。从这个角度，自然醒的快时尚定位可谓切中要害。

      当然，这种模式也得经过了市场的考验。魏君宜表示，自然醒堪称深圳市的“市民品牌”。统计显示，在深圳的每100位消费者中，有3个人使用过自然醒的被子；10个使用过它的拉杆箱；17个人使用过自然醒的杯子。

      自然醒一家标准门店拥有3000个左右的SKU，按照卧室、厨房、卫浴、出行、客厅、餐厅等六大生活场景划分，其中卧室相关品类占到了门店销售的半壁江山。“与传统卖场习惯于按照商品属性归类不同，自然醒是按照使用场景来划分品类，可以看出零售业正在由经营者思维向消费者思维转变”。一位零售业观察者告诉《第三只眼看零售》。

      与优衣库的商品定位类似，自然醒的商品也是聚焦于基本款。所谓基本款是指经过市场反复检验，受众最广，接受度最高的经典款式、经典规格。“以保温杯为例，500ML和250ML这两种规格就是基本款类型。再比如餐具，32头或者34头的餐具套件就属于基本款”。自然醒采购二部经理李华英告诉《第三只眼看零售》。

      事实上，在自然醒之前，西班牙快时尚品牌ZARA人旗下的Zara Home应该是进入中国最早的快时尚生活家居品牌。不过二者的区别在于，“土生土长”的自然醒更加符合中国人的消费习惯，魏君宜称之为“新中式体验”。

      “中国人都有盖棉被的习惯，而日韩家居品牌大部分售卖薄毯子；中国人习惯用手感厚实的木筷，而日韩消费者喜欢精致的金属筷子；中国人喜欢有分量的菜刀，但欧美人习惯用轻便的小刀切菜……而自然醒在设计产品时，考虑到了中国人的居家习惯”。魏君宜表示。

      五次转型：细分五种门店形态

      6月24日，自然醒新一代旗舰店在深圳坪山益田假日世界开业，门店位于购物中心首层的黄金位置，与它一墙之隔的是快时尚品牌H&M。

      自然醒坪山店面积800平方米，门口处是一组场景化陈列的特价商品组合以吸引客流。进入门店，左边是“卧室”与“卫浴”类目，右边是“餐厅”与“厨房”类目，中间属于“客厅”类目，门店最深处是“出行”类目，一排整齐的拉杆箱价格亲民。

      魏君宜在公司内部强调做零售要有“两感”：一是“商品感”；二是“店感”。所谓“商品感”是面对一件新品，采购人员要能判断出它是否符合自然醒的选品定位，产品的包装设计是否符合品牌调性。“一些禁忌的款式和颜色一定要回避”。魏君宜表示。

      所谓“店感”，是指门店营运人员要对商品陈列的美观度、商品的丰满度、门店运营效率都要有直观的感觉，运营人员“店感”越强，门店业绩也就越好。

      从自然醒这家店的陈列来看，团队的“店感”正在成熟过程中。在自然醒的门店，可以看出多个企业的影子，比如一排排整齐的毛巾陈列有优衣库的风格；厨具的陈列有宜家的风格，而雨伞、箱包等旅行类商品的陈列则有无印良品MUJI to go的影子。

      这个过程，自然醒也逐渐领悟出独家技巧。“以夏凉被的陈列为例，我们以前也像优衣库那样，将薄被折叠起来，码得整整齐齐。后来发现这样看上去美观，但不便于消费者拿取。另外，被子堆积起来库存会很高，给门店资金周转带来压力。于是我们采用了悬挂陈列的方式，这样下来效果更好”。李华英告诉《第三只眼看零售》。

      如果按照业态更迭的角度，自然醒坪山店算是第五代门店了。据魏君宜介绍，从2008年的“摆地摊”开始，自然醒经历了五次转型最终成为当前的模式。

      “最开始就是’地摊’，通过销售尾货来赚取差价；2009年我们有了自己的独立门店尝试做折扣店；2014年开始试水品类集合店；2016年以后门店形态进一步升级；到目前为止，我们将最新的门店定义为快时尚版本”。魏君宜告诉《第三只眼看零售》。

      据悉，为了适应不同消费群体和物业结构，自然醒细化了五种门店形态，它们分别是：

      ZingMax：自然醒快闪店模式，选址购物中心黄金地点、中庭或人气最佳的位置。
      
      Zing Mini：自然醒迷你店，面积在120㎡以下，主要选址以社区购物中心和社区商业的最黄金位置。

      Zing Selecte：自然醒精选店，面积在120~180㎡之间，主要选址在区域型为主的购物中心。

      Zing Perfect：自然醒完美店，面积在180㎡~300㎡左右，主要选址在大型商业及城市综合体，无论从产品还是店面装潢，主要体现自然醒的品牌实力。

      Zing Dream：500㎡以上，为自然醒梦想店选址高端主流购物中心，产品和品类也更加细分和精致。

      其中，值得一提的是ZingMax（自然醒快闪店）。正因创业初期那段“摆地摊”的经历，这种特销方式成为一大业务板块被固化下来。《第三只眼看零售》获悉，特销业务占到了公司营业额的五分之一。自然醒为此还成立了一支四十多人组成的特销部门。这种特销方式最终成为自然醒最具特色的业态——快闪店。

      虽然名为特销，但其中自有玄机。真正通过打折促销的进行“甩货”商品只占到15%-20%，其余的均为正价商品或者是新品，打上“特销”的标签只是在向消费者表演便宜。事实上，特销业务的毛利率并不低，综合毛利率可达到45%，与门店正价商品的综合毛利率大抵相当。

      特销可以选择在有自己门店的购物中心的中庭或者临街商铺、地铁过道等，也可以选择没有自己门店的购物中心。对于自然醒而言，特销业务有以下几种功用：一是处理库存，促进销售；二是对新市场进行试探性销售；三是锻炼团队，特别是团队搭建场地、销售技巧、执行能力等综合素质的培养。

      “特销还有一个功能就是对于商铺资源的整合利用。比如一些购物中心因招租未满或者品牌调整而出现商铺临时空置的情况，这个时候自然醒的特销部门就会利用快闪店的优势，快速租赁、快速组织商品、快速销售，并快速离场”。魏君宜告诉《第三只眼看零售》。

      据了解，自然醒2016年开展特销活动达500多场次，今年目标不低于800场次，以次来计算，平均每日将有20场左右的特销活动。可以说，特销常态化，是自然醒的一大经营特色。

      加速扩张：自然醒诱惑与风险

      根据自然醒的战略规划，2019年底要超过500家门店，且都是直营店。这意味着，在接下来的两年半时间里，自然醒平均每个月差不多要开业10家门店。

      显然，这是一个非常夸张的数字，它对自然醒的供应链能力、人才储备、门店运营能力等提出巨大考验。

      《第三只眼看零售》认为，这是一个两难的境地。首先，如前所述，这个行业尚未有一个领头羊的企业出现，可谓前景诱人。在当下这个快鱼吃慢鱼，颠覆者层出不群的时代，进攻是最好的防守。

      另一方面，如果把控不好，激进扩张给企业带来隐患。再以优衣库为例，它的创始人柳井正将优衣库的经验总结为“一胜九败”，九次失败指的是优衣库在发展过程中犯下的九个错误，其中很重要一条就是激进扩张。

      对于这样的质疑，魏君宜表示，实际遇到的困难也许要更大，但未来的机会也非常大。“我们其实是一个强运营的企业，目前在开出的150家门店中，还没有出现过因为经营不善而关闭门店的现象。”魏君宜表示。

      对于过去的创业九年，魏君宜称之为“超级实验”，每一次业态的迭代都伴随着业绩的倍增。“未来还有一个倍增的机会点，那就是线上业务的发展。目前电商业务刚刚起步，未来计划线上销售将占到总体销售额的一半”。魏君宜告诉《第三只眼看零售》。