零售是对人性洞察的竞争

核心导读：

      1 为什么说，消费升级本质上升级的不是消费能力，是人的认知？

      2 用户的时间和注意力越来越稀缺，为什么硬场景可以克服这一点？

      3 小店业态为什么是新零售的未来主流？
 
      以下为国美互联网副总裁孙健授课实录（下篇）：

      从一碗面看“货”的商业哲学
      
      那下面我们再来看一看货。我想说的其实比较具体。
      
      首先，用户的时间和注意力在急速地走向稀缺。大家会发现，包括我们现在在社交媒体上，我们在这些商务媒体上，我们每天接收的信息量太大了，所有的人的那个时间都被拆得更细碎，更细碎也就意味着稀缺，因为你不是大块、大块的时间，你全部都是碎片化的事情，你在这一刻解决的就是这个问题，然后很快在时间维度里面你就要进入到下一个场景。人的注意力是非常非常稀缺的，时间也是非常稀缺的。这个时候，如果我们做零售，特别是新零售它是有物理空间的，它并不是完全现场的场景，这个时候怎么能够让一个用户可以为了到你这儿来释放需求而单独有一次进店？这个事已经变得非常难，人已经越来越难为了某个需求一定要去那，现在门槛已经非常之高，而且成本也非常高。

      现在零售，无论是实体零售，还是相对来说，新客的复合成本其实都越来越高，很多体系其实线上电商还是大概已经达到了300元甚至400元获取一个新客的成本，这个时候我刚才在前面提到的一个概念就是我们在组货的时候卖什么样的东西，我们首先要考虑第一，是不是硬场景。

      刚才我在介绍餐饮供应链的时候，我曾经提到过硬场景的概念，什么叫硬场景。理论上必须到达这个特定的物理空间才能够解决需求，才能够解决问题，我是说必须没有替代。那什么叫硬场景，我给大家再展开一下，除了餐饮还有哪些使用场景？大家可以想一想——电影院、儿童游乐设施。在过去的两年之内，在中国得到井喷似的发展就是儿童游乐设施，一二三四线市场同时爆发，所有的shoppingmall里，什么都有可能很萧条，唯独这个不会。

      尤其在一二线城市，大家会发现一个问题，我刚才讲用户的时间和注意力越来越稀缺，但是他也有一些不得不面对的事情。就是我平时再忙，周末休息的时候我也要带着孩子去玩一下，要带着他去解决他的问题。对于一个像我这种年龄结构的一个用户来说，这是他必须要进去的场景，所以你会看到怪不得最近这两年就整个游乐设施儿童游乐设施你会发现家家爆满，每个人都赚钱而且怎么开这个需求似乎永远都没有被饱和的这种迹象，所以说硬场景的这种选择可能是我们所有的这些朋友们我们未来的选择方向的时候我觉得是首先要去参考，否则的话，很有可能你的东西做到哪一天，你会被某一个跨界的物种直接干掉了。

      刚才我重点提到过餐饮，餐饮在商业领域的这种地位的变化，在之前的这差不多5到8年之内，其实发生了非常非常剧烈的变化，大家可以回忆一下。

      以前的时候，我们在刚刚开始在商业卖场里面，百货里面也好，MALL里面也好，有餐饮的时候是最早的时候餐饮时间做配套的。大家回忆一下就是以前的比较老的商业结构里面，他只是为了解决让来买东西的人可以吃上饭，实际上是在做商业配套，所以我们在这个传统的商业的这个公司里面，其实大家可以回忆一下，以前开会的时候，餐饮部分的招商负责人，基本上是没有话语权的，基本上一上来之后先是鞋帽，然后珠宝，然后男装、女装，然后最后可能咬牙给儿童十分钟的时间，到餐饮基本就说会议结束了，基本都是这样。因为它是在做结构配套，而且那个时候餐饮最初不是在地下就是在最顶层，因为做配套，对位置没有那么高的要求。

      但是后来逐渐的发生了变化，什么变化呢？第一，餐饮开始遍布于各个楼层，甚至是非常好的位置，我们看到很多非常有非常棒的那些商贸，一楼最显著的位置也在给到餐饮，这是一个变化。

      第二点变化，餐饮开始遍布于每一个楼层。我们现在看一看，尤其是在14年15年以后开业的shoppingmall大家可以看很大的一个变化，因为餐饮现在已经变成了聚合的主力军已经不是给买东西的人解决吃饭问题了，现在是让来吃饭的人可以顺便买点东西，就整个的商业结构现在是一个非常剧烈的一个变化，所以这个时候你会发现，因为每一层都需要生意，每一层都需要有人过去，所以每一层都在做餐饮，大家可以去看。现在餐饮不是在特定楼层了，这是第二个变化。

      第三点，餐饮面积的占比发生了非常剧烈的变化。我现在在上海深圳很多开业，这一年以内的大型shoppingmall里面我已经可以看到50%的餐饮布局，甚至有些商品贸已经达到在GMV的贡献率上也达到了50%。

      举个例子，今年三四月份在深圳新开业的一家shoppingmall叫卓越会。据可靠的数据显示，这一家新开的卖场餐饮整个占销售占比已经超过50%，这都是一些新的动态，所以说当用户的时间和注意力急速地走向稀缺的时候，卖什么？你货品的结构是什么，非常非常重要。如果这一步选错了，在后面再去优化，其实已经没有什么没有什么可以改善本质的这种办法。第二部分，货品不再是低价，而是性价比，不是绝对的低价，而是相对的底价。大家去看整个大家用户对商品的偏好，这种迁移。现在越来越多的用户在去logo化。以前对logo这件事情最大需求其实是因为我花了这么多钱，我付出了这么大的成本，我是希望我能够被品牌赋予一些东西，所以我需要logo。但是近三年以来，大家会发现几乎所有的奢侈品大牌都在去logo化，还比如说像lv的很多系列，基本就没有logo，只有在金属线和拉链很不起眼的位置才会有一个logo露出。几乎所有的这些大牌logo都越做越小，越做越少。其实这个也是在迎合用户整个需求的这种变迁去logo，反消费。反消费这个词最近也是比较高频出现的，我在我们这个零售老板内参里面也看到过很多文章，现在在提这个概念。

      关于反消费，其实反消费不是不消费，反消费是提倡一种有节制的、有选择的、用最小的成本和代价换取相对高品质商品服务的这么一种意识。对品质对质量有保证下相对的对价，而不是绝对的。什么叫相对的低价，比如说今天我买一个拉杆箱，如果说绝对的低价首先要做到35元，他认为才是便宜的，我才会去买。如果我告诉你这个是RIMOWA的代工工厂制造出来的拉杆箱，两百块钱卖给你，你很高兴就会拿走了，这个就是有质量保证的、有标准、有条件的相对的力量，这个实际上已经在向性价比走向相对性价比，这个是非常重要的。传统的商业包括以前我们记得一些零售的超市卖场，比如说像家乐福、沃尔玛，他都会有自己的自有品牌，但之前他们的自有品牌全部都是指向分类最低价，只做分类最低价，那么未来我们会看到所有的这些自由品牌的方向其实已经开始在走向性价比。
      
      我给大家举个例子，比如说无印良品，MUJI，什么叫无印，那就没有过没有品牌，没有品牌的好东西。这个理念已经被越来越多的人所接受，所以你看现在虽然说大家说电商影响了实体很多很多东西，但是你会发现还依然有很多这些零售的连锁体系卖得非常好，发展得非常好，MUJI就是其中的一个。包括像这个优衣库，包括像宜家，但说到这个时候，大家可能会发现有一个问题，就是说活得还比较好的企业，他们似乎有点共性。

      我们尝试着做一个总结：

      第一．都只卖自己的东西，都不卖其他品牌的东西，全部都是自有品牌；

      第二．实际上切得很精准，切的是一部分用户，没有去全覆盖，没有去大而全；

      第三．实际上是针对一部分人的偏好，百分之百甚至百分之两百去满足你。

      因为你会发现，比如说你进到MUJI的卖场里面，风格的统一性非常地强烈。不喜欢这种风格的人可能一辈子都不会去买，但是喜欢这个风格的人可能就会被粘住，会一直买。这些东西一旦进到家里穿到了身上，你会发现再买其他东西完全搭不上。搭不上就只能一直买，所以之前有朋友跟我说宜家太牛，因为在宜家买的任何一个东西拿回去跟之前在宜家买的东西都搭配，因为它是一个品牌的延续性，所有东西放在一起比别的东西就变成了它最强大的竞争力，所以我们去总结一下现在世界上活得比较好的，其实他们都有一些共同点，肯定自有品牌相对来说利润高一点。

      第二．聚焦于某族满足某一个特定群体的偏好和需求，然后只做自有品牌等等这一系列的东西。

      最后就是商品结构决定这个模式的成败。

      商品结构为什么会发生这么剧烈的变化，大家可以去探讨一下这个问题，那为什么会有变化，我在这里给大家举一个例子。在五年或者十年以前去开一个餐馆，成本结构和今天开个餐馆的成本结构是完全不一样。我每个月要付出多少成本，所有的花销把它放在一起，我们做一个成本的拆分，大家会发现，比如说租金这一项，尤其是在一线城市，它的比例是一再一再地升高，基本上已经挤占了成本里面的绝大多数，如果成本结构发生变化，而商品结构不变，会发生什么情况？

      我跟大家分享一个例子。比如说我在一个核心CBD商圈，比如说就说北京的国贸商圈，我在里面去开一个饭馆，大家通常会发现这些高大上的地方其实卖的都是贵的东西，什么西餐厅、牛排馆等这些东西，我怎么也找不到一个低消费的东西。这个里面其实有商业的无奈，假如说我今天在核心CBD开一个面馆，一碗面平均单价35元，按照现在大家的消费承受程度来讲，其实这个价格不算高，也不算低。但是你会发现一个问题，如果你真的要去开这个面馆，假如你的定价就是在35元，在每天用餐时间客人全是爆满的情况下，几个月之后也会撑不住关门，所以其实现在我们看很多核心商圈里面都会有这种怪象，就是每天都排队排得老长，但做着做着就没了，关店。

      我帮大家算一笔账，比如说我今天开一个面馆，这个面馆有50个餐位，平均一碗面的价格就是35元，然后你会发现有一个什么问题呢？就是CBD的用户特点是用餐非常集中，它到一个时间点的时候它可能爆满，然后会排队，但是到一点半的时候所有人都坐在办公室，所以这个时候你会发现，虽然你的用户群体非常大，选到了一个很棒的位置，为了这个位置也付出了很大的代价，但是这些人在这一天能够消耗多大的产能是有峰值的，是有控制的。

      举个例子，一个人吃碗面平均20分钟，然后每一个餐位可以翻三台，50个餐位就可以卖150碗面，因为到一点半这个时间点，所有人必须要回到办公室，所以说你的峰值就是150碗面，按70%的毛利算一算，你一天能够赚钱的峰值就在那这样，所以你会发现你的峰值产能，也没有办法去覆盖你的技术成本的时候，这个就会出现我前面抛出来的问题。

      如果你的成本结构发生变化，你的商品结构不发生变化，就会出现这种问题，这不是说你做得不好。就像我们平时有的时候也是半开玩笑，就说柯达的这个例子，它到毁灭的那一天它还是它那个分类的第一，它退出历史舞台那一天，它还是第一。不是你做得不好，是整个的商业环境发生了变化，这个时候我们就必须要对商品的结构做出一个调整，这样才能够适应未来的这种发展环境和商业环境，所以说商品的结构基本上就可以决定模式的成本。

      硬场景下的“场”逻辑

      最后的一部分，这里面有几个判断，这也是我自己的一个分析，也仅供大家参考和探讨。

      新零售的这个窗口期可能会非常短。为什么会非常短，就是大家其实会发现在这个舞台上几乎全部都是巨头，全部都是最优秀的，目前在市场最活跃的这些这些公司来参加竞争，包括新零售店铺的迭代能力非常强。我给大家举个例子，我第一次看盒马鲜生的店铺是上海金桥店开业的第二天，这个应该是大概一年多以前的样子。我在看完这个店之后，陆陆续续看了盒马鲜生差不多八家店，基本上都是在开业的时候就去，非常非常的惊讶。

      每一个新开的盒马鲜生跟前一家店都不一样，它可能整体没有特别剧烈的变化，但是很多的细节就是新零售店铺的学习能力和净化能力超强，它基本上可以用几个店铺的时间就可以走过原来传统商业走了很久的路，然后再去做调整。为什么？

      因为它们都是数据驱动，它在数据表现上出现问题、特征的时候，出现机会的时候，会迅速地学习和迭代，这个是非常让我惊讶的，包括现在市面上比较活跃的也是我非常关注的这个超级物种，就是永辉旗下的那个超越物种，你会发现它强大到什么程度。

      它每一个工种都可以单独开店，而且都是经过至少一年以上单独开店的印证之后，然后它们在一个时间节点，它们认为时机成熟这个时间节点把所有的这些超级物种，这些模块拼凑到一起，放在一块变成一个全新模式的超级公司店铺，这个时候就迸发出更强大的生命力。而这个模式在它真正产生之前，每一个物种都单独经历过市场的挑战、竞争和淘汰，所以说今天它把这些东西再放在一起的时候，会产生让人非常惊讶的效果。
      
      我前几天也刚刚去了超级物种在深圳刚开的那家店，在深圳的华强北，一个800平米的店。我们今天很多朋友其实都来自于零售，大家可以去想象一下一个800平米的店铺一天的流水做到38万元是什么概念，一个8000平米的超市，现在一天不一定能卖到30万，但是你想想8000平米的店铺他要承受多大的租金压力和多大的人员成本。所以说，新零售店铺的效率实在是让人惊讶。

      所以在这里面，我们认为新零售首先竞争门槛非常高，并不是任何一家就可以很从容地参与进来。这里面对资本的要求，对信息化能力的要求，对零售的理解和认知能力的要求，我们会发现在永辉的这个店铺里面很多很多的细节。我带大概十七、八个人的团队去那个超级物种去参观。回来之后我们团队再坐在一起复盘，团队里面有两位可以说是在零售行业非常资深的，之前都是给上市公司做顾问、做咨询的同事跟我讲，他说超级物种里面有很多，对于零售的理解和一些细节确实是值得让人尊敬。我们从自己观察的这个角度来看，也确实明显领先于国内现在其他这种零售商家的水准。

      如果大家有兴趣，也欢迎大家私下进行探讨，这里不再展开去说。

      第二点，社区商圈可能意味着更多机会。

      因为目前我们看市面上主体的这些新零售的这种业态，它对客单价的要求，对辐射半径的要求，相对来说还是比较高的。他们的竞争，相对来说会比较密集的存在于商圈范围之内。比如说，我刚才所说的超级物种，它现在餐饮的客单价已经全线超过人均一百一百五以上，这种客单其实如果覆盖社区上面的话，可能相对来说会比较困难，很难支撑可持续。对比下来，社区商圈的竞争可能会稍微来说小一点，但是社区的对新零售的需求日益明显，而且大家可能会发现我们再往前倒推过去的两年之内，整个传统零售都觉得自己日子很难过的这个过程中，似乎有一个板块叫便利店，似乎活得还不错，至少还在实现增长，所以我判断可能正面去跟别人店这个业态去发生竞争的这种新零售业态，最早今年下半年可能就会产生。而且现在我们也在市场上看到了一些比较好的模式，已经能够露出一些端倪了。我们认为，在未来在这个社区商圈内可以形成新零售机会的这些店铺其实现在也已经在诞生，只是还没有那么系统化。

      给大家一个建议吧，新零售在社区商圈里面的机会可能会更多，竞争相对来说会小一些。

      最后说一个可能大家会觉得比较有价值的，就是能够成功的。我不说盈利，原来写的是盈利的模型会是什么样，就是在新零售的板块里面可能会走得比较好的，走得比较远，能够持续盈利的这个模型。我在这里面带着大家，我们一起进行一个思考。

      首先．我觉得这几个特征首先一定相对来说面积比较小，这个我觉得是根本。

      第二．这个模型里面尤其是做零售模型里面，空间库房面积的占比要有控制。现在回过头来说，家乐福、沃尔玛现在全都在关店，都在有节奏地退出，就是原来的那种卖场的那种布局。我们现在提到市场，就是它对库房面积要求那个占比的比例实际上是偏高的，这个时候就会面临一个问题，我花这么大的价钱租了一块场地，它们原来的第一轮的红利期的时候它们不觉得，因为它们第一批拿的那个厂都是非常便宜的，一两块钱一平米的都有。但是10年、15年这一轮过去之后，现在再续租的时候吓一跳，会发现我花这么高的租金，租回来的场地我要搁出去1/3做库房，你想想这个东西怎么可能打的回来，所以说第一个可能场地会比较小，有控制。库房在里面就是非营业面积在里面的占比要有一个比较良性的规划。

      第三．一定是对人力尤其是基础的劳动力依赖比较小，相对来说用人的人工占比比较少。

      第四．销售规模必须可扩展。刚上来的时候，我说传统的商业模式选址决定销售规模，剩下其他的手段都是在要效率在控成本，大家还记得那个问题。但是新零售店铺里面它的销售规模可扩展的，不是说我开在这了，就只能以这个位置带来的这些来客来决定我整个生意规模，这恐怕也是盒马做这件事最大的一个底气的来源，就是它线上的那一部分，可以扩展。

      现在最优秀的新零售企业能做到一个什么程度，我跟大家分享一个概念。就是现在目前盒马鲜生店铺里面销售最好的，在线上已经可以做到线上日均5000单的水平。在一个店里面，线上一天就可以贡献5000单，也就是说已经基本上达到甚至超过线上线下订单一一已经超过了这种水平，也就是说给大家给大家一个新的暗示，如果你运营得好，你在这方面的能力强，你是可以通过线上线下的这个能力扩张你的销售规模，可以判断什么程度扩大到一倍的情况，所以说以上四点同时具备，其实大家可以去带动他们去进行一个思考，然后再加上我们前面也探讨过跟大家分享过有没有硬场景就是要有保证基础来客的东西，就把这些东西在植入进去。还讲了什么？还讲了客单价对吧？CBD面馆的故事对吗？还要掌握你卖什么样的商品商品的客单应该覆盖到哪一个层面，最终得到的这个利润它有没有可能覆盖成本等等。

      以上的四点，加上硬场景，加上定价、商品结构等放在一起，我相信如果是这个行业有很深洞察的朋友，你基本上心里是有一个模型的，我就在这里面不去把它完全点破去呈现，这个模型实际上就是我认为下一步在新零售这个板块上可能会比较有作为的一种一种模型。

      最后是一句话的分享。这句话是——零售是对人性洞察的竞争。

      我举个例子，我们现在很多，大家意识上认为是零售商的或者说做零售的这些商家，其实他不是真正意义上的做零售，实际上都是商业地产。就包括比较早期的在线上的电子商务巨头，其实我认为也只是在做线上的商业地产。比如说最早期的淘宝平台，你说它是什么，它把流量拉进来就变成在线上，形成了一个有客流的街道，然后它来制定规则，去为街道里面的每一个商户去分配流量，然后按照拿到流量的多少去收取费用，实际上就是把线下的商业地产线上化。

      但是今天淘宝和天猫越来越像一个零售商，依托大数据在抓用户的行为，在差异化的推送。实际上，它是在对人性在进行洞察和思考，他在通过对人性的这种把握来形成更多更大概率交易的这种可能。我们在线下也看到过很多这样的例子，可能像沃尔玛这样的体系，他是实实在在地做零售，他卖什么东西，卖多少钱，怎么前列，哪个在前，哪个在后，整个的这一套大的逻辑全部都是对人性的思考、人性洞察之后的一个一个呈现。

      未来在新零售里面，这里面最后给大家举个例子，比如说我们传统超市，你进去的时候你会发现最高频的东西普遍在这里面。大家回忆一下，比如说水果生鲜一定在里面，比如说每家都便宜的鸡蛋一定在里面，因为它需要你进去给它走一个贡献出来。它希望每一个进店的用户都会充分的在里面去贡献。但是所有的新零售店铺你会发现最高频的东西全都在门口，你看所有的销售店铺水果最高频的东西一定是一进门正对着就是水果，然后你进来你就选，选完了，之后我也支持你，你不一定非要出去转一圈。比如说超级物种，我进去之后我进去跟他学，效果全是我就可以在那个无人的收银机，自助完成交款就可以走了。

      它不怕你不在里面逗留，它要的是对人性极大的满足，他希望你到这儿，你可以有不一样的极致的体验，就像以前大家宁可在街边在那个小的便利店去买一瓶水，你很清楚旁边的这个超市里面这个水可能比它便宜一块，但是你不能接受转那么大一圈再排队收银出来，然后买这个。水虽然很便宜，但是未来这些东西可能都会发生改变，这就是现在的这些零售人新零售的这些从业者，他们开始重新对人性进行洞察和审视，并且做出判断之后，希望能够对新一代的用户核心的用户习惯做出一个前所未有的极大的一种满足，从而来赢得这场竞争，所以最后一句话是跟各位分享的零售，是对人性洞察的竞争。

      以上是我今天的一个分享，谢谢！