零售多元化 轻资产的商业模式盛行

对于传统鞋服行业来说，现在正是产业转型升级、全行业艰难适应新经济的阶段，多家行业内上市企业出现亏损、重组甚至关店情况。整个鞋服行业业绩状况不佳，男装行业亏损尤甚。就是在这样的形势下，以男装经营为主的海澜之家逆势疯狂开店，2016年的公司营业收入和净利润分别实现增长，营业收入达170亿元，净利润实现亿元，分别同比增长%和%。

      另据海澜之家披露的2017年第一季度报告显示，海澜之家2017年一季度营业收入亿元，同比增长％；归属于上市公司股东的净利润亿元。同比增长％。报告期内品牌门店数量合计5345家，净增加102家，其中新开店217家，关店115家。

      而在2017上半年服装上市公司市值排行榜中，海澜之家以亿元的总市值高居榜首。

      毫无疑问，在行业面临寒冬的情况下，海澜之家逆势交出了一张华丽的成绩单！

      海澜之家的逆势崛起一方面固然是由于它在国内服饰消费需求的快速分化中聪明地选择了最具规模增长潜力的细分市场，另一方面也正是因为它恰当其时地顺应了国内服饰产业链组合模式的渐进演变趋势。海澜之家模式未必值得国内其它服饰企业效仿，但剖析其模式背后的严谨逻辑、模式未来面临的系统威胁以及未来可能的演绎路径却势必能够为国内企业的商业模式重构与创新提供更多的启迪和思考。

      一、叫板优衣库

      近两年，海澜之家叫板优衣库的声音不绝于耳。事实上，海澜之家沿袭至今的“男装自选”门店管理模式，的确有优衣库的影子。

      这源自2002年初海澜之家创始人周建平的一次日本考察中，对优衣库“自选量版式购衣”概念的心生好奇。彼时的优衣库尚未引入中国，周建平对其店里配色鲜活、款式多样的货品着了迷，并总结出类似优衣库的日本服装连锁模式三大优点：衣物按性别、功能整齐分区，店铺布局一目了然；同款式衣服可提供多种配色选择，设计贴心；架上货品尺码齐全，顾客自行购物不会被导购“贴身紧逼”。

      那次日本之行，改变了周建平以往对服装零售的认知，暗下决心将“优衣库模式”带回国内。

      2002年9月，量贩式男装品牌“海澜之家”首个门店南京中山北路店开业。此后，致力于成为“男人衣柜”的海澜之家，逐渐从沉闷、单调的男装市场脱颖而出。每家卖场内，从商务正装到休闲装款式一应俱全，消费者可在心仪货架区随意挑选，并按不同花色、尺码自助试穿，摒弃了“导购盯梢”的销售模式。只有你有需求并按响货架旁的提示铃后，店员才会提供服务。

      随后十余年，海澜之家不停跑马圈地。2014年年末，门店数量已达3300多家，遍布全国31个省，覆盖80%以上县、市，实现营收亿元；并顺利借壳A股上市，以600亿市值跃居“中国纺织服装第一品牌”。2015年，当各大服装上市公司纷纷将资金投向其他领域以分散服装单一主业风险时，海澜之家仍未停止扩张步伐，门店数从2014年3716家再度增至2015年3990家。

      “天天想转行，永远做外行！再普通的产业，只要站稳龙头就会有商业回报。”秉持这一理念，周建平一直丝毫没有产生“跨界”的念头，也使海澜之家成了服装业整体萧条下为数不多专注主业却活得滋润的实体品牌。
     
      看似激进的扩张背后，掩藏的是周建平更为“疯狂”的野心。

      “和优衣库拼了!”周建平曾在海澜之家投资者见面会上公开叫板。此言一出，众人哗然！周建平只得向媒体解释：“一是优衣库主打男女基本款，但海澜之家在商务西装外，也提供日益多元化的男装休闲服饰，且定价平民化，顾客群与优衣库存在交叠；二是原本主打一线城市、多在大型商场内开设专卖店的优衣库，已宣布未来大力拓展二三线城市，而这正是海澜之家的主要客源地，势必与我们构成竞争。”

      二、经营策略

      精准的目标客户群

      对于一个服装企业而言，占领全部市场份额是一件艰难的事情，因此，大家一般都会将客户细分，然后选择其中的一个或者几个群体进行定位。海澜之家有一个广告打的十分响亮——男人的衣柜。从这里我们可以看出，海澜之家的目标客户是男人，更准确地讲，是25-45周岁、年收入范围在5-10万元之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。合理制定产品价格，坚持以获得正常利润为定价目标。它的每套西服的价格只在480—1680元之间，比同档次类似品牌西服的价格低很多，完美实现了“高品位，中价位”的品牌理想。

      丰富的产品种类

      男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上节省时间。已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、jacket、大衣、羽绒服、针织衫、衬衫、T恤等，还经营配件，包括皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有。产品涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。每一家门店陈列展示的男装产品品类丰富，入店消费者可以买到全套的服饰，充分的迎合了中国男士的消费习惯，节省时间的同时简化决策。

      “无干扰，自选式”的服务方式

      海澜之家摒弃传统的“人盯人”的导购模式，给消费者提供了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。服饰产品按品种、号型、规格分类陈列，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。正是这种轻松、方便的购衣体验，使更多的男性消费者愿意来海澜之家消费。同时，抓住男性购物直接、不爱过多讲价的特点，对于所有商品都是一口价，按照标签价格销售。此外，还坚持一年四季不打折、不降价，以维持品牌形象。

      托管式加盟，标准化经营

      海澜之家采取加盟模式扩张门店，但与普通的加盟方式不同，为了控制产品质量，加盟商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。具体操作上，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送……实行全国统一连锁经营管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务。

      三、商业模式

      轻资产

      海澜之家是典型的“轻资产”模式，将生产环节和部分销售渠道大部分外包或完全外包，自己经营的重点就放在品牌运营、终端渠道和供应链管理等环节上。抢占产业链、价值链制高点，进而编织起一条微笑曲线。具体操作上，海澜之家主要采用零售导向的赊购模式，将产品生产环节以包工包料方式外包给生产商，下游则通过加盟店、商场店和直营店销售产品。在货品最初入库的时候，支付给供货商的货款不超过30%，后续资金随着货品的实际销售情况，逐月结算。

      零售导向的赊购模式减少了海澜之家采购环节的资金占用，进一步促进了海澜之家的低成本扩张。由于海澜之家控制了销售渠道资源和品牌，在零售环节实现高性价比销售。

      联营

      海澜之家在上游没有自己的工厂，是请代工厂代工，所有的服装设计、样式，都是由供应商的设计师提供的，自己并不直接参与设计。但是，供应商的设计完成之后，要拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选，总部的设计师会根据当下流行的服装趋势，评估哪些款式设计可能畅销，再下订单。

      为了更充分的利用海澜之家的渠道资源，在门店摆放更多的适销品，减少滞销商品对渠道资源的占用，同时为了让供应商更负责任，更好保障产品品质，海澜之家与供应商签订附“滞销商品可退货”条款的采购合同，除不合格品和质量有问题的商品可退货外，还约定了一定期限后（一般为两个适销季节）依然滞销的商品可以退货。

      支撑海澜之家与供应商之间紧密合作的背后是利益分享机制，通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆绑在一起。这样一来，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，为提高动销率和利润率，必须了解市场流行趋势，与品牌方海澜之家无缝对接，生产适销对路的产品。当然，海澜之家也不当“甩手掌柜”，需要帮供应商提高动销率，提高专卖店的坪效。通过建立利益共享、风险共担机制，把供应商、加盟商和品牌方打造成利益共同体，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展。

      供应链整合

      自2012 年末开始，海澜之家在采购环节采取了重大的改革措施。海澜之家联合其主要供应商，与上游服装原辅材料提供商进行统一的谈判和议价，获得价格折扣后再由海澜之家的供应商同上游原辅料提供商分别签订采购合同，有效降低了海澜之家供应商的生产成本。另一方面，海澜之家在掌握了原辅料的价格信息后，能更有效地管控供应商成衣的报价，避免了供应商报高价影响了产品性价比的问题。

      采购成本的下降带来了销售价格的下降，从而刺激了服装销售量的大幅增长，而服装销量的上升又进一步带动了采购量的大幅增长，主要供应商的开工率愈加饱和，员工的熟练程度、原辅料的利用率、服装成品率等均有较大提升。该种规模化效应亦使得供应商生产成本进一步降低、从而海澜之家的采购单价得以进一步降低。采购成本的降低，为海澜之家在保持产品毛利率基本稳定前提下产品销售单价的下调提供了空间，海澜之家通过产品性价比的提高大大促进了产品的销售。

      海澜之家的采购模式，供应商的利益与海澜之家的利益紧密结合，结成了利益共同体，海澜之家可以充分利用供应商的服装生产资源。

      类直营

      海澜之家在销售环节主要采取所有权与经营权分离的模式，公司拥有门店的管理权，实际控制了销售渠道。加盟商虽然拥有加盟店的所有权，但没有门店的具体管理权，所有门店的内部管理由海澜之家全面负责。加盟店管理人员和营业人员的招聘、培训、录用、解聘和管理，管理人员和销售人员的报酬标准，在协议期内的铺货、补货和应季换货等具体经营活动均由海澜之家代加盟商具体管理，海澜之家实际控制了销售渠道,是一种类直营的商业模式。

      加盟商进入海澜之家分销体系，大约需要准备200万元左右的资金，其中100万用来承担店铺租金、水电物业、装修、工商税费、人员薪金和物流运输等费用，另外100万是交付给海澜之家的货品押金，可在5年之后归还。此外，每年固定交纳6万左右的管理费。海澜之家与加盟门店依据一定比例分配营业收入，每日都会结算。据公开数据显示，海澜之家加盟商每年的投资收益率大概能达到20%，按照业内的说法，它是“以做通路的方法，做服装品牌”，过去几年其关店率只有2%左右，远低于同行业其他服装企业。

      海澜之家没有设置各级代理，所有加盟商均就每个加盟店直接与公司签订《特许经营合同》，而加盟店已经直接面向消费者，形成了“供应商—海澜之家—门店—消费者”的最扁平化的销售层级，而最短的销售环节意味着最少的逐级加价。同时，海澜之家及其加盟店不承担存货滞销风险，在销售商品时，也不必在商品价格上增加库存风险溢价。由于海澜之家减少了销售环节和库存风险溢价，可以降低商品零售价，最充分地给消费者让利，而商品的高性价比又能够促进商品的销售。

      在海澜之家的加盟模式下，对加盟商没有服装行业从业经验的要求，加盟商实际上只需要承担加盟租金或折旧和相关费用，不必具体参与加盟店的管理，从而大幅降低了加盟门槛，可以最大程度的利用社会资源，加速海澜之家营销网络布局。这也是海澜之家每年可以快速开店的原因。

      综上所述：海澜之家具有创新性的经营模式充分整合了整个产业链的资源，供应商、加盟商和海澜之家的利益均与产品的最终销售直接挂钩，产业链各方在承担有限风险的情况下，以零售为导向建立了合作共赢的关系，所有的资源都配置于促进商品实现最终销售上，各司其职、各获其利、共同发展，形成产业链的良性循环。

      海澜之家具有创新性的经营模式充分整合了整个产业链的资源，供应商、加盟商和海澜之家的利益均与产品的最终销售直接挂钩。

      四、未来发展

      海澜之家模式面向未来的持续生存挑战

      个性化消费升级与极致化超限竞争正在促使中国服装消费进入一个全新时代，让包括海澜之家在内的那些在过去同质化消费市场依靠产能规模、渠道扩张和品牌知名度推广获得成功的品牌企业面临着持续生存的的危机与挑战：

      个性化消费时代价值定位的单一化

      个性化需求取代同质化需求、专业化消费取代从众化消费，互联网所创造的信息对称与商品选择的无限多样性正在使个性意识觉醒的顾客对各类服饰产品的理性价值产生了近乎完美的苛求。他们既要求世界领先的时尚性、又要求款式的快速更新与极高的性价比（于是产生了Zara），他们既要求穿着的舒适性、品质的稳定性，又要求购买的便利性和较高的性价比（优衣库），他们既要求品牌的奢侈尊贵，又要求极致的店铺体验与可以承担的价格（MK）……同样，海澜之家过去的消费群体在基本的质量要求之余也越来越开始对服装提出新的要求，他们希望着装更加得体、面料更加舒适、款式更加个性、门店最好还能提供良好的体验与人性化的服务，当然，这一切都还得建立在它一如既往的保持性价比优势的基础之上。作为以基本款为主要特征的国民男装品牌，消费的全面个性化升级无意将会给海澜之家带来价值定位的系统化挑战。

      超级竞争时代竞争模式的传统化

      由同质化竞争与破坏性创新叠加的超级竞争正在成为中国服装产业竞争的新常态。一方面，以规模和知名度为核心驱动力的同质化增长模式使得国内服装企业对产能规模、门店数量、广告资源等各项要素资源的争夺趋向白热化，促销战、价格战、人海战术更是成为企业招揽顾客和刺激购买的常规化手段。另一方面，各种植根于新兴模式从而彻底颠覆传统竞争壁垒的破坏性创新层出不穷，尤其是互联网生态下个体顾客的标签化和长尾细分的实现、试错成本的趋零和反向定制的实现、品牌营销的精准化和渠道的扁平化使得各类新兴品牌有机会通过创新商业模式来深耕个性细分市场，依靠个性需求的深度满足和极高的性价比优势成为细分顾客心目中的专属品牌。裂帛的小众品牌定位与韩都衣舍的试错式产品开发机制都是这方面的典型例证。它们对国内服装产业的竞争规则进行了重新定义，传统企业过去所赖以生存的核心要素已经非但不能继续成为企业未来的竞争力，反而会可能成为需要企业花费大量精力去处理的长期负债。开店意味着亏损扩大，关店代表着业绩下滑，如同过去的李宁、安踏一样，过去几年进行门店疯狂扩张的海澜之家或许在不远的将来也将面临这种模式转换的悖论与阵痛。

      从百亿到千亿，海澜之家未来之路如何演绎

      海澜之家的成功在于它通过新型产业链合作模式的构建实现了以“性价比”、“品质感”和“解决方案”为核心的组合价值创新。但并不彻底的价值创造仍然决定了其现有模式仍然只是帮助企业在成长期实现低成本、低风险的高速扩张的过渡型商业模式，未来继续深化企业对产品研发、设计、生产供应等环节的产业控制，并对企业的渠道终端体系进行进一步的改造，是海澜之家实现顾客价值完美交付并成就真正伟大服饰平台的必由之路。
     
      重点投资研发环节

      在这个顾客需求逐渐苛刻的年代，产品质量保障已经成为服饰消费的基础性需求，顾客更加重视的要么是风格化的时尚设计要么是轻便舒服的穿着体验。对于大众风格定位的海澜之家而言，如何效仿大众服饰的鼻祖优衣库，始终通过对面料、内芯等原材料的功能性研发保持产品舒适性的持续领先，将是企业未来继续深化“品质”定位、保持与提升产品竞争力不得不考虑的战略举措。

      提升时尚化设计能力

      面向大众服装消费的时尚化个性升级，质量大众品牌全球领导者优衣库也开始推出风格化的设计师系列，寄希望于通过部分款式的时尚化、潮流化来迎合年轻一代消费者的需求。从门店呈现效果来看，位于优衣库大店一角的时尚化款式区的加入也确实给传统以清一色基本款为特征的传统形象带来一抹不同以往的亮色。同样，面向大众化质量市场的海澜之家也应当在时尚化设计能力上进行强化，以产品的年轻化、时尚化与品牌宣传的个性化形成互动，促进品牌面向未来的个性化升级。

      深度控制生产供应环节

      即使固定盈利分成模型使产品的总体交付成本达成了最优，但诸多产业增值环节的存在仍然使得这种成本最优实际上是对现有模式的一种妥协。为了保障提供“最高性价比”的商品，海澜之家是否需要效仿同样以性价比著称的ZARA，实现对生产供应环节的更深层次控制，彻底消灭各个产业链增值环节的冗余价值，同样是海澜之间需要思索的命题。当然，为了提供“一站式解决方案”，海澜之家未必一定要亲自涉足多样化产品的生产环节，通过投资参股等方式进一步加深与现有供应链合作伙伴之间的关系可能是海澜之家的最佳选择。

      改造渠道终端体系

      如同海澜之家的品牌口号“男人的衣柜”，一站式解决方案是海澜之家为顾客提供的重要价值，简而言之就是为顾客提供男装搭配与购买的便利性。但这种基于实体门店的便利性提供如今显然受到了来自互联网的严峻挑战，大众风格男装服饰体验价值的缺失未来可能将更进一步加剧互联网模式对于海澜之家现有渠道体系的冲击。Trunk Club等“按月订购”模式能够根据顾客的穿衣风格提供量身定制的服饰搭配建议和全系列服饰的定时配送与试穿，它所提供的便利性是否比海澜之家更进了一步呢？同时，海澜之家过去的门店数量驱动型增长模式未来将面临日益高昂的渠道成本，要想在彻底消灭中间流通环节的互联网品牌面前继续保持极致的性价比优势，同样需要海澜之家对现有的渠道终端体系进行彻底的改造。

      在传统的全产业链一体化经营模式和简单的非完全一体化分包经营模式之外，海澜之家为国内服装服饰企业提供了产业链组织模式构筑的另外一种思路。海澜之家模式设计的出发点以及成功运转的核心都在于其对理性顾客价值的组合创新，但现有的模式仍然是一种过渡性的模式，因为它对顾客价值的创造并不彻底。只有继续深化对产业链重点环节的控制，并对部分环节作出相应的改造，实现顾客价值的完美交付，海澜之家未来才能够真正成为中国服装产业新时代的领军企业。